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Hi，各位親愛的小夥伴，小釵公號遵循日覆盤->周覆盤->月覆盤->季度覆盤->年總結策略，所以某型別文章到後期才會成體系。
今天這篇文章屬於「周覆盤」
兩種跨級
跨級管理
前兩天「知識星球」有個同學很生氣，因為他的Leader總是喜歡跨級管理：
- Leader 35+，空降一年管理30人；
- 小A 28，管理10人；
最近Leader有些行為逐漸讓小A感到煩躁：
- Leader經常跟一線溝通技術細節；
- Leader在橫向業務的前置溝通中，會完全饒過小A找一線幹活；
以上案例都是在日常工作中發生，並不是專案特殊時期，這種跨級管理讓小A感到很無奈。
作為一個一線Leader，你遇到這種「跨級管理」該怎麼辦呢？
跨級上報
小B是一線Leader，因為一些淵源與部門負責人建立了聯絡，於是小B就像找到了上升通道一樣，不斷的與負責人溝通，內容包括但不限於：
- 專案問題求助；
- 團隊問題暴露；
開始小B的Leader還不以為意，但漸漸的他覺得不對了：
- 每次小B出現問題，負責人總會比自己先知道；
- 而實際協助小B解決問題的依舊是自己；
- 小B漸漸不把自己當一回事了；
- 負責人偶爾會抱怨，為什麼小B總是跨級上報，但因為要維護自己親民的人設，也沒有直接拒絕小B；
於是小B的行為引發了三個人的煩惱。而問題還沒結束，聰明的一線Leader小C發現小B的套路後，也開始了和負責人的工作交流...
於是一條「終南捷徑」似乎開啟聊天工具就能發生，ROI極高！
作為中層幹部，你發現下面Leader「跨級上報」，又該怎麼辦呢？
跨級管理的本質
首先關注第一個問題，為什麼會發生跨級管理，跨級管理的本質是什麼？
正常情況下，跨級管理的本質是「梯隊有問題」，需要團隊Leader向下進行補位
比如以下場景：
- 下面同學專案要崩了，團隊Leader直接下場指揮作戰，打贏這場戰役；
- 一線Leader出現了嚴重問題（不稱職或要離職），團隊Leader手上一時沒有PlanB人選，只能自己上；
- 團隊Leader從戰略層判斷，下面某個團隊接下來會上升為公司級核心，一線Leader一定搞不定，於是直接自己帶隊；
以上情況都有一個特性：原來的Leader搞不定，需要進行補位。
有了這個認知，我們回到小A的問題，顯然小A並不存在需要幫助的情況，那麼他的Leader不停的跨級管理是為什麼呢？
回答可以是：
小A Leader管理風格就是如此；
但管理風格就是如此顯然是個「迴避性的回答」，類似的回答可以解釋問題但並沒有什麼卵用，所以這裡還需要深入挖掘，我們可以拿到以下客觀條件：
- 小A的Leader35+；
- 管理30人；
- 核心參與一線工作；
正常情況下30人團隊只需要一個Leader即可，由此我們可以做一個假設：
- 小A Leader認為團隊只需要一個Leader；
- 小A Leader對自己的定位是一線Leader；
- 小A Leader認為小A是組長或者一線員工；
而且從結構來說，小A的下屬直接與其Leader對話肯定收益更高，所以小A可能是當前結構中唯一不滿的人...
但這也說明了跨級管理的另一個本質：
特殊情況下，跨級管理是一種「降維使用」，屬於防守型戰略
這種Case也很多：
- 公司業務爆炸，規模由100人變成了10000人，我從管10人變成了管500人，從一線Leader變成了VP；但今年效益很差，預計公司規模要縮水80%，於是我回歸一線Leader，提前佈局開始跨量級管理；
- 我今年已經35了，自覺能力有限、上升無望，為了今後職業生涯更好的適配性，準備一直幹一線Leader的工作；
因為一線Leader最接近業務，秀操作場景會很多，屬於「低強度腦力、中強度體力」工作者，待遇不差還很安全，只要守分，會是一個ROI很高的職位
綜上，這也是跨級管理為什麼很容易發生：
- 梯隊經常出問題；
- 大Leader憋不住想裝逼秀操作的心；
- 有預期的「降維使用」
跨級上報的本質
之前我們聊過向上管理的本質：
向上管理是獲取（leader可提供）資源的手段；
你在團隊中的勢能，決定了你能獲取的資源，其中leader的期待（看法），很大部分決定了你勢能的多少。
所以向上管理本質是你提升自身勢能的一種手段。
而跨級上報是管理Leader的Leader，是一種高階的向上管理，收益會很高，當然風險會很大...
小B的行為自然是一種不好的示範，屬於「能力不行強行借勢」，不然也不用每次其Leader幫他擦屁股了。
而這裡部門負責人顯然有點「犯賤」，為了維護自己的人設，直接把團隊上升通道搞出問題了。
如果真有終南捷徑，那大家也不用一路打怪升級了
核心問題還是團隊資源有限，如果負責人選擇幫助小B，那麼小C和小D就會排隊，最終負責人會因為自己的精力而引起公平問題。
不患寡患不均，不可不慎
再次看向此圖：
不同的層級有他應得的資源，偶爾的向上管理是可以的，極少的跨級上報也可以原諒，但如果向上管理變成日常，那要你何用？
誰是你的老闆
職位到一定階段，實際的彙報關係會很複雜：虛線、實線、專案線、委員會...
相信我，同時存在多個Leader的情況不在少數，這裡需要思考一個問題：
誰是你真正的老闆，這裡有個邏輯是：
誰對你負責，你就需要對誰負責；
你對誰負責，他就需要對你負責。
思考以下問題：
- 你彙報關係上的Leader是你的老闆嗎；
- 幫你解決問題的是你的老闆嗎；
- 給你升職加薪的是你的老闆嗎；
- 你的老闆和你的Leader發生衝突怎麼辦；
- 你是你下屬的Leader還是老闆；
- 怎麼看待你的下屬跨級上報；
- 怎麼看待你這次的跨級管理；
- 你的老闆是你Leader的Leader，那你該如何彙報；
找準自己的老闆，「找到自己真正的老闆」，這個話題其實很大，但是又有些敏感，一些資訊還不好直接透露，如果大家感興趣就留言，後續我們再做討論。
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