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關注公號後回覆“系統性思考”，獲得學習材料
前段時間，為了擁有公眾號的留言功能，必須做一次賬號遷移，中間需要申請個體戶、認證等工作，這對我來說煩躁且無價值，於是全部委託給了IT哥處理。過程還算順利，於是今天的故事也就開始了：
IT哥：個體戶首次辦理下來後需要本人去稅務局報導。
我：必須本人嗎？
IT哥：是的。
於是第二天我去現場處理，發現註冊的手機號不是我的，沒辦法進行下一步。就先離開了，走之前問櫃檯報導是不是必須本人，答案是也可以不是，於是給IT哥發了訊息：
第一，個體戶註冊的手機不對，你聯絡中介處理；
第二，我現場問了，報導不需要本人，明天你拿著檔案去報導...
於是第三天，IT哥拿著檔案去處理，不一會就收到了反饋：
IT哥：釵總，手機號處理好了，但是我登陸進去，系統自動定的5w/月，意思是每個月要交500元；
我：WTF，我一個公眾號，什麼都沒做，一個月要給500，你問清楚了嗎？
IT哥：對的，我剛剛問了稅務員。
這次我顯然不信IT哥所言，太不符合邏輯了，於是問了其他遷移過同學情況，對500元一事皆是聞所未聞！
我：莫名其妙，你去問清楚，這個錢應該不該交；
IT哥：他們說，不交後果自負。
我：你問清楚，把裡面細項一個個去問，去櫃檯問，不要給我說什麼後果自負，你問清楚5w怎麼來的，演算法是什麼，不要用自己臆想的答案來回我；確實不行諮詢下其他個體戶再跟我聊。
IT哥：釵總，搞好了，不用交稅，哎！剛剛是我太信任別人了，他們上了個新系統，那個老師不太熟，他們太不專業了...
釵總：你不是信任別人，你是懶，想忽悠我，圖省事。
嫌麻煩，圖省事
這個故事發生的原因其實是我懶，嫌麻煩，但從精要主義來說，我可以這樣做。嫌麻煩，圖省事，這是工作中常見的問題，具體的提現是：一件事做不徹底，需要反覆修改。
為什麼這種情況容易發生呢？因為他是一種很好的規避責任的辦法，這是一個模式：
處理事件->遇到問題->得到“官方回答”問題很難解決->上報問題，轉移責任人
這個模式本身沒有問題，卡點不能處理當然要及時上拋，但多數同學在第三步都會出錯：
- 首先需要先切實去驗證這個所謂“官方回答”是否屬實，是不是他在欺騙我們，其他“官方回答”是什麼；
- 其次確認問題是否真的自己不能處理了，如果確實風險很高，那就上報；
很多同學容易拿到“官方回答”後就不願意再往前一步，這就是我們常說的嫌麻煩、圖省事；
進一步確認了卡點有概率解決，而不願意努力往前一步，這是我們常說的舒適區。無獨有偶，這種不思考的案例在工作中很多。
傳話筒
故事來源於李一丁的鏟s官
工作中都會有很多莫名其妙的彙報，比如HR要收集一個什麼季度貢獻、老闆又要看一個什麼資料，對於這種彙報材料，我們稱之為：焦慮奶糖，實際意義不大，但可以緩解焦慮。對於這種工作，直接歸屬到緊急不重要，讓副班長處理：
但真的細細思考，這些工作並不是沒意義，只不過在執行過程中連續走樣：
- 資訊通道機制設計側，偷懶沒有形成SOP；
- 具體執行者比如PMO，僅僅充當了傳聲筒作用，偶爾加劇了衝突；
首先是設計問題，其次是執行問題，基於誰發現問題，誰就可能成為問題的擁有者的角度，我們這些“老油條”一般不願意“旁生枝節”，往往就是應付了事，但也有碰到硬茬的時候：
PMO：你好，現在集團提供了新規則，以後收入需要提供專案號，否則不能算你的KPI；
李一丁：專案號是什麼；
PMO：專案號你可以問LeaderB，是他們設計的；
李一丁：為什麼要我去溝通，我連專案號是什麼都不知道！什麼都要管，又管不出結果，也處理不了，就當傳話筒。然後搞不定了就甩一句“集團給的標準”。敢情集團請了大家都是當傳話筒的？
PMO：這是領導要求的，我可以協助你，但專案號需要你們自己處理，否則我也沒辦法，只能向領導反饋；
這個場景有兩個問題：
- 上層規則設計不考慮一線Leader執行；
- 推動規則同學沒有一套SOP，並且沒有向上暴露問題；
規則強硬著陸，上層一廂情願，推動僵硬執行，一線不明所以，於是李一丁暴怒：
這位同事，我覺得PMO是個很不容易的部門，如果真的要做好，需要考量的點和方方面面都要周到且有理有據。上層設計規則，作執行人員，大家應該充分理解自己的崗位職能和部門實際要做啥，所以：
- 不要扯著“協助我們、幫助我們”的大旗幹些增加無意義工作量的事情；
- 專業能力的提升是做好自己的工作，大家一起作為團隊前進，奔著做好業務的大目標，而不是單純當個沒有腦子的傳話筒；
- 負責對接哪些部門，就先看看自己部門有哪些已有資料可以更好的幫助理解對接部門的業務，稍微動一下腦子思考一下資料的邏輯和執行邏輯，然後自己走一次流程看規則是不是能走得通；
- 職場最高禮儀：不因為自己的無知和無能，給其他同事添堵並且增加工作量；
- 如果實在想添堵，注意方式和方法，態度端正點，別動不動拿領導要啥來壓；
- 搞明白你的領導、你領導的領導以及老闆到底要啥，然後動腦筋思考一下怎麼執行能最快獲得正確有效的資料，做好公司上層和業務之間的橋樑，這樣既能達到領導的要求，也能更好的幫業務梳理清楚。很多機制設計之初，我們都能理解並且也覺得是正確的事情，但是你們不要越幹越變味；
- 橋樑的作用是上傳下達，向上傳遞業務的邏輯和資料邏輯，方便領導統籌和規範資料；向下傳遞領導核心要的資料邏輯是什麼，上報的資料哪些是重複的是可以精簡和優化的；
- 上傳下達不是當傳話筒。如果只是不思考的傳話筒，直接拉群通知我們就好了呀，幹嘛還花人力成本養個人呢？
PMO同學被懟的一時緩不過來，倉促間打出字：怎麼想你隨意，事情反正我已經說了，現在處理途徑就只能這樣，這個結果我改變不了...
簡單問題，簡單思考，安逸生活
工作生活中會碰到很多類似問題：
無腦承接任務，簡單執行，遇到卡點期待神祕力量，遇到抵抗甩鍋領導要求，執行不力就怨天尤人
這就是我們常說的傳聲筒，他們期待通過簡單的思考，解決遇到的問題，從而獲得安逸的生活，卻發現生活工作總是一團亂麻。也會有同學非常積極，但只能處理簡單問題，或者說簡單的處理問題，比如處理團隊穩定性這個問題：
- 有Leader喜歡天天和同學吃飯聊天打成一片，做知心大姐，增加團隊凝聚力；
- 有的Leader喜歡去外面給團隊搞錢，再合理的分給團隊；
- 有的Leader喜歡給團隊定目標、找方向，再帶團隊拿結果；
- 有的Leader會有一套完善的選留育用機制，以解決問題；
上述都可以一定程度解決穩定性問題，但有些問題的處理可以升維，需要升維，高緯度的處理手法，能夠將問題處理得更徹底，但是他更難！
比如故事二的機制推行問題，首先PMO同學沒意願解決，畢竟簡單思考最輕鬆；其次他沒能力解決。對應現實情況是：有些同學不願升維；有些同學不能升維。
所以如何獲得升維解決問題的能力？
系統性思考
關於思考這裡介紹兩個方法論，第一種是5W2H，第二種是系統性思考，其中5W2H非常適合單點突破，實際工作中能把5W2H用好已經幫了大忙了...
單點突破
5W2H非常適用於將一個問題開啟，核心藝術是單點打透、追根溯源，舉個例子：
巴特是美國XXX高中一位歷史老師，他被一群調皮的學生搞得焦頭爛額，這群學生經常遲到，他們坐教室最後，談天說地並且哈哈大笑，搞得整個班級雞犬不寧，巴特幾次嘗試給他們點顏色看看，但是無論是在課堂上如何嚴酷無情或者請家長見校長，最終都沒有什麼效果，那麼作為巴特你現在應該如何讓你的“團隊”變得更好呢？
獎懲是人性，運用得宜即可有效減少遲到人數，第一個問題解決了，第二個問題就會變得簡單，如果不能達到效果，就需要迭代規則。
經過簡單分析，我們便可以使用5W2H展開分析：
- 目標是什麼：目標是解決調皮學生
- 優先做什麼：保證上課出勤率，上課遲到不允許進入教室
- 其次做什麼：保證上課紀律性，上課搗亂趕出教室
- 不能做什麼：不能直接開除學生
- 為什麼是這個目標：遲到是每天搗亂的第一步，第一步得到解決後就更容易處理第二步
- 可不可以不做：貌似不能
- 有沒有替代方案：有，但開除學生成本過高，並且難保以後不會有調皮學生
- 誰來做、誰合適做：都是我
- 利益相關者誰：老是、學生、學校管理方、父母
- 什麼時候開始做：now
- 專案週期是：半年內
- 時間表是什麼：......
- 在哪做：學校
- 怎麼做：制定明確的獎懲計劃
依靠規則一定可以解決課堂紀律問題，但想讓問題兒童變成乖孩子，顯然是不可能的。這也是5W2H的一個特點：
- 他適合處理簡單問題，適合解決點到點的問題，問題原因越單一越好；
- 他不適合處理複雜問題，比如讓問題兒童變乖孩子，顯然就不是他的使用場景；
結構影響行為
系統性思考與5W2H不同，他是為了解決複雜性問題，一旦你碰到一個局面有以下感受：一頭霧水；剪不斷、理還亂；複雜度高、旁枝錯節...
那麼這種問題就適合系統性思考這個重武器，之所以是重武器，是因為他學習成本和使用成本很高，我是讀了三本書才摸到點門檻！
系統性思考，是升維解決問題的關鍵，掌握它，會更容易看到問題的本質，他的核心如圖：
系統性思考的核心在於六個字：
結構影響行為。你想讓人們產生你所預期的行為，最根本的辦法是設計相應的結構。
結構影響行為，也可以理解為規則影響行為，機制影響行為，意思是你設定一個規則，他就一定會導致一些符合預期的行為，如果加以獎懲的催發，這個行為會頻繁的發生，比如：
如果我們設定一個規則：線上出事故，部門就會受到懲罰，那麼團隊首先會盡量避免出現事故，一旦有跨部門協作首先會考慮規避責任，並且真的出現事故就一定會甩鍋。
這裡的規則是誰出事故誰受懲罰，導致的行為是大家設定各種准入規則來規避責任，其次出事故就互相甩鍋。
規則的設定本來是想減少事故發生，但規則本身又附帶了各個部門合作時候規避責任的行為，其結果是管理層發現部門協作效率低下。
於是管理層就會想辦法改變這個規則，比如變成出事故只是做軟性懲罰，那麼大家的准入規則就會減弱，互相甩鍋的行為也會減少，但相應的事故也會增多，這裡就是系統性思考一個精華點：
在真實世界中你設定一個規則用以解決問題A，但他一定會導致問題B，而問題B又會導致整體收益下降，於是你不得不調整規則的尺度，以便獲得最大的收益
所以，系統性思考有三個要點：
- 真實的瞭解某個問題的全景；
- 沒有十全十美的策略；
- 找到最好的平衡點，這個是你的功力所在；
什麼是系統
系統性思考其實就是真實的描述當前的世界，對系統的定義是：系統是由一群相互連線的實體（要素）構成的一個整體，他們之間互相影響，相互作用，為了一個特定的目標作為一個整體運作。所以系統重點有三：
- 實體（要素）；
- 連線關係；
- 目標；
上面的描述有點不好理解，將前面案例進行系統化呈現的話：
要素（實體）：事故數、團隊A的規責策略、團隊B的規責策略、合作效率、團隊A的收益、團隊B的收益、公司的收益；
他們的連線關係是這樣的：
每個部門規避責任的策略越多，那麼他們自己的事故就越少，事故越少那麼他們的收益越大，部門收益增大，公司的收益也會變多，所以部門內部一定會想方設法的甩鍋，公司方面也不會完全反對。
但是，因為甩鍋導致的避責策略卻導致了部門間的矛盾增多，合作效率低下，合作效率低下一定又會降低部門收益，最終降低公司的收益，對此公司肯定不會同意。
所以，這裡的目標不應該是降低事故數，而應該是增加公司收益，所以要想辦法降低公司事故數，又不能讓避責策略嚴重影響合作效率，這是個複雜且矛盾的問題：
強調部門效率就要增加公司事故，增加公司事故又要降低公司收益，這裡通用的策略是找一個平衡點：如果當前收益因為事故而降低嚴重，那就強調事故數；如果因為效率影響收益嚴重，那就強調合作共贏。
具體實操方面，首先可以對事故進行分級比如S、A、B、C，考慮團隊合作效率初期懲罰S事故即可，事故問題過多的時候就從A級事故開始懲罰。
至此，一個系統性思考的案例就結束了，上面那個圖叫系統迴圈圖。
除了結構影響行為之外，還可以衍生出結構->模式（趨勢）->事件模型，比如：
我們看得到的是出現了事故，我們分析下來發現近期出現事故的概率加大了，最終思考下來，我們發現是因為公司策略改變了：不追究S級事故，所以大家不再重視事故數了。
這裡就是一個結構影響行為的案例：底層的結構引起了趨勢發展，最終大家看到的是出現了事故。
實操：團隊問題
這裡再舉一個例子：兩年多之前剛接手團隊時有以下問題：
這裡進行了系統性思考：
於是產出了系統性解法：
最後大家看到的動作不會那麼抽象，而是這樣的：
針對技術團隊的問題，我們採用了很多實際的動作去解決，但這裡的成本是，半年裡技術團隊50%的資源在做技術建設，這裡換算成人民幣是5000w！
如果將技術團隊的系統邊界擴大到公司範圍，公司就要考慮5000w的成本是否划算，是否是最優解，是不是3000w就夠了？這裡花多少錢去解決技術側的問題，就是我們所謂的管理火候，但可以看到，這不會是一件簡單的事情！
所以簡單問題，我們可以使用5W2H解決，而複雜場景就必須使用系統性思考了，系統性思考入門難度較高，大家自己去看書吧。
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升維能力
想要獲得升維解決問題的能力，就一定要看到真實的世界，看到問題的本質，系統性思考是個很好的工具，這裡再舉一個例子，我們常說的部門牆很厚，其實底層的原因是這樣的：
看上去是部門牆的問題，本質是資源有限的問題，部門對其他部門的支援越多，反而自己的專案成功率就越低，所以部門合作很難發生。
你以為是一個合作問題，其實是一個資源問題
如果期望部門合作更多的發生就需要改變基本結構，比如引入部門合作考核策略，並且加大他的比重，但這個比重是多少一樣需要思考，否則大家都去幫其他團隊了，自己部門專案陷入停滯，反而公司收益又會降低。
所以，系統性思考是幫我們看清楚問題的本質，解決問題的策略多半還是資源重新分配
簡單模式·換位思考
系統性分析入門較難，這裡給大家兩個簡單模式可以初步解決一些複雜問題，如果出現一個問題，比如老闆問了一句：研發團隊人是不是多了？
你可以這樣思考這個問題：
將這個表格填滿，站在不同的職位思考這個問題，最終的答案會更加的清晰。
簡單模式·因果分析
列舉某個團隊或者專案的十個問題，比如這樣：
如果問題1是由問題2造成的結果，且對結果的影響為2（1輕、2嚴重、3致命），就把數字填進去，原因數字最大的就是根本原因，結果數字最大的就是最終結果。
這個表看著很複雜，其實很簡單，就是重複用問題1和問題2-10做分析，看2-10是問題1的結果還是原因，並且記錄嚴重程度即可。接著有用問題2去找其餘3-10個問題，依次重複，保證每個問題被配對了10次即可，用一次就會。
這個表格可以讓你知道根本原因和最終的結果分別是什麼，便於你抓到重點。
結語
這裡再回到故事二·憤怒的李一丁，如果那個PMO真的想解決問題，他可以使用換位思考，看不同角色對於機制的看法，然後就會更清楚各個角色的心態，這樣會有助於溝通；
其次他可以使用因果分析表，看看到底這次機制推行到底有哪些問題，會導致哪些結果，根本原因和結果是什麼；
做到以上兩點，就已經很了不起了，他首先站在李一丁的角度思考問題，便會有更好的共情能力，這可以減少不少衝突；
然後他又儘可能的尋找了問題的根本原因和可能導致的結果，又可以協助Leader更好的推行機制，怎麼看都是走出了主動思考的一步。
如果他還想更進一步，就可以使用系統性思考畫出系統迴圈圖，找到問題本質，然後他會發現，沒有機制是十全十美的，但他可以去找這個平衡點，達到全域性最優！
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