Case1：老闆不帶我吃飯，很失落！
去年剛到公司的時候，有一次老闆請吃飯，開始看到我在名單裡面，後面不知什麼原因又從名單裡面出去了！
我那個自尊心被打擊的很慘啊，當時還是很失落的，甚至有點懷疑為什麼要離職，之前公司不是也挺好的嗎？
男人，真是經不起挑釁的生物，特別是對他尊嚴的挑釁！
雖然有兩天失魂落魄的時間，但馬上就把心態調整回來了，因為我在籌備我的報復計劃......
Case2：不被認可，很失落！
前段時間上個公司有個小夥伴很困惑：
最近看了你推薦的大明王朝，我確實反思了下，最大的性格缺陷就是憋不住自己的想法，表達過度（外露情緒），以前提很多想法意見，是因為有強烈的外部矛盾，不管怎樣都是“獻計獻策”。
現在不一樣了，我自己都能感覺到，別人視角里就是想法多但不落地，抱怨多不腰疼，雖然還是強烈的想幫團隊 ，但Leader並沒有感覺我在支援他。這個挫敗感，非常非常強烈！
這個小夥伴因為得不到Leader的認可，低落了一段日子，最後微信找到我，問我想法。
碰到這個問題，我一下就悟了，尼瑪這道題我會啊，半年前才經歷過，突然Case1的場景就鑽進了我的腦袋裡，我們可以報復他啊！
Case3：你看我這麼努力，能趕上他嗎？
依舊是上個公司的故事，一直帶在身邊的一個小夥伴突然問我，你看X總能力技術好強啊，我甚至覺得你都比不上他，你說我們現在加班加點的努力，能趕上他嗎？
我看了他炙熱而又傻乎乎的眼神，思索了一下，答道：紅利期已經過了，在這個環境下X總是無敵的，如果基礎環境沒有變化，你永遠不可能達到他現有的水平。
心態&大公司or小公司
近期右導在群裡丟擲了一個問題：
好一點的公司都在講，給夠錢，招牛人。知名的比如google，netflix。但是他們也都是從小公司起步的，提問小公司不能說薪酬競爭力在一線， 那麼如何在初創和發展期，找到優秀的同路人， 歡迎大家交流。
當右導丟擲這個問題的時候，我的腦海裡居然同時出現了上面三個Case，這一定有緣由，於是我找到了一個自洽的答案：
我是誰的問題
我們做一個事情的時候可能會存在這幾種狀態：
1）為自己，做的事情對自己職業生涯有很大幫助；
2）幫公司，覺得這個事情對公司有用；
3）幫大老闆，覺得能幫到大老闆；
4）幫Leader，覺得能為Leader分憂解勞；
5）討好Leader，其實也不想做什麼；
6）正常工作，謹言慎行；
7）躺平；
如果對自身有要求，我們事實上應該更多的思考1和2的事情，個人功利的認為1>2>3......
如果關注點放在Leader身上，很容易患得患失，自我質疑，我們的成長不應該因人而轉移。我們的動作，我們的心態應該因為我們的志向而變化，我們的目標決定我們的行為，我們的行為會影響我們成長的增速。
個人成長能帶動公司成長固然好，但公司不成長，甚至在一些逆境的時候，都不能影響你個人的成長。
如果關注點在Leader身上，那需要不停的調整心態，製造事件，汲汲營營，最終盈不可久，而且心態還得好，如果你的目標是鍛鍊心態，關注點放Leader身上是個很好的決策。
視野沒有在公司以上，很容易出現一些得過且過或者說“也行、也可以”的同學，最終體現出來就是沒野心，沒有野心自然就不會有大目標，最後就躺平了。
對於Case1，我當時的場景是剛從大公司出來，自認為至少是P8水平吧，結果來到小破公司還不受器重，有些自己和自己過不去罷了。
後面調整心態後，看到老闆吃飯喝酒，有些場景恨不得躲得遠遠的，僅僅是因為浪費時間罷了，老闆不會因為跟你喝酒喝的好就重用你的，但這裡必要的連線也是需要的，不能一概而論。
但是不請吃飯，該有的報復絕對不能少！
對公司的報復
針對Case3，其實也很好的回答了大公司和小公司的問題：
X總是在團隊業務發育初期進入團隊，一路從一天一當機發育到一週一當機，發育到一月一當機，再發育到沒有當機；
在這個過程中，他所受到的壓力，和技術上的成長，心態上的成長，處理能力的成長，是不可複製的，因為這是經歷所帶來的，如果沒有重複那段經歷，那麼就不可能達到他的成就。
所以，這裡核心是經歷，到底是大公司還是小公司，得看他能帶給你什麼樣的經歷和什麼樣的資源！
請記住，首先是志向，其次資源是最重要的！志向會決定你的目標，目標確定後再去想辦法獲取你要的資源，而不是你有什麼資源再去確定你的目標，達到了目標再引導你的志向，捨本逐末。
為什麼說資源很重要呢，因為一個人成長到一定階段，要到另一個階段的時候會很難，需要做更難的事情，而最更難的事情本身就需要更多的資源，這也是會有很多造勢、借勢的行為發生，因為他們想以此提升自己的勢能，獲取更多的資源，以便達到自己的目的。
綜上，這也是我對公司報復的開始，首先選一件對公司來說極難，但做好又極有意義的事情，想辦法利用職務之便籌集資源去搞定他！！！
我初略算了下，我做事情的成本是10個高階開發2個月的成本，再加上後期乞討得來的產品資源，UI資源，和最後運營投入的成本，差不多達到了200w......
然後再回想一下最初老闆不帶我吃飯的事，那好像也不是什麼事嘛，畢竟我成長了嘛！你只要不請我吃飯，我就使勁花你錢！！！
增速底層邏輯
很多人到一定階段成長就會放緩，今年我跟老闆的差距是10，明年突然就變成了100，開始我不明所以，後來慢慢悟了：
正所謂知行合一，認知到一定階段的時候，僅僅靠忽悠只能欺騙小學生和一些小姑娘了，對於一些老法師來說，紙上談兵毫無意義，我要的是你的實踐知識，我要的是你的案例，我要的是你實踐知識整理過後形成的理論知識。
知行合一之間首先要打破認知屏障，知道我是誰，知道我能不能；其次要有那個資格獲取這個資源，去執行這個事情，而最終成不成，還講究天時地利與人和以及各種秀操作行為呢，並不是你一定會成功的！
所以，要做大忽悠，首先你認知要高，其次是你每個論點都要經過不停的自我質疑，自我否定，而又對自己提出的每一個問題，去解決去驗證，然後再形成新的邏輯，再自我質疑，最後拿著這套東西去跟人交流，跟人碰撞，拿到資料、拿到案例、拿到細節，這樣人家才會認為你說的是真的，才會信服你。
那老闆為什麼成長速度是我的10倍呢？
是因為他有用錢換時間的能力！
他會去做一個論點的形成，形成理論知識，做到足夠的自洽，然後找人做驗證工作，於是老闆學到了，下面核心執行者運氣好又足夠努力的話，也就悟了！
這裡底層邏輯是：
我之前讀博士的時候，現在回想起來，博士的內容，在導師第一週對我們不停的洗腦便完成了：
導師首先提出了大膽的假設，然後將團隊裡面最聰明的娃兒們投入進去成組，有觀察組、對照組有常規組也有另類組，不停的從這些實驗組拿結果，證對或者證偽，拿到一些結果後，再給所有同學做輸入，告訴他們什麼失敗了，什麼不能做，再打亂重新成組，到最終這個假設被論證。
對於公司來說，大膽的假設可能就是超前的戰略，具體到一個產品沒被論證前都是假設，如果想盡快的拿到結果，就要擁有更多的對照組。
我們做戰略，做產品實現，也是這個道理：
最後，希望大家也多“貪汙貪汙”，希望此文對大家有用！