企業資訊化的策略及ERP的實施(轉)

urinator發表於2007-08-01

企業資訊化的策略及ERP的實施

http://www.226e.net/article/13/Article6296_1.htm


介紹了ERP的管理思想及其實施出現的問題和應對策略。
企業資訊化的第一步應該抓基礎管理資訊化。首先，通過企業基本資源的資訊化，建立和改造企業的基礎管理；第二步是企業資源計劃（ERP），降低管理成本和提高運營效率，整合業務處理；第三步才考慮企業間的合作，利用外部資源，進行供應鏈合作，使得業務效率最大化等。最後，才步入電子商務時代，形成一個更為廣大的電子商務社群，最大地增值、不斷地創新、協作地商業運作。
我國的企業發展資訊化已經20多年，有很多失敗的案例，導致了數以億計的浪費。其原因就是不從根本做起，沒有解決基礎管理的問題，一味從技術的角度去考慮資訊化的問題，忽視自身的實際狀況和持續承受能力。
因此，資訊化建設必須由以下四方面的策略考慮:
發展目標資訊化一定要總體規劃，分步實施，否則既不能為業務帶來好處，又不能為新的增長創造條件，可能最後造成很大的浪費。
管理模式管理和資訊建設規劃要同步做，努力建立一種集中分散式的管理模式。所謂集中分散式，就是既要把一部分權力集中起來，進行有效控制，又要讓各個點能夠靈活地分散經營。再次，就是重視跨行業的協同模式，企業和供應商、和客戶、和投資者、和科研單位之間的協同模式是否進行了有效的組合。
企業的應用基礎，要充分考慮員工的業務素質、經理的管理素質、變革能力、整個外部應用環境等。
未來發展基礎，因為資訊化的投入肯定不是一次性的，需要考慮維護成本、持續投入、主流平臺等。

ERP管理思想及其實施

(一)ERP：現代企業管理思想
企業資源計劃(ERP)是90年代初期由美國著名的諮詢公司首先提出的，它是在物料需求計劃(MRP)和製造資源計劃(MRPⅡ)的基礎上發展起來的更高層次的管理理念和模式。從MRP到MRPⅡ，再到ERP，每一次進展都是重大質的飛躍，卻又一脈相承，前兩者已成為ERP的應有之義。
首先，ERP是供應鏈管理的資訊整合系統。
第一，在整個ERP系統中，供應鏈系統是整個企業執行的基礎。它將企業流程看作是一個緊密連線的供應鏈，鏈上的每一環節都含有“供”與“需”兩方面，包括採購及外協子系統、生產計劃及執行子系統、質量管理子系統、裝置維護子系統、物流及庫存管理子系統、銷售及分銷子系統。實施過程中，ERP系統涉及到採購管理、銷售管理、生產計劃、財務管理、成本管理、人力資源管理、客戶關係管理，甚至知識鏈管理。具體涉及到供應商、製造工廠、分銷網路和客戶等。
供應鏈中除了“物流”、“資金流”、“資訊流”外，還有“增值流”和“工作流”。在加強對資金流和資訊流的控制之下，供應鏈管理要上升到對價值鏈的控制，其本質是增值鏈，ERP要提供企業分析增值過程的功能。可以說，現代企業管理在外觀上追求利潤，內涵則是追求企業資源的合理高效利用。
第二，ERP同企業業務流程重組密切相關，兩者的結合是必然趨勢。為提高企業供應鏈管理的競爭優勢，必然帶來企業業務流程、資訊流程和組織機構的變革，而系統應用程式的使用也必須隨企業業務流程的變化而相應調整。在此種情況下，傳統MRPⅡ對環境變化的“應變性”才能上升為ERP系統通過網路資訊對內外環境變化的“能動性”。
第三，ERP採用了計算機和網路通訊技術的最新成就，除了普遍採用的圖形使用者介面技術、SQL結構化查詢語言、關聯式資料庫管理系統、物件導向技術、第四代語言／計算機輔助軟體工程、客戶機／伺服器和分散式資料處理系統等技術外，還要實現不同平臺互操作，採用適用於網路技術的程式設計軟體，以加強使用者自定義的靈活性和可配置功能。因此，在功能上，除了傳統的製造、供銷、財務功能外，它還支援物料流通體系的倉儲運輸管理、線上分析處理、售後服務及質量反饋，支援生產保障系統的質量管理、裝置管理，支援跨國經營管理，可滿足不同地區、各類工廠、多語種、多幣制的要求，支援遠端通訊和電子商務及資料交換，支援工作模型的動態變化，支援企業資本運營管理及標準管理等。當然，ERP的基本應用物件仍是製造業。
因此，ERP是承載先進管理思想的媒體，是先進管理哲學、理論和方法的軟體封裝，是企業業務流和多維資訊的高度整合。ERP不僅面向供應鏈，體現精益生產、敏捷製造和同步工程的精神，並必然結合全面質量管理以保證質量、使客戶滿意，結合準時生產以消除無效浪費，結合約束理論來定義瓶頸環節、消除制約因素。
其次，ERP使企業競爭有了新的涵義。在實踐中，企業和其銷售代理、客戶和供應商的關係，從簡單地業務往來物件成為利益共享的合作伙伴關係。這是現代管理觀念的重大轉變。這種合作伙伴關係組成企業的供應鏈，成為“精益生產”的核心思想。當企業的基本合作伙伴滿足不了企業特定產品的生產要求，企業就會“同步”組織一個短期供應鏈，進行“敏捷製造。因此，當前企業的競爭不是企業間的競爭，而是一個企業的供應鏈同競爭對手的供應鏈間的競爭。
最後，ERP提供了一條明晰的工作思路。在企業管理之中，首先要確定企業的經營目標是什麼，而不是走一步看一步，生產什麼賣什麼。如今企業必須結合市場來確定自己的經營目標。這裡包括要認識現今的市場概念以及市場現狀，具體到企業根據這個市場來生產什麼、生產多少、什麼時間生產，從而細化並體現到企業的生產計劃之中。下一步，企業必須估算完成目標需投入的資源，這些資源包括物料、資金、裝置、技術及資訊等。接下來，對照設立的目標，企業必須對自身的資源狀況作出分析，現有多少庫存、有多大的裝置生產能力、有多少資金儲備等等，在此基礎上可看出企業還缺少什麼資源。那麼就會產生另一個問題，如何保證短缺資源的供給，可具體到採購、生產的每個環節。由此，企業可進入到執行控制以及財務核算的流程，並對照目標不斷進行調整。
一句話，通過引進ERP軟體系統，最重要的是引進了新的管理思想和改進生產計劃與控制的模式。

(二)ERP問題分析
1、決策問題
在戰略規劃上，每個企業都應有一個長期的IT系統規劃，在此基礎上明確ERP系統的實施範圍和內容，缺少IT支援的ERP專案將隱含著巨大的風險。因此，在專案準備時，就應選擇好硬體和網路方案，選擇好ERP系統和評估諮詢夥伴。另一方面，應用ERP不是一般意義上的企業資訊化建設，也不應只看作一個簡單的計算機硬體、應用軟體和網際網路系統的建設，否則它的實施將缺乏戰略意義。應用ERP須結合企業自身的特點，對ERP專案進行需求分析，認真研究ERP的作用、特點及其適用條件和範圍。在短缺經濟條件下，企業拼命爭技改、搶專案、搞基建、換裝置，導致製造能力大量過剩，銷售和供應能力則很弱。
在決策問題中，特別應提到選擇ERP軟體的問題。
首先，許多企業實施ERP系統只因為別的企業也在運用。軟體選擇並不只是技術部門的事，必須要有業務人員和高階管理人員的參與。軟體選擇問題就源於企業沒有定義好自己的需求，也沒有恰當評估要選擇的ERP系統，當兩者不能匹配時，問題就產生了。缺乏明確的實施期望和企業目標是導致ERP實施失敗的根本原因。
其次，ERP軟體本身也存在許多不足。國外的ERP軟體較成熟，系統整合性好、穩定性強，容易滿足企業的需求程度，而國內的ERP軟體則本土化些，較符合中國的會計制度。選擇必須要深思熟慮。
最後，ERP系統還有一個客戶化的問題。各類企業的生產規模和型別各不相同，特別是中國企業和國外企業相比，企業管理機制不同，人員素質差別較大，國外的ERP軟體對於中國企業就有一個國情、廠情的問題。企業的變化是絕對的，ERP系統必須具備良好的柔性，能夠方便使用者二次開發，否則企業套上的就是一副枷鎖。在二次開發前，企業還要慎重考慮、認真分析，在修改軟體和改革企業現行管理制度上做出選擇。
由此可見，企業減少決策問題，就要明確企業的需求，明確管理要達到的目標，並看到實際管理中存在的問題；軟體選擇時要考慮系統的開放性及軟體對企業的適用程度，立足於企業當前和今後發展的需要；商品化軟體應有配備齊全的文件資料，以滿足使用者化及二次開發的需求；選擇軟體時還要考慮供應商的信譽和實力，應有良好售後服務的支援；同時，企業原有資源在實施ERP軟體時應能得到保護。
2、實施問題
在ERP系統的實施過程中會碰到各種問題，主要有實施隊伍的組織、成本控制、質量管理和結果評價問題。
首先，ERP專案實施小組的成員應由具有豐富管理經驗的諮詢人員和企業中的管理人員、業務人員、技術人員組成，系統完全外包或僅由內部人員進行都會增加系統實施的風險。管理人員缺乏領導能力也是風險來源之一。在實施中協調各部門的工作、統籌安排所有參與人員、提高工作效率、避免扯皮現象則是降低問題的必要條件。
其次，要對實施成本進行控制。實施成本包括硬體費用、軟體費用、培訓費用、諮詢費用以及維護費用等。而總體如何合理安排費用，將成本控制在預算之內，降低成本，是企業要認真考慮的問題。
ERP專案的投資之大足以令CEO發慌，成本很難控制，並且企業往往會漏計其中的某些成本。第一，培訓費用是最難控制的預算專案，ERP培訓費用的不變規則是培訓費用和時間將遠遠超過你的預期，幾乎每個員工都必須學會一套全新的流程，ERP專案最重要的是強迫你在管理上做許多改變。如果培訓費用不到位，企業將在以後付出更高的成本。第二，ERP與企業其它軟體連線的整合測試成本也會被遺漏，連線工作消耗的時間和費用會超出你的預期。第三，資料的轉換和分析也需花費大量的資金，原系統中的資料必須修正到與ERP實施流程相匹配，資料更新將是一件繁重的工作，而且還需根據企業的需求進行分析。第四，諮詢費用將很昂貴，企業必須謹慎聘請諮詢顧問，並明確規定其應達到的諮詢目標。
最後，要對ERP專案的實施質量和結果作出評價。評價實施效果時，要對照實施目標，運用客觀的評價標準和科學的評價方法，不能忽略任何環節。特別在專案流程中，應健全ERP專案的管理體制和運作機制，採用專案管理技術對實施過程進行控制和管理，科學實施計劃、明確階段成果、嚴格成果稽核、通暢資訊傳遞，兼顧控制和效率。
因此，科學的實施辦法和程式是降低實施問題的主要方面。實施ERP專案時，要總體規劃、全面實施、模組清晰、重點突破、有序進行；要設立專項機構，最高決策人員要參加到領導小組中，並具備足夠權威和協調能力以及豐富的管理經驗；對ERP專案涉及的人員則要分別進行專案培訓，使管理技術和資訊科技有機結合；系統使用者化之後，準備基礎資料進行模擬測試是不可或缺的一個環節；走出磨合期後，系統就可以切換執行了。
3、其他問題
首先是安全問題。在安全管理上，普遍存在著不重視系統安全的現象。計算機系統存在被非法入侵的可能性風險。自然社會中則往往有意外事故或災難發生，如水災、火災等，這會給ERP系統帶來毀滅性的打擊。面對這些風險，企業應有周到的準備，在一開始就建立遠端備份和恢復機制。
其次是外圍問題。企業選擇的ERP系統如不符合政府法規或行業要求，會導致違規行為，問題由此發生；專案如不能按期完成，會導致股東、客戶及供應商的不滿，企業將承擔違約風險；當國內或世界經濟出現波動時，企業可能沒有足夠的資金來維持ERP專案，這需要企業對國際形勢和世界經濟具備前瞻性的預測能力。

企業實現ERP應規避幾大風險

現實中任何企業都不可能達到符合ERP系統所要求的理想狀態。因此，企業在考慮實現ERP之前，必須充分認識其中蘊含的風險。

風險一：流程沒有進行重組
企業ERP系統應用成功至少需要對企業內部業務處理流程進行重組。導致ERP系統在實踐中效果不理想的原因主要有兩個，一是系統太複雜煩瑣，無法與企業現有的管理體系相匹配，二是系統的應用過程脫離了企業的控制範圍。
在實際的管理工作中，由ERP系統提供的對企業經營活動起作用的資訊數量，取決於如何規劃設計企業的生產和服務流程。也就是說，流程越複雜，越需要大量的系統和資訊。相反，通過一個設計合理的價值鏈，流程會變得非常簡單，而這種價值鏈比ERP系統要便宜許多。許多企業沒有意識到這一點，他們放棄了經過多年實踐證明是非常有效的價值鏈管理方法，卻盲目相信並採用風險極大的ERP系統，結果得不償失。

風險二：過於把責任下放給技術人員
一旦企業採用了ERP系統，就會過分依靠系統軟體而放鬆管理，此時高層管理人員最普遍的做法是將更多的責任交給技術人員，因為他們相信系統會幫助其實現企業目標。
但是，管理人員關注的焦點是企業的目標和日常事物，而系統技術人員關注的是程式，雙方都對各自領域外的知識不熟悉，無法溝通。就ERP系統開通一項來說，技術人員出於好意，會不斷地在系統中增加新的內容，使得系統越來越複雜，離開通時間越來越遠。據專家統計，至少90%的ERP系統的失敗原因是要麼超過預定時間，要麼超過預算。

風險三：是否認真進行資料準備工作
ERP系統的執行依賴資料的準確、及時和完備。可以說資料準備工作是整個系統實施過程中頭緒最多、工作量最大、耗時最長、涉及面最廣、最容易犯錯誤且錯誤代價極大的一項工作，所以一定要提早進行並認真對待。
ERP使用者在實施ERP過程中，最好分模組進行。這樣，雖然會把實施週期拉長，帶來區域性和整體的暫時脫節，但能大大降低工程風險，從而提高ERP實施的成功率。由於企業內的相關問題不能同步發現，如果採取同步解決的方法會使部分模組不能充分發揮作用。企業應該採取一次規劃，分步實施，重點突破，效益驅動的原則。

風險四：軟體選型是否成熟
一個優秀的ERP軟體必須適應企業不斷改革創新過程中的變化，如管理模式、銷售模式、生產模式等，軟體是可配置的，通過各種引數的設定來實現企業的各種需求。所以，企業在選型的過程中，切忌避免自身開發和一些ERP廠商吹噓的所謂號稱定製開發的軟體，一定要選擇成熟的有大量成功使用者的ERP軟體，只有杜絕了風險的源頭，才可以杜絕很多其他附帶風險。

風險五：是否先檢查過公司的結構
ERP系統不能支援鬆散的組織，必須明確界定公司整個組織架構與營運目標，因為系統執行後，公司架構就無法中途改變。這個組織包括企業領導者、外部顧問、企業流程再造主體和再造團體。要求ERP系統中的每位成員能充分了解流程再造的範圍，仔細分析現有流程不合時宜之處，同時在擬定新流程之前，要明白企業未來的發展趨勢。

風險六：培訓是否到位
培訓是成功實施ERP系統的重要因素，培訓只限於產品具體功能是遠遠不夠的，應該給予企業員工一般管理概念的培訓。培訓應該是兩方面的：第一是教育，是有關觀念、知識結構的提升，讓員工接受新觀念、新方法；第二才是有關操作技能的改善。

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