六西格瑪好在哪裡

在美國公司前150強中，有120家都在使用六西格瑪進行管理。而中國的現狀卻是，以上海為例，目前推廣六西格瑪的上海企業，不到總量的1%！雖然中國企業已獲得9萬多張ISO9000證書，但ISO9000只指出了企業“應該”達到的標準，而六西格瑪則給企業提供了“如何”超越這個標準、做到更好的渠道。對一個真正追求持續發展的企業來說，僅滿足於99%的合格率遠遠不夠，必須努力達到六西格瑪。

六西格瑪透過幫助企業克服生產過程中的“缺陷”，來提高生產率。以上海捲菸廠為例，其成品合格率基本維持在99%以上，但也就是這“99%”掩蓋了生產過程中的質量損失――捲菸作為產量極大的快速消費品，如果僅以合格率來衡量，就會對質量水平過分樂觀，而用六西格瑪的“缺陷率”進行考察，就等於將產品質量和生產過程置於“一萬倍的放大鏡”之下，結果顯示其“軟包牡丹”在生產過程中的總體缺陷率只有3.847西格瑪，與六西格瑪相比仍有很大改進空間。寶鋼在實施六西格瑪後，鍊鋼吹氧工藝流程的耗氧量下降53%，年度化效益達到927萬元；機組的生產能力增長16%，年度化效益達到1750萬元。專家指出，實施六西格瑪的投入產出比一般在甚至之間，效益巨大。

六西格瑪專注過程問題。所謂過程問題，就是因為對流程控制不利，導致結果同樣不可控。同時，由於企業的複雜性，過程往往與資金問題和技術問題混雜在一起，成為多元性問題。與解決問題相比，對問題的預防更為重要，“忙碌的經理人也許並不是好的經理人”，把更多的資源投入到預防問題上，就會提高“一次做好”的機率。與出廠合格率相比，過程合格率更為重要，因為它是累計的。

從六西格瑪的客戶名單上看，都是一些大型企業，因為困擾這些企業的重要問題是執行能力問題。CEO希望有一套方法，讓所有的員工都可以掌握，解決不同領域的問題，同時在短期內能形成回報……六西格瑪就是在大企業CEO們不斷的企業實踐中形成的。小企業無法全面實施六西格瑪，但可以吸取精華，形成適合企業特性的實施計劃。在大企業的某些部門，也可以引入六西格瑪。中國的很多全面實施六西格瑪的企業就是從區域性專案實施開始的。