技術管理進階——Leader的模型、手段及思維

葉小釵 發表於 2021-12-07

這裡可以新增關注交流一下嘛……

技術管理進階——Leader的模型、手段及思維

本文更多的是個人認知,有不足請批評。

​Case

在之前一次年底考評的時候,有一位leader將一個案例同時用到了自己和下屬身上,老闆發出了責問:

這個專案到底你是負責人,還是你下面的同學是負責人,如果下面的同學是負責人,為什麼要算到你的頭上?

老闆這邊的邏輯是,一件事只能放到一個人身上,下屬用了,你就不能用。

leader感到很委屈,他的邏輯是,我投了大量的資源支援這個同學做這個專案,作為管理者,我的主要工作是管理啊!

在那個場景下,老闆多少有點刻意,該同學的反駁又很蒼白,最終效果不太好,但是卻給我留下了深刻的印象和疑問:大leader跟一線leader究竟有何不同?

跟這個相關的一個現象就是,有些leader定位不清晰就喜歡搶下面同學活幹,這種行為能帶來巨大的安全感,這種安全感甚至是“可觸控的”!

Leader的模型

將視角拉近到之前的一篇文章,我們對Leader的能力模型做了定義:

能力五維模型:戰略能力、戰術能力、資訊收集能力、表達(營銷)能力、持之以恆的能力

技術管理進階——Leader的模型、手段及思維

戰略能力

戰略能力是極其重要(稀缺)的能力

戰略能力的本質是你對事物的認知程度,好的戰略能力可以清晰的預測未來、發掘事件的發展的趨勢。戰略能力越強,對未來的描述越清晰(包括未來所有的風險)

戰略的意義是提出目標(相對正確的目標),需要回答what的問題,只有提出正確目標的人才能成為合格的leader,所以提升戰略能力事實上是提升個人整體的認知能力。

認知是自我對世界認知的投影,人人都是有認知能力,所以人人都有戰略能力,小到我要買一個玩具,大到我要做世界首富,都可以是戰略能力。這樣說有點虛,這裡舉兩個點說明:

一、戰略能力可以是確定我們當前團隊的團隊文化是什麼,這裡的文化可以是某種特質、某種喜好,最初創業團隊leader的特質可能會決定這個團隊可以走多遠,一個健康的團隊一定不會缺少某個特質(可以參考貝爾賓性格測試),比如說,我們可以確定我們的團隊文化是能者居之、輕鬆平等、戰功文化、幫扶文化、狼性文化......

二、戰略能力可以是提出團隊目標,目標是真實能將一個團隊【短時間】凝聚的方式,這裡的目標可以是團隊目標、業務目標、個人目標,人才會因為目標聚集,卻會因為文化或者更大的目標而留下,這裡的團隊目標可以是:把盤子做大、成為技術最好的團隊、活下來、集體升職加薪......

做戰略(或者說做目標)首先要考慮長線,全域性最優,不要總是思考分蛋糕的方式(也不要完全不考慮),要想辦法把蛋糕做大;其次要蒐集足夠的資訊量、方案,建立完善的認知

戰術能力

戰術主要解決的是目標(可以是團隊目標、個人目標)如何實踐的問題,說得更具體一點可以是執行力,其三要素是:意願、資訊、能力,這裡不展開。一般來說,確定團隊目標後,我們所謂“秀操作”的管理手段,全部是戰術層面的表現。

這樣說比較虛,我提一個概念戰術的核心是好的【節奏感】:

所謂節奏感,可以簡單理解為leader對自己的時間管理,梳理出事物的輕重緩急,優先提出不要做什麼,再考慮要做什麼,在確定做事優先順序,其中拒絕的能力一定要重視!!!

戰略是在正確的事件做正確的事,戰術是將這件事做成,這裡再提一點解釋戰略和戰術:

技術管理進階——Leader的模型、手段及思維

戰略提出,往往很清晰、很簡單,可以做的事情極少,好的戰略甚至不需要宣導;

戰略演化出來的路徑也不會太複雜,甚至是多了幾個流程、幾章表格,唯一不同的是多了一些解釋、多了一些培訓,卻可能導致一些“分歧”;

具體戰略的落地、路徑的實現、難點的突破就很難“約束”了,正如西天取經九九八十一難:

1)西天取經度化世人是戰略;

2)九九八十一難是底層邏輯對應的實現路徑(機制);

3)具體到每一難怎麼過,那就很難定義也就是我們秀操作的戰術了;

資訊處理能力

資訊處理能力事實上很大一部分是操作層面的技能,資訊分析又可以歸為前置的戰略準備,考慮其足夠重要,這裡將其獨立出來。

這裡要注意,所有的資訊都可能經過修剪,而八卦是資訊的主要來源,leader本身如果不具備八卦能力的話,最好有一個“八卦”的副手,否則會丟失很多資訊量:

技術管理進階——Leader的模型、手段及思維

從資訊角色定位又可以分為:

① 朋友,這種角色需要完整的分享資訊量和觀點,與對方碰撞討論

② 鏡子,這種角色與你實力相當,做事卻風格完全不一樣,更多的觀察對比,看看他的做法是不是更優,這樣更容易打破自己的認知

③ 導師,這種角色每個週期,準備好問題和自己的答案去與他交流,多聽少說,虛心受教,但考慮背景,明辨所需

資訊獲取時候要注意以下情緒:抖機靈、急躁、面服心不服、我沒問題,你們都是傻逼、我不要你覺得,我要我覺得、這裡肯定有問題,我就不說,我就是玩兒!

資訊獲取時候一定要注意清楚負能量傳遞,不要被影響、挑逗、憤怒,很多時候引出負能量十分簡單,解決問題才是真本事

資訊獲取的方式很多,大家選取適合自己的即可:

① 請人吃飯(少請點人)

② 資訊交換(需要拉扯)

③ 某種意義的投名狀(比如去足療?)

......

這裡強調下,兼聽則明、偏信則闇,資訊就是資訊切記主觀情緒,切記資訊來源單一

表達/營銷能力

所謂表達能力可以認為是:講故事的能力、撕逼能力

表象是比聲音大,本質是比認知比資訊量比辯論手段,我認為認知 >= 資訊量 > 手段,所謂降維打擊就是如此,個人來說向上彙報經常吃癟,這裡不好意思展開......

持之以恆

持之以恆其實更不好測量,更多的是一個品質,但如果沒有這種堅持的能力,我們工作中的高管極容易“東一下、西一下”,任何戰略或者產品都沒有持續性,這樣是不能把事情做成的,我們評價一個人,還是要從他做的事著手,看他做成了什麼事,做成的這個事做到了什麼程度。

以上就是我們總結的戰略、戰術、資訊、表達、持之以恆五維模型,如果做成了其中2個點就會是個不錯的大leader,也就是我們所謂技術總監了,這是“技術管理者”的評價體系的基礎,大家可以對比下自身情況判斷是否合用。

有了以上基礎再來探討大Leader和小Leader有何不同?

Leader的手段

近期跟CEO討論後,得出一個理論,與五維能力模型相互對應,基本能自圓其說:

大leader解決問題的思路只能從以下幾個維度去想辦法:

1 選題;

2 梯隊建設;

3 資源協調;

4 核心輔導;

5 機制匹配;

從要求的點來說,已經排除了leader下場幹專案的可能性了!

一、選題

這裡的選,就是把自己的疑惑,將業務中碰到的問題,全部整理成一些課題,將這些課題指派給團隊的“專家組”進行研討,儘量找到答案,形成方案;

選題是戰略切割,大了資源不足,小了沒有效果;

思考選題要捲入足夠的資源足夠的意見,但不要被輕易帶偏,要有自己的堅持自己的主見;選題能力就是戰略能力;

二、梯隊建設

這個容易理解,就是人才儲備,招人開人;

選題是解決做什麼的問題,人才是解決誰來做的問題,缺一不可。

三、資源協調

大leader最大的優勢其實是勢能,也是我們所謂的影響力,因為影響力,很多你拿不到的資源我拿得到,你做不了的跨部門協作我能做。

找到合適的選題和合適的人,還得幫他們把相應的執行環境準備好;

團隊做事會有很多卡點,這個時候你是否知道這個卡點所需要的資源是什麼,是否能獲得這個資源。

四、核心指導

在下面同學幹活的時候,要協助其做大框架設計,粗粒度的梳理,防止他們走偏,給予合適的資訊輸入;

獲得資源後,告訴團隊如何使用資源;甚至告訴團隊如何自己獲取資源;

五、機制匹配

團隊的問題是否得到系統性的解決,是否每次都依賴個人英雄?

同學們實際幹活的時候,依舊會有很多牛鬼蛇神影響進度,要匹配對應的機制,加速團隊運轉效率,減少不必要耗損;

在我的認知裡面這五個維度事項,確實可以很好定義大leader的工作,也可以很大一部分回答case中的問題:

我的工作不是做專案而是找課題,並且想辦法、做機制讓這個課題順滑的執行下去,獲得成果,所以部門內的所有專案都是我的成果。

另一部分回答是,leader的重要工作可能還有一點繞不過去的缺漏:

大leade需要對下面同學的工作進行兜底

有時候不該做,卻不得不做,當然兜底的策略未必非要自己做:

1)提拔梯隊同學進行兜底;

2)做機制防止出現第一負責人掉鏈子的情況;

3)在迫不得已,比如全線崩毀的情況下,自己能兜得住;

Leader的思維

再深入一步,是什麼造就了一個員工成為Leader,是什麼造就一個Leader成長為了大Leader?

答案可能是有足夠擔當,並且願意主動思考,這裡所謂有擔當即:

碰到具體事項時,儘量別讓leader幫你思考,也儘量別讓leader幫你背鍋,如果可以的話,請儘量別讓下游團隊幫你背鍋,提供你的專業意見,提供你的【決策模型】,提供你對當前事項決策所用的論據,最後跟相關方儘量做到資訊同步,再請leader拍板即可,這裡所謂的擔當更多的是對你自己,未必是對你leader。

所謂的主動思考是:

解決問題的思路是通過不斷的輸入,找到不同的排列組合,產生對使用者更有效、更高效、更可及的解法。

之前一段時間我的工作思維是堅決執行老闆對產品的理解,這是最大的優點,但可能也是最大的問題,因為我的工作變成了【對老闆輸入的解讀】,這就導致我的思維全部圈定在了老闆的思維裡。

那麼導致這個事實的原因是什麼?我覺得可能是兩點:

1)老闆的想法太有侵略性,眾人很難否定老闆的想法(沒有有效證據鏈拉扯);

2)我的主要輸入源是老王;

但,這個未必是健康的狀態,也許真實情況是需要在細分領域跳出框架,上下佐證才能形成真正的創新。

創新的底色是足夠的閱讀量,如果要跳出老闆的認知,在通篇閱讀量方面超過不容易,那麼就要在細分領域下足夠的功夫,這裡的一個思考是:

老闆給予20%左右的思想輸入,然後就要在某一層面、某一階段的拒絕老闆思想的影響,自己獨立把這20%的論點,演化論證到60%左右,拿著多出的這40%跟老闆對比拉扯,畢竟他時間有限,雖然想的廣,但未必在細分領域驗證的有我們深,老闆想的廣,我們論證深,這也許就是一個差異化補足和配合的方式。

至於這額外40%的延伸對不對、好不好可以討論、可以拉扯,但是我們已經是站在60%的場景下討論問題了,這多出來40%的研究,就是我們跟老闆叫板的底氣

如何從60%去到100%,裡面的佔比是多少,我們可以一起討論、一起測試、一起斟酌嘛。

這裡的核心思維是:主動思考,找問題中最難的點去攻破,不要有取巧的想法,對於真正困難的事物,取巧很難過關,死磕、深鑽才可能取得真正的解法。

以上,希望對各位有用!

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