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幾個故事
老闆吃飯不叫我
前年剛到公司的時候，有一次老闆請吃飯，開始看到我在名單裡面，後面不知什麼原因又從名單裡面出去了！
我那個自尊心被打擊的很慘啊，當時還是很失落的，甚至有點懷疑為什麼要離職，之前公司不是也挺好的嗎？
男人，真是經不起挑釁的生物，特別是對他尊嚴的挑釁！
雖然有兩天失魂落魄的時間，但馬上就把心態調整回來了，因為我在籌備報復計劃......
不被認可，很失落！
前段時間有個小夥伴很困惑，於是發生了一些對話：
最近看了你推薦的大明王朝，我反思了下，最大的性格缺陷就是憋不住自己的想法，表達過度（外露情緒）；
以前提很多想法意見，是因為有強烈的外部矛盾，不管怎樣都是“獻計獻策”。
現在不一樣了，我自己都能感覺到，別人視角里就是「想法多但不落地，抱怨多不腰疼」，雖然還是強烈的想幫團隊 ，但Leader並「沒有感覺」我在支援他。
這個挫敗感，非常非常強烈！
這個小夥伴因為得不到Leader的認可，低落了一段日子，最後問我想法。
碰到這個問題，我一下就悟了，尼瑪這道題我會啊，才經歷過，突然Case1的場景就鑽進了我的腦袋裡，我們可以「報復」他啊！
我這麼努力，能趕上他嗎？
依舊是上個公司的故事，一直帶在身邊的「小孫」突然問我，你看X總能力技術好強啊，我甚至覺得你都比不上他，你說我們現在加班加點的努力，能趕上他嗎？
我看了他「炙熱」而又「傻乎乎」的眼神，思索了一下，答道：
紅利期已經過了，在這個環境下X總是無敵的，如果基礎環境沒有變化，你永遠不可能達到他現有的水平。
「孫狗」點了點頭，卻露出了不以為意的表情...
總結
故事一中我因為不被老闆重視失魂落魄一整夜，這是為什麼，然後又很快釋然了，這又是為什麼，這是「第一個問題」；
故事二中的同學失落了小半個月，為什麼時間經歷那麼長，這是「第二個問題」；
故事三是個關於成長的話題與故事一二沒有關係，為什麼這裡將他放一起，這是「第三個問題」；
帶著這三個問題，我們進入今天的學習。
成長速度的祕訣
我是誰
前段時間右導在群裡丟擲了一個問題：
好一點的公司都在講，給夠錢，招牛人，知名的比如google，netflix。
但是他們也都是從小公司起步的，提問小公司不能說薪酬競爭力在一線， 那麼如何在初創和發展期，找到優秀的同路人，歡迎大家交流。
當右導丟擲這個問題的時候，我的腦海裡居然同時出現了上面三個Case，這一定有緣由，於是我找到了一個自洽的答案：
故事一二其實都是圍繞著我們在做一件事時「我是誰」，這個問題展開的：
我們做一個事情的時候可能會存在這幾種狀態：
- 為自己，做的事情對自己職業生涯有很大幫助；
- 幫公司，覺得這個事情對公司有用；
- 幫大老闆，覺得能幫到大老闆；
- 幫Leader，覺得能為Leader分憂解勞；
- 討好Leader，其實也不想做什麼；
- 正常工作，謹言慎行；
- 躺平；
如果對自身有要求，我們事實上應該更多的思考1和2的事情，如果關注點放在Leader身上，很容易患得患失，自我質疑。
我們的成長不應該因人而轉移；我們的動作，我們的心態應該因為我們的志向而變化
我們的目標決定我們的行為，我們的行為會影響我們成長的速度。
個人成長能帶動公司成長固然好，但公司不成長，甚至在一些逆境的時候，都不能影響你個人的成長。
如果關注點在Leader身上，那需要不停的調整心態，製造事件，汲汲營營，最終盈不可久，而且心態還得好，如果你的「目標是鍛鍊心態」，關注點放Leader身上是個很好的決策。
視野沒有在第二點公司以上的同學，很容易出現得過且過或者「也行、也可以」的心態。
最終體現出來就是沒野心，沒有野心自然就不會有大目標，缺少目標一般就躺平了。
對於故事一，我當時的場景是剛從大公司出來，自認為至少是P8水平吧，結果來到小破公司還不受器重，有些自己和自己過不去。
後面調整心態後，看到老闆吃飯喝酒，有些場景恨不得躲得遠遠的，僅僅是因為浪費時間罷了。
不會有人因為跟你喝酒就重用你。
但必要的連線也是需要的，也不能認為跟老闆喝酒沒用。
所以，想要快速成長的第一祕訣是知道
成長是自己的事，跟環境沒關係！
成長的方向
認知水平決定了一個人的能力水平，從個人成長來說，認知成長大概是這樣的：
1）更大的認知
比如，之前管50人團隊，我現在能管500人團隊。
2）更多的認知
比如，之前做了兩年開發，又去做了兩年產品，再去做了兩年語文老師。
3）1+1>2的認知
比如，兩個相關聯的領域，先做了兩年技術，升職做了架構師，甚至需要負責某個產品的設計。
這裡比較晦澀，再舉個不恰當的例子是，學了九陽神功，後面又學了九陰真經，最後達到了1+1>2的效果，Hybrid架構就是這類產物。
「交叉學科創新」一定會越來越被需要，舉個例子來說：
一個5年的技術轉型為產品，他融合了業務與技術兩個領域，設計出更好的結果，這裡的輸入是業務及技術知識，產出可以是產品、服務、合作流程、合作機制等。
大公司有明顯的「邊界」，很難允許技術去做產品決策，但是前端做點後端的工作，做點Native的工作，這個限制沒那麼嚴格，畢竟有fullstack的說法嘛，類似與這種交叉創新，就是1+1>2的效果。
大家成長的方向一定跳不出以上三類，這個時候就需要問自己：
- 你是想要更大的領域認知；
- 還是要更多的領域認知；
- 或者想要交叉領域融合的認知；
成長的組合
之前Leader分享過一個成長模型，我覺得很有意思就深入研究了一下，他認為一個人的成長速度決定於：
- 驅動力，我為什麼想進步？
- 成長力，我主要是靠什麼進度？
驅動力由「上進」和「熱愛」組成，他決定了一個人「本身是不是想要努力」
上進
上進的底層邏輯可能是家裡窮想過更好的生活，迫切想要改變階級，這裡的點是「迫切的想改變」。
PS：可以變好，也可以變好，全看個人訴求
上進特質的人表現是有擔當、目標明確、執行力強。
跟「上進」者合作交流時需要聚焦目標，強調時間節點，保證任務完成，有一說一，不要拐彎抹角。
熱愛
熱愛的底層邏輯可能是對這個事情本身就是喜歡，迫切的想要做這個事情本身，這裡的點是「老子迷戀」
熱愛特質的人表現是喜歡互動，熱愛分享，性格活潑。
跟「熱愛」者溝通合作需要主動反饋感受，因為樂於分享的人往往也特別希望收穫及時的認同，但負面反饋可能會打擊他們的積極性。
成長力由「自省」和「聰明」組成，他決定了一個人「進步的速度會有多快」
自省
自省也是我們常說的覆盤，進步靠做很多的事，然後靠對事件的反思。
自省特質的人表現是喜歡思考、標準清晰、追求卓越。
跟「自省」者溝通合作要注意，這類人有一套自己衡量好壞的標準，並且原則性強，一旦觸碰起底線容易情緒激動，溝通時候需要在起框架內，擺事實講道理。
聰明
聰明的人就是聰明啊，舉一反三，看個書都能總結一套世界執行的規律，這種人天生具有「預測未來」的能力，少量經歷便可達成大量成就。
聰明特質的人表現是喜歡動腦，想法很多，容易自嗨。
跟「聰明」者溝通合作要注意，他們往往在「想的多、看得多」的基礎上，表現的很敏感，比較在意別人的看法和感受，佔主導時隱忍，被動時更容易喪氣。
其內心深處比較渴望支援，如果「想得太多，做得太少」也容易被認為「嘴把式」
驅動我們成長的原因：熱愛、上進，貌似可以決定下限；
決定我們成長速度因素：聰明、自省，貌似可以決定上限；
PS：這裡並不是說聰明一定比自省好，比如一個人自省能力是10分，一個人聰明能力是7分，那麼肯定10分的更好了
兩個驅動力以及兩個成長力沒有明顯的互斥，只不過看你主要驅動因子和成長因子是什麼罷了。
最後，不同的特質組合，可能會產生一定的性格特點，如圖所述：
那麼，如果「孫狗」聰明又上進，為什麼依舊不能超過X總呢？我們繼續探討。
經歷不可複製
針對故事三，其實也很好的回答了大公司和小公司的問題：
X總是在團隊業務發育初期進入團隊，一路從一天一當機發育到一週一當機，發育到一月一當機，再發育到沒有當機；
在這個過程中，他所受到的壓力，和技術上的成長，心態上的成長，處理能力的成長，是不可複製的，因為這是經歷所帶來的，如果沒有重複那段經歷，那麼就不可能達到他的成就。
所以，這裡「核心是經歷」，到底是大公司還是小公司，得看他能帶給你什麼樣的經歷和什麼樣的資源！
請記住，首先是志向，其次是學習方法，最後是資源！
志向會決定你的目標，學習方法能夠保證每次經歷的營養吸收，他決定了你下個階段該定什麼目標；
目標確定後再去想辦法獲取你要的資源，而不是你有什麼資源再去確定你的目標，達到了目標再引導你的志向，捨本逐末。
為什麼說資源很重要呢，因為一個人成長到一定階段，要到另一個階段的時候會很難，需要做更難的事情，而做「更難的事情本身就需要更多的資源」；
這也是會有很多造勢、借勢的行為發生的原因，因為他們想以此提升自己的勢能，獲取更多的資源，以便達到自己的目的。
這裡會形成一個人的種種經歷，有些經歷是「不可複製」的
這裡的經歷是什麼，舉個例子：
對公司的報復
回到故事一，「增加自己的經歷、擴充套件自己的邊界」，這也是我對公司的報復方式。
首先選一件對公司來說極難，但做好又極有意義的事情，想辦法利用職務之便籌集資源去搞定他！！！
我初略算了下，我做事情的成本是10個高階開發2個月的成本，再加上後期乞討得來的產品資源，UI資源，和最後運營投入的成本，差不多達到了200w......
這個時候再回想一下老闆不帶我吃飯的事，好像也沒什麼嘛，畢竟我成長了！
你不請我吃飯，我就使勁花你錢！！！
增速底層邏輯
很多人到一定階段成長就會放緩，比如今年我跟老闆的差距是10，明年突然就變成了100，開始我不明所以，後來慢慢悟了：
正所謂知行合一，認知到一定階段的時候，僅僅靠忽悠只能欺騙小學生和一些小姑娘了
對於一些老法師來說，紙上談兵毫無意義，我要的是你的實踐知識，我要的是你的案例，我要的是你實踐知識整理過後「再」形成的理論知識。
知行合一之間首先要打破認知屏障，知道我是誰，知道我能不能；其次要有那個資格獲取這個資源，去執行這個事情，而最終成不成，還講究天時地利與人和以及各種秀操作行為呢，並不是你一定會成功的！
所以，要做大忽悠，首先你認知要高，其次是你每個論點都要經過不停的自我質疑，自我否定，而又對自己提出的每一個問題，去解決去驗證，然後再形成新的邏輯，再自我質疑。
最後拿著這套東西去跟人交流，跟人碰撞，拿到資料、拿到案例、拿到細節，這樣人家才會認為你說的是真的，才會信服你。
那老闆為什麼成長速度是我的10倍呢？
是因為他有用錢換時間的能力，這裡的核心點是「更多的資源」
他會去做一個論點的形成，形成理論知識，做到足夠的自洽，然後找人做驗證工作，於是老闆學到了，下面核心執行者運氣好又足夠努力的話，也就悟了！
網上去看了看，貌似博士的學習也不難，他的內容第一週便能學完：
導師首先提出了大膽的假設，然後將團隊裡面最聰明的娃兒們投入進去成組，有觀察組、對照組有常規組也有另類組；
不停的從這些實驗組拿結果，證對或者證偽，拿到一些結果後，再給所有同學做輸入，告訴他們什麼失敗了，什麼不能做，再打亂重新成組，到最終這個假設被論證。
對於公司來說，大膽的假設可能就是超前的戰略，具體到一個產品沒被論證前都是假設，如果想盡快的拿到結果，就要擁有更多的對照組。
我們做戰略，做產品實現，也是這個道理：
至此，大家應該清晰知道了為什麼有些人成長的快，有些人成長的慢的根本原因了，這也是為什麼「你比他聰明，但無論如何都不會比他優秀的原因」
因為你沒有他的「經歷」，或者你有他的經歷，「吸收的營養不夠」
好了，今天的分享就到這，希望對各位有用。「原創不易，多多分享」
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