IT職場：六西格瑪，我們需要你！

正如之前所說，天行健六西格瑪顧問向企業推廣六西格瑪系統管理方法，是要讓更多的企業管理者意識到企業在運營和管理流程中存在的不足，進而尋找到更好的解決辦法，避免上述事情的發生。然而，六西格瑪系統的推廣和運用並不是一朝一夕的事情，國內很多人還停留在觀望和試探的階段。

現在，作為一項品質管理概念，六西格瑪已經擁有了成熟的系統和眾多成功的案例。這個概念最早是由摩托羅拉公司的麥克·哈里提出的，但六西格瑪真正流行並發展起來，是美國通用電氣公司的功勞。

20世紀90年代，儘管通用電氣在資本上依然擁有雄厚的實力，卻不可避免地面臨著摩托羅拉、惠普科技公司等企業的巨大威脅，如何從產品的品質戰中脫穎而出，成為當時通用電氣掌門人傑克·韋爾奇的一塊心病。

在一次公司會議上，韋爾奇對所有的與會人員說：“我們犯了一個邏輯上的錯誤，在品質競爭中讓對手成了我們的衡量標準，成了我們的榜樣。當我們明確差距準備前進的時候，對手的品質早已提升到了另一個水平。我們給自己的發展設立了一個陷阱，所以現在我們需要一個能夠真正引領我們前進的評估標準。”

在這次會議之後，通用電氣開始了六西格瑪之旅。韋爾奇在總結了全面質量管理的成功經驗、提煉了流程管理的精華之後，形成了一種旨在提高企業績效與競爭力度的管理模式。1995年，通用電氣的年營業毛利率達到大約13.6%；到了1998年，這個數字上升到了16.7%。這意味著六西格瑪使通用電氣從與質量相關的節約中得到了7億美元的收益；到1998年，它已為通用電氣的營業收入提供了13億多美元的回報。六西格瑪給通用電氣帶來的巨大變化吸引了華爾街的注意力，這使得六西格瑪的理念和方法猶如旋風般迅速傳遍全球，並在東芝、索尼、IBM等跨國企業中得到應用，並起到了卓有成效的作用。

目前，我們國內的很多機構、華人世界的諸多公司也在逐漸地引導自己的部門推行六西格瑪管理系統。隨著六西格瑪的推行，企業對於六西格瑪的理解得到了提升，從一開始的績效衡量標準，到業務流程最佳化工具，再到最後的企業戰略，六西格瑪也從一開始的管理工具逐漸發展為精益六西格瑪，並最終成為系統六西格瑪。