中小型企業ERP實施策略小探(轉)

中小型企業ERP實施策略小探

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目前，全國工商註冊中小型企業數佔全部註冊企業數的99%，中小型企業工業總產值和實現利稅分別佔全國的60%和40%左右。所以說中小型企業不但是經濟結構中的熱點，同時也是值得關注的ERP應用的潛在空間。對中小型企業實施策略的研究，將有助於在中型企業中增加風險意識，積極防範風險，加大ERP實施成功的概率。


在我國經濟構成中，中小型企業佔有十分重要的地位。目前，全國工商註冊中小型企業數佔全部註冊企業數的99%，中小型企業工業總產值和實現利稅分別佔全國的60%和40%左右。同時，中小型企業經過成長的種子期與初創期後，大部分企業已經有了穩定的產品、專案，進入成長期後，原有的管理模式將不再適應企業內外環境的變化，企業迫切需要藉助資訊化手段在企業內部形成更為規範的決策、執行與監督制衡的治理結構，以更為有效地推動企業快速、高效發展。所以說中小型企業不但是經濟結構中的熱點，同時也是值得關注的ERP應用的潛在空間。對中小型企業實施策略的研究，將有助於在中型企業中增加風險意識，積極防範風險，加大ERP實施成功的概率。

一、中小企業的特點

①管理機制的變化
中小企業在成長過程中，有的企業歷史較長，沉澱也較多；或者是由原來的家族企業發展而來，管理上較多的帶有“人治”的意識，企業會很明顯地感覺到發展過程中的瓶頸。一方面，企業在發展初期會有一定的管理經驗與業務資料的積累，企業想有借鑑的保留；另一方面企業管理者希望藉助某種方式進一步完善企業的治理機制，為企業的進一步發展打下良好的基礎。

②資訊化基礎較弱
由於企業剛開始還沒有意識到資訊化的重要性，很多企業甚至還沒有專門的IT部門，資訊化的現狀往往是各個部門可能執行於不同平臺，無法很好地整合在一起，系統維護往往由各個部門自己解決，或由某個部門的業務人員兼任。如此的應用現狀造成系統的出錯概率增大，資料反覆錄入，工作效率低下。

③資訊化建設缺乏規劃
由於缺少專業的複合性人才，很多企業的資訊化需求不是很明確，往往不知道什麼時候應該搞資訊化，該怎麼上，如何進行等，對未來的發展也缺少規劃，心中沒有底。由此造成想上又不知道怎麼上，面對種類繁多的軟體市場，更是“亂花漸欲迷人眼”，由於缺少系統的分析與規劃，在資訊化道路上往往走了不少彎路。企業為了規避風險，剛開始的投入不會很大。

④管理思維慣性
雖然中小企業在發展過程中感覺到瓶頸，但他們並不希望剛開始選擇軟體時，就被要求過多地改變自已一貫的流程習慣和管理思維方式。他們會在資訊的整合、管理的控制力度與有效性方面關注較多。

⑤人力成本低，管理水平提升的要求不迫切
雖然經過了多年的發展，中小企業的人力成本還是相對較低，很多重複簡單的工作可以找到大量的低價勞動力來完成，對很多國有企業來說上了ERP，人員削減的壓力更大，相對於動則上幾百萬還不能知道確切效果的ERP投入，用一些廉價的勞動力更讓企業覺得放心和易於控制和掌握。

二、實施策略

“丹丸對症藥為酒，詩賦怡情書訪醫”--合理定義需求

企業在上ERP專案前必須清楚企業自身的現狀，明確引入ERP專案的目的，這樣選型和實施都會做到有的放矢。

一般來說，普通使用者是管理方面的專家，而不是ERP的專家，在ERP廠商的投標書和售前諮詢顧問鍥而不捨的“洗腦”面前，很快會找不著北。這樣是很危險的，選擇一個好的ERP產品是實施成敗的關鍵，使用者必須堅持以自我為主，不要被搞暈了頭。以經驗來說，以下兩種對待ERP實施的態度是值得借鑑的：

請把你要為之付費的ERP產品看作是“工具的ERP”。

從使用者的角度來看，ERP產品是拿來用的，不是堆砌概念來唬人的。像你採購的其他東西一樣，要用來解決具體問題。

目前階段實施的ERP是你完成的第一步或者第二步，還不是最好的那個。

天才的愛因斯坦交給老師的作業是他做的最好的小板凳，所謂最好是和他以前做的那些小板凳相比較得來的。
　　
ERP實施與做板凳其實是一樣的，不要總想得到最完美的。在確定本階段實施ERP的具體目標和投入成本時，首先就要認識到萬能的ERP是不存在的。千萬不要被銷售代表天花亂綴的承諾搞暈了頭，你必須堅守己見，選擇適合自己的、在行業內成功使用的ERP產品。

對於迫切需要理順管理的企業來說，往往是在企業發展到一定規模後忽略了內部的一些管理，包括執行制度的建立、運作規程建立、企業文化的發展等，使企業陷入一種理不清的混亂狀態，對於這類企業上ERP目的就是為了藉助ERP的力量理順管理問題，藉助軟體功能來規範管理；對於迫切需要完善資訊管理的企業來說，由於企業在發展過程出現了內部統計資料滯後，跟不上市場的快速反映，重複統計工作煩瑣，資料出處不唯一，甚至誤導決策者，歸其原因就是內部資訊還沒有共享，這種企業上ERP的目的是先實現資料統一，再通過ERP資訊化和管理理念督促企業管理的完善和提高。所以需求定義時一定要將這些問題細化，明確實施次序、實施重點，對於中小企業而言，定義需求的原則是好用、實用，不要盲目追求“大而全”。

“大雪壓青松，青松挺且直”--核心專案小組的作用

ERP系統在企業中的實施必須有一個具有推動力的專案小組，核心成員在企業中要求是具有一定影響力的人員，並且具有較強的業務綜合能力、工作協調能力和領導能力，最好是全職的，只對決策層負責，如果核心成員歸屬於部門，在開展工作時會先考慮自已部門利益或受制於部門領導而必須服從本部門利益，這樣實施ERP系統時將會產生一定程度的不必要的管理上的妥協，而給系統實施增加人為的風險，以犧牲系統執行的有效性為代價。

其次專案核心成員必須具有必要地承擔實施壓力的能力。因為在專案的實施過程中，不可避免地會面臨職能部門的壓力，特別在系統實施的關鍵點，如動態資料切換、業務操作變化時，如果沒有堅定的意志，有技巧的釋放、轉化、協調這些壓力，其結果往往是妥協。必須明確在實施過程中，有些是可以妥協的，有些則堅決不可妥協，否則嚴重的後果將是前功盡棄。具有核心成員的高效的專案小組是實施ERP成功的重要保障，如果企業暫時沒有這樣的人員，也要注意在實施過程中配合軟體公司做好有意識的培養工作。

“借問酒家何處有，牧童遙指杏花村”-發揮實施顧問作用

對實施顧問在企業實施ERP系統中所應起的作用，有些企業往往走兩個極端。一是不相信實施顧問的作用，認為實施顧問對自己企業的業務不瞭解，問了也是白問。二是過份依賴實施顧問也是一種危險的傾向。對大多數企業來說，ERP軟體的實施剛剛開始接觸，在實施過程中，利用實施顧問的經驗，和對整體專案的把握，與實施顧問充分討論和確定現實可行並且合理的目標。這是保證實施成功的重要步驟。同時，企業在選擇實施顧問時，需要考慮實施顧問是否真正全過程地實施過ERP專案，因為只有這樣，對未來實施過程才會有很好的把握，和具有足夠的敏感性去分析可能出現的風險點。

“春江水暖鴨先知，正是河豚欲上時”-選擇流程改變的時機

對於中小企業而言，由於其管理基礎的約束，流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業流程，選擇存在問題最突出的環節或核心環節進行重建。全面分析不等於全面實施，試想，對於剛剛開始接觸ERP思想，資訊化程度還不是很高的企業，大面積地流程重組，決策者也不得不有所顧忌，因為管理者並不希望大面積的流程重組給企業帶來震動，以及對正常業務的進行產生影響。另一方面，我們也會發現這樣的例項，企業實施一套ERP軟體，光基礎資料的準備、業務流程討論就花了大約半年時間，等正式開始實施時，發現一些基礎資料已經發生改變，假如這樣的改變超過了一定的限度，其結果往往意味著對專案組成員的信心的打擊，剛開始進入系統的資料就不準確，而使系統變成了“垃圾箱”，流程改變也不可能得到支援。所以對於中小企業，宜採用邊實施邊調整的循序漸進的流程調整方法，不一定強調在實施之前先進行全面的業務流程重組

對於中小企業來說很重要的事情是要關注自己的長遠發展，站在時代和同行的前列，儘管現在可能覺得實施資訊化的要求不很迫切，在實施的過程中也會碰到這樣那樣的問題，但是決不能等到市場，客戶，內部管理，政策等等逼著你非上資訊化的時候才動手，那個時候就會感到來不及了！

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