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之前有個同學問我技術部的績效方案怎麼設計，想著這麼多年的考核與被考核，我陷入了沉思，一方面是我對考核的認識未必正確、全面，另一方面是有些同學未必能接受這種說法，但教學相長不是壞事，所以還是聊聊對績效考核的看法吧。
首先，你要清楚績效考核是屬於什麼模組，在頂層設計中佔有什麼地位，這樣才能更清晰的理解他，理解才能設計嘛。就技術部的績效考核可以先看此圖（注意藍色部分）：
績效考核隸屬於梯隊建設重要一環，是推動上升通道運轉的重要組成部分
進一步說，團隊需要週期性的核優淘汰，提拔一批人、激勵一些人、淘汰一批人，而這種動作多數發生在績效考核過程中。你可以認為績效考核是一次Leader的分餅行為，之前Leader為你畫的餅能不能實現，能實現多少，看每個週期的績效考核就可以了。
總結一下，績效考核其實就是協助Leader梯隊建設的工具，所以考核的重點是讓Leader去激勵自己想要激勵的人，從而保證團隊下個週期的執行力。
但這裡有個非常大的問題：考核是一件偏主觀的行為，幾乎完全由Leader主導，而考核結果與親疏又有莫大的關係，不患寡患不均，這種不公平感極容易引發負能量滋生，所以全域性的績效考核設計，並讓考核結果儘量公平，至少看上去公平是一件很重要的事情。
瞭解了考核的真正意義後，開始上手段，介紹幾種考核方法論。
人才九宮格
正規的團隊在每個績效考核週期，都會由部門負責人或者HR牽頭做一次人才盤點，產出物可以是人才九宮格，結論是團隊健康度，健康度主要由幾部分組成：
- 梯隊健康度，即當前團隊規模下，不同級別人數配比應該是怎麼樣的；
- 關鍵人忠誠度，副班長以及幾個山頭離職意向如何，有無單點（沒有副班長自己就是單點）；
- 關鍵人適崗性，判斷接下來的團隊資源應該用以培養誰；
官方的說法是：
- 為公司的業務發展需要做人才儲備;
- 防範/降低當前關鍵崗位人員的流失風險
人才盤點具體做什麼：
- 清晰業務目標及核心策略
- 組織排兵佈陣及人才結構
- 關鍵人才盤點（二級leader的D們、關鍵崗位人才、明日之星）
- 管理決策（招聘、晉升、輪崗、汰換）
九宮格填寫的方式，基本如圖所示：
- 第一梯隊超級明星一般佔比例的5%；
- 第二梯隊潛力、績效之星佔比為各10%共計20%；
- 第三梯隊熟練員工、中堅力量、待展現者加起來40%；
- 第四梯隊問題員工佔比各15%共計30%；
- 淘汰員工佔比5%；
框架出來了，問題就是如何將人填進去，這就涉及到所謂的公平性了，各個小Leader甚至會爭的面紅耳赤，這裡提供一個方法論，協助大家更好的填入人選。
專案比拼法
其實對於HR來說所謂的績效是一次排序，九宮格是在這次排序上做了一次分類，一旦涉及排序就需要提供案例，比如我們可以認為：
公司級專案 > 跨部門專案 > 部門內專案 > 組內專案 > 個人專案
專案涉及到的規模越大，不可控因素越多，那麼級別就應該越高，再細分就又可以分賽道，分業務專案或者工程專案，就工程專案也可以分前端專案、後端專案...
真實的場景中，大家其實更多會關注頭尾，頭部會有重大獎勵，尾部要被淘汰，爭奪會很激烈，這裡具體方法是：
- Leader A認為自己同學應該排第一；
- Leader A描述下面同學做了什麼專案，看有無挑戰；
- Leader B不服開始挑戰，描述下面同學做了什麼專案；
- 以大Leader為首判斷兩個專案是否匹配，如果大家都認為差不多，那麼需要補充其他專案案例；
- 如果大專案案例差不多，但某個同學除了大案例還有小案例，那麼案例多者勝出；
最終，排到第一梯隊的同學案例最多且最好，派到第二梯隊的同學又可以按分類放入不同的九宮格，比如我們可以認為工程類潛力高、業務類績效高。
關於公平性
看到這，有些同學一定又會開始疑惑了，這種排序方式是真實的案例比拼，完全不存在什麼不公平啊。
其實這裡的“不公平”不在結果而在開始，這裡的重點是：為什麼重要的專案負責人是同學A而不是同學B？
Leader的親疏和梯隊建設，更多還是給機會、給資源、給輔導，給你機會讓你負責重要專案，給你資源讓你能夠做好，給你輔導讓你不至於跑偏。
如果在種種buffer加成和經濟領先情況下，這個同學還是不爭氣做不出案例，那就自己活該咯！
九宮格後續
九宮格人員全部填入後，高績效和低績效結果便已經出來了，這裡分餅只是第一步，第二步還需要重新梳理團隊資源、團隊格局，為下一步工作做準備。
- 超級明星
超級明星需要做進一步培養，這裡可以是給予更多的資源傾斜，讓其承擔更重要更困難的任務，吃最臭的屎，拿最多的錢！
- 潛力之星
潛力之星本身需要被指派更多的任務，比如工程做得好，是不是也可以業務做得好，業務做得好可不可以管理做得好？
能完成更多的工作，能面對更多的人，能處理更多的場景，那麼潛力之星便可以變成超級明星。
- 績效之星
績效之星本身是非常熟悉業務的一批人，大概率本身工作也認真負責，忠誠度也高，但總讓人覺得缺點意思，這個時候多半是這個同學本身已經到天花板了，他能做什麼，不能做什麼已經被打上了標籤。
這個情況可以給他升職、升階，擴大他的邊界，給他更高階別的Leader或者導師，幫他開闊視野，以此幫助他突破本身界限。
- 中堅力量
中堅力量俗稱老黃牛，潛力方面可以先放一放，重點開發其對業務的理解，強化他的業務貢獻度，幫助他過度到績效之星。
- 待觀察者
待觀察者本身會被人認為天賦很好，但由於自身因素比如好逸惡勞，也可能環境因素比如直屬Leader限制而導致“高智低能”。
這裡的手段可以是給他換個Leader，或者給他點獨立專案，看其自身適合到潛力之星還是中堅力量。
- 熟練員工
熟練員工多是潛力耗盡的員工，甚至是一些業務單點，守著一塊難度較高的業務，幾年如一日。
對於這種員工，可以主動詢問是否願意嘗試更多機會，引導其往績效之星或者中堅力量發展。如果其確實只關注其一畝三分地，只要不是太重要的單點，也可以暫時聽之任之。
- 其他員工
其他員工多處於淘汰邊緣，可以在結構層面給一些改變的機會，但平時可以少花精力關注，在離職時候聊聊，看看拋開負能量部分，團隊中切實隱藏的一些問題，這會是一個不錯的資訊渠道。
總結
人才九宮格是很不錯的績效考核方案，也是我們實際在用的一種方式，先做小組的，再做部門的，最後做公司的，如此下來公司的排序就出來了，我們一般會重點對頭部員工進行梳理，大概是這樣的：
這種排序方式簡單好用，但硬生生排序的方式總感覺差了一些資料支撐，所以還會有其他資料指標方法。
資料指標
每個部門都需要準備一組評價指標提交公司用以被評價，比如我提供給公司的是：
正常情況，公司層面只會關注技術部的開發效率和線上事故，將這個表分解到技術部內部，可以是這個樣子：
雖然有這些指標，我可以直接給大家說，這些指標多數只能作為兜底材料存在！意思是做的不好要減分，做得好並不會加分！
舉個例子，一年一個線上事故都沒有，原因竟然是一年沒有什麼開發任務。
再舉個例子，一個同學身上事故特別多，那麼他是不是很垃圾呢，調查下來發現他工作量是別人的兩倍，所以這種減分項指標使用有很多限制，甚至會跟氛圍相左。
所以就公司層面，CEO對技術部的考核，是考核技術部每年有多少技術創新專案，說白了是技術部今年產出了多少外部有感知的專案，並且需要證據鏈。
有技術創新專案案例才會有加分，底層邏輯跟上面的案例評比是一脈相承的，還是要求負責人把團隊做的事情說出來、說清楚，如果一個你覺得多麼牛逼的專案，比如Devopts，其他部門並無感知，那麼大家也就不會認可。
但是你如果說清楚Devopts節約了多少錢，多少時間，並且有足夠的資料佐證，那麼老闆也是會買單的，畢竟節約錢誰不喜歡啊！
但一段時間後，這種流於形式的資料指標，顯然大家都不買賬了，於是OKR又登場了。
OKR模式
因為最終評比的都是專案完成情況，而我們又想專案有更多的資料證據鏈，所以OKR會是一個不錯的選擇，因為KR是遵循SMART原則的。
如果公司OKR機制執行的比較好的話，每個OKR週期便會有對應的覆盤評分，最終評分依舊是確定人才排序。
PS：如果有公司給你說OKR不涉及考核，我建議聽聽就算了，因為肯定是涉及的，只是看以哪種方式關聯。
因為是全員OKR，會更好的進行分類和定級，之前的專案評比模式完全可以複用，而這種OKR通曬所導致的公平性變得更高了，大家更容易認可，所以考核的結果會更趨於良性發展。
最後，OKR考核結果匹配合適的上升通道設計，會是個很不錯的選擇。
結語
這裡總結一下，我認為所有的績效考核都是為梯隊建設做貢獻，是Leader重要的管理工具。
真實的績效考核其實都是在做案例評比，最終是為了做排序，如何讓案例評比變得更科學、更公平，是做績效方案設計最應該考慮的，但是大家也不用想太多，因為OKR機制會是個不錯的選擇。
只不過OKR機制中具體到績效打分有會有很多認為因素在裡面，因為最終大概都是投票，會表達的Leader又會佔據上風，所以各位加油吧！
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