對話在行人 | 微乘科技：升級數智底座，從管控向“管理+服務”轉變

“重整成功的海航信管，是一家集金融、商業、製造、資產管理等多種業態的綜合性產業集團，為了匹配新的業務發展戰略，海航信管的IT體系，需要從原來的集團總部到產業到公司的三級管控模式，變更為管理加服務的模式。” 海航集團 （信管計劃）IT管理委員會委員李安正指出集團當前的IT管理轉型目標。

李安正 還有另外一個身份，就是北京微乘科技有限公司副總裁。實際上，微乘科技是海航集團(信管計劃)（以下簡稱海航信管）旗下授權指定的IT運營商，承載著海航信管的數字化轉型重任。

李安正分享了集團當前的IT轉型建設思路，“第一，我們要對原有IT基礎設施進行重構，打破豎井壁壘；第二，要建設一個統一的基礎平臺，在PaaS層面提供業務服務，以滿足管理要求；第三，要保持原有IT業務系統穩定執行。”

很顯然，打通集團跨行業、跨地域、跨生態的IT系統架構，才能更好地發揮協同效應，同時落地監管，從而達到數智化升級、創新發展的目的。正是基於這樣的原因，越來越多的大型央企開始成立旗下的數科公司，更好地以服務為導向，為整個集團內部甚至外部市場，提供IT管理和數智化業務服務。

本文希望，藉助微乘科技服務集團數智化轉型的領先實踐與模式梳理，來解讀當前大型企業數智化轉型的成功之路，以及數科公司推動行業數智化的創新探索。

“ 我個人覺得企業 數字化 的建設和企業業務的發展始終是要相匹配的。 ”李安正認為， 數字化 的發展，始終要匹配自身的業務情況，本質上仍然是業務的訴求，但如今變得更加融合、更加一體化。

對於海航信管這樣的超大型集金融、商業、製造、酒店、資產管理等多種業態集於一身的綜合性產業集團來說，統合原有各個產業不同發展階段的、各自獨立的IT系統，不是一件容易的事情。

李安正表示，對傳統制造業這樣的實業來說，要想找到改善成本和提高效率的關鍵業務場景，不是一蹴而就的，需要對業務流程進行詳細的梳理，才可能找到瓶頸要害，因此製造業的推行效果相對較慢，對成本更為敏感。

實際上，數科公司服務的企業規模大都差不多，以多業態綜合性產業集團為主，因此都會面臨各個產業發展步調不一致、豎井林立的局面。

總體而言，服務業相對而言資產較輕，轉型負擔小，更易轉型，比如海航集團也有酒店業務，前期在企業數字化領域已經取得了一定的成果，甚至在某些管理領域已經實現智慧化了，就比較容易進入下一階段的轉型升級。 比如在統一的數智化底座上，去進一步提升它的管理效能，發揮它的價值。

集團IT體系從管控為主向“管理+服務”轉型，意味著對組織能力和運營模式提出了新的管理訴求。這就需要IT架構從“穩定有序”朝著“適應靈活多變”去轉型。

換句話說，原有的IT基礎設施和IT應用系統分散在集團不同業務群組，許多系統功能存在重複建設的問題，然而應用和資料卻難以共享和融合，業務能力就無法複用，這使得豎井系統之間的整合和協作成本也居高不下。

更麻煩的是，集團內部各個業務線無法做到通用能力的沉澱和共享賦能，透過原有IT架構根本無法支撐緊密協作的複雜業務運作模式和新業務發展模式的執行，這也導致了資訊保安的高風險。

這時候，要適應新的管理目標，就不是簡單建個虛擬機器，引入私有云能夠整合和協同的了。 換句話說，上一階段的資料資源整合、平臺能力和區域性創新，已經難以適應集團全新管理加服務模式的支撐需求。

“管理加服務的核心，是要在關注運營效率和成本收益的同時，改善使用者體驗、快速反應、靈活適配、敏捷擴充套件、資料決策、立體協作，服務企業發展。 ”李安正表示。