人工智慧 六西格瑪管理方法 經驗總結

我們正處在外部環境瞬息萬變的時代，不僅行業內企業之間的競爭越來越激烈，跨界競爭也愈演愈烈。如何在這樣的時代，如何不斷適應新的挑戰，實現企業生存與發展，變成了企業掌舵人需要考慮的頭等大事。

很多企業，並不是從創業之初就推行六西格瑪，而且在不斷髮展過程中，已經形成了自己賴以生存的企業文化之後再推行。精益六西格碼方法，不管是做專案各個階段的叫法，角色的命名，培訓的天數和內容，都有一套已經成熟的來源於摩托羅拉和GE的標準模式。儘管方法非常好，每個企業也毋庸置疑地需要透過好的管理方法來使得自己提升競爭力，但是如果想要六西格瑪在一家企業落地生根，還要根據該企業的實際情況與企業的業務型別，員工背景、管理風格、績效評估方式以及企業價值觀進行有效的融合。

具體來說：

（一）、 與公司業務型別相結合

為了實現和不同企業或同一個企業內部不同的業務的對接，在傳統的DMAIC步驟的基礎上，應該還在Define之前引入“Recognize”階段，這個階段幫助把這套理論與你要服務的業務向結合。雖然，不管在什麼樣的企業，方法論的本質都不會發生改變。然而，識別改善專案的方法卻因業務不同而大相徑庭。主要因素有：服務業和製造業的不同；高產能流程和低產能流程的不同；追求硬性成本節約，軟性客戶體驗提升還是安全方面的改善的不同。

（二）、與員工背景相結合

有些企業，尤其是製造業，員工普遍為理工科背景，對於數理統計等工具的接受度會好一些；但是對於服務業的員工，員工的教育背景更為龐雜，什麼樣的學科畢業的員工都有，而且水平層次不齊，接受起來就會比較困難，需要循序漸進。此外，服務業本身用到傳統六西格瑪裡面的數理統計工具要少一些，類別型資料分析，價值流分析，流程最佳化與再造會多一些。因此，不管是改善機制的建立，還是課程設計和專案輔導都要因地制宜，因企業而異。

（三）、與管理風格相結合

有些企業的管理風格屬於自上而下的，在還沒有看到改善專案的成果之前，最高管理者就會走在前面，搖旗吶喊，要求各部門給予充分的配合，甚至強制性設定專案指標；但是有些管理者則以結果為導向，並不喜歡搖旗吶喊，而是需要改善部門自己與各部門協調，設計出大家都認為切實有效的專案運作機制，並在取得一定成績後才予以全面支援。

六西格瑪的推行，一定要與管理層的意願達成一致，得到中高層管理者的一致支援，才能事半功倍，否則在推行過程中，會產生大量的內耗，而且效果不佳。比較常見的障礙是，並不是從上到下每個層級的管理者都能意識到持續改善對於企業生存和部門運營的重要性，而是隻看重個人的一畝三分地，希望下屬的人員越多越好，覺得人越多越好辦事兒，這本身與精益理念裡面提倡的持續最佳化是相矛盾的，因此大型的變革一定是自上而下的，最好跟各團隊的年度績效繫結在一起。