ERP、BPR、SOP專案整合規劃實施(轉)

ERP、BPR、SOP專案整合規劃實施
筆者從事多年製造業管理整合專案規劃實施，特善於民企BPR(業務流程重組) 整合規劃的實施。早些時候偶爾上管理論壇。瀏覽了幾位網友或論壇“專家”相關 ERP&BPR&SOP專案整合規劃實施的高論。不由心中感慨萬千:中國這些所謂的“專家、精英”所涉及的BPR高論，確屬學院學術之例。由此可知，為何現如今的顧問行業舉步維艱了。

誤區之一>：ERP軟體的應用的前期BPR專案整合

ERP軟體的應用目的要求企業實施業務流程重組。從根本上來講，企業應用ERP的目的在於改善企業經營管理，提高企業經濟效益。這樣的一個最終目的就必然要求企業能夠藉助於ERP在企業中的實施應用，不斷地優化它的業務流程，使整個經營活動更加符合科學管理的要求。因為對任何企業來說，在它現有的業務流程中都會存在著一些不合理的地方，特別是民企,如果不能夠首先對企業這些不合理的流程進行徹底改造或補強，而僅僅是盲目地將原有的業務流程通過ERP軟體的實施進行自動化轉變，則ERP實施的效果可想而知。因為利用ERP系統使複雜或者不產生價值的流程自動化並不能提高生產力或提高業績，只會導致低效的流程和浪費。因此企業在ERP應用過程中一定要按照客觀規律，認真做好前期BPR專案整合。

誤區之二>：BPR專案整合

我國目前在ERP應用過程中出現的各種具有共性和普遍性的問題，在很大程度上與企業沒有認真做好專案前期準備工作有著必然的關係。培訓教育不能僅限於ERP原理和資訊科技方面，而應把相關科學技術都包括進來。企業需求分析不是一個簡單的問題歸類，而應直接指出造成這些問題的根源所在，以便有針對性地加以解決。業務流程重組要立足於根本性的思考和徹底的重組，也就是說要立足於企業管理創新，確保企業有一個科學、規範和嚴格的管理基礎BPR(業務流程重組) 整合規劃 的實施，首先作為專案策劃實施者必須將企業情況、經營性質、產業特性、人力資源素質、企業規模及企業文化等作前期周密調研。而後依據製造業標準作業流程（SOP）結合ERP的九大迴圈（營業收款迴圈系統、採購付款迴圈系統、生產存貨迴圈系統、人力資源迴圈系統、固定資產迴圈系統、財務會計迴圈系統、融資迴圈系統、經營決策迴圈系統、研發生技迴圈）、十六大分工。就專案企業業務流程進行診斷。

BPR(業務流程重組) 整合規劃實施的方法和步驟：

1、專案企業的診斷：BPR專案的前期診斷是必須的過程，從該過程去分析企業運營的各大相互系統。即九大迴圈系統的協作支援和完善性。在逐步將九大迴圈系統的作業分工結合SOP模式進行差異分析。具體如附表《XX公司BPR專案診斷作業分析表》該專案實施過程，整合策劃負責人必須將到企業調研專案及企業需配合的人力和運營檔案工具。作重點調查確保調研的真實可靠性。

2、專案的策劃實施效益分析：該過程作為專案策劃整合者，須組成專案。各系統成員研討、前期診斷之專案企業人的相關詳細資料。並一一作出未來實施之工作步驟及工作責任人員和作業人員工作內容。同時須作出建議企業改善措施及各實施步驟的階段性預估效益。具體參見附表《XX企業BPR專案實施估價分析書》以此來評估考核今後實施的真實性及階段效益性。

3、建立BPR專案方案的SOP（標準作業流程）系統明確專案組成人力配置及職責和專案實施的階段性差異調控.

以上 實施步驟和階段的前提有一個專案整合規劃者其必須具備ERP系統流程及標準作業流程（SOP）系統理念,否則就無從談起。

*筆者宣告：本文SOP的系統理念是指製造業管理整合[九大迴圈（營業收款迴圈系統、採購付款迴圈系統、生產存貨迴圈系統、人力資源迴圈系統、固定資產迴圈系統、財務會計迴圈系統、融資迴圈系統、經營決策迴圈系統、研發生技迴圈）、十六大分工]的標準作業模式。

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