對話在行人｜廈門航空：緊抓數智化轉型關鍵因素實現業財融合

馮雁凌：三年的疫情其實對全球的航空業來說都是百年未有的衝擊。從國際航協的統計資料看，全球的航空業三年虧損1800億美金；國內民航局釋出的資料，三年航空業累計虧損接近4000個億，這個資料相當於中國民航過去30年的利潤，所以是非常嚴重的一個衝擊。從廈航來說，一直秉持穩健的經營策略同時也採取了一些靈活措施，在三年當中總體保持了沒虧損、微利的狀態。今年整體行業處於一個快速恢復的階段。

在經營特點上，廈航處於航空業的第二梯隊，規模小但經營靈活；

在體制機制上，廈航是國內第一家以公司制執行的航空公司，從1984年成立時就以企業的形態去執行，始終有一種危機感和拼搏意識，強調穩健，追求穩定的發展質量；

在航線網路上，整體的定位是把廈門作為東南亞進出中國的一個小樞紐，同時隨著寬體機的引進和洲際航線的開通，也希望做一些從廈門到歐洲、美洲的連線；

在服務方面上，廈航也是有口皆碑的。國內4年前開始做航空公司的服務質量評審，廈航始終保持行業第一。2016年廈航榮獲第二屆中國質量獎，成為中國服務業獲此殊榮的企業。

馮雁凌： 最關鍵的在於對資料的認知理解和運用的能力。

航空公司其實是一個傳統行業，不像網際網路企業就是數字原生的，但航空公司的系統化程度非常高，機票的電子化在2005、2006年就全面普及了，所以在旅客出行營銷這個環節，已經有完全資料化的基礎，基本上90%的業務都有系統在監測，都形成了資料。怎麼開發利用這些資料，對於整個公司的效率運營及經營管理提升來說，都有非常大的空間，所以從個人的觀點來說，要對資料有一個充分的認識。

馮雁凌： 財務數智化與企業經營業績是高度相關的。對財務而言，生產資料就是資料，它源於生產運營中的各個環節， 財務基於資料的分析對經營決策來說非常關鍵。廈航在疫情當中能夠保持盈利，是因為對於經營資料有自己獨特的判斷，基於判斷建議執行部門在別人不飛的情況下去多飛，這給公司帶來了額外的收益。這是比較宏觀的資料應用，還有比較微觀的資料應用，比如說在疫情期間受疫情頻發的影響民航局政策規定航空公司不再收退票費，在這個情況下出現很多頻繁退票的行為，這個行為背後的動機可以去推測但找不到證據，財務團隊用一些演演算法去分析這些退票背後的原因，找到了一個作案團隊採用購票、退票的方式，進行信用卡套現，退票金額達到了4000多萬。所以透過資料的分析和運用，可以解決很多經營中的問題，財務團隊基於資料的分析和運用對風險防控起到了非常重要的作用。

馮雁凌：對廈航來說從1998年就開始做“業財融合”。1998年中國民航第一次發生虧損，大背景是亞洲金融危機，微觀背景是民航局不再限制航空公司，不再做價格管制，機票可以自由定價。當發生虧損的時候，肯定要先找財務，這時候航空公司的財務從後端轉移到了前端，要去服務經營管理、要到生產運營的前端了解業務過程，找到提升效率、降低成本的方式。“業財融合”是一家人各有分工、彼此協作，業務與財務都希望與彼此融合，所以 “業財融合”是企業經營管理過程中必然的一種形態。

馮雁凌：從認知上來說已經非常成熟，從具體的工作手段和技術提升上來說還可以進行提升。最關鍵是對於資料的運用，現在的網路條件、資料條件、演演算法條件，可以支撐去做很多原來做不了的事，基於資料的支撐工作還有非常大的提升空間。

馮雁凌： 數智化轉型是一個非常核心的戰略方向。廈航的使命是“幫助更多的人行走天下”，隨著現在整個航空技術的發展其實航空更多的是一個大眾化的服務。從航空公司的責任來說，希望透過管理，把機票的價格做得更低，真正讓更多的旅客能夠抬腳就上飛機。讓旅客有更便宜、更舒適、更便捷的出行選擇，要透過航空公司提升自身的管理來做到。