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兩個故事
我該怎麼辦？
在大學畢業的時候，恩師跟我說了一個故事：
有一個女同學跟他說，不知道畢業了該幹撒，不知道該怎麼辦。
正處於「低谷期」的恩師突然一怔，想到貌似自己也沒賺到錢，也沒怎麼「進步」，看著女同學一眨一眨的漂亮大眼睛，突然說出了一句：對啊，「我該做撒子啊」？
當時的背景已經淡忘，但是恩師那句哈哈大笑後冒出來的：我該怎麼辦？卻深深的烙下痕跡，「我該怎麼辦」一直如影隨形：
1）自己疑惑時，會想我該怎麼辦
2）家人疑惑時，會問我該怎麼辦
3）跟下面職業生涯疑惑的同學交流時，會問我該怎麼辦
......
所以，伴隨「我該怎麼辦」的「成長問題」需要「一生來回答」
天人焉有兩般義？道不虛行只在人。
道教仙人哪會有不同的道義，能夠得道主要還得靠自己。
多年後，誠如詩中所言，「成長還是在自身」
如果說，成長主要靠自身，那麼leader應該做些什麼呢？「這是第一個問題」
揠苗助長
小孫是我一直帶在身邊的一個同學，吃苦耐勞能抗事，他身上發生了很多Case，他也是我不敢好為人師、大言不慚的根本原因，畢竟身邊的人都教不好...
case：反正我背鍋就行
有一次專案，大概是小孫合併了一塊程式碼到主幹，因為一些原因不能馬上上線，然後出事故了。
尋找原因發現是另一個同學也需要釋出，看見小孫有更新，沒問明緣由，直接釋出上線了...
問題不大，卻引起了我跟小孫之間長達5小時的爭論。
原因就是我嘀咕了一句：雖然上主幹就可以發，但明明發現了不是自己的內容，為什麼不問一嘴呢？
小孫直接懟了回來：合併主幹就是要釋出，上線有什麼問題，「我覺得沒什麼問題」
我：這次線上事故很小，那引起了大的事故到底該算誰的呢？
小孫：有事故「我背」就行了，怕什麼？
我：你TM說話真氣人，如果你們「角色對調」，人家來一句小孫發現不是自己的東西為什麼還要上線，不能問一嘴嗎，你怎麼辦？
小孫：他要這麼想「我有什麼辦法」......
我：你TM能不能聽懂重點......
我一個氣不過，從21.00聊到凌晨2點，逼著小孫做了2000字作文，甚至幫他覆盤30年人生，才肯善罷甘休......
最終的結果顯然不太好，因為沒過多久又發生了一個Case！
case：他為什麼不能這樣
有一次小孫做專案負責人，下面一個同學有兩個專案要同時參與，在時間衝突情況下，對小孫這邊有瀆職現象，但小孫的處理辦法很值得玩味。
他先是做了「補位」將事情平了，事後對該「瀆職」同學十分不滿，在我跟前不停嘀咕，卻並「沒有更多」的動作，這引起了我極大的不滿：
1）你覺得這個同學有問題，就週會上丟擲來，看如何處理；
2）你要是對他私人有什麼意見，我覺得他有一些問題，但你問題更大；
小孫：「那種人」，不合作就行了唄，我不想提這個事情了，「算我理解」有問題吧！
......
從案例可以看出，小孫是一個非常有擔當的人，甚至有點「過於」有擔當了，這在多數情況下是好事。
他可以自己是一個「爛好人」，卻不能要求所有人都主動往前走10步。
這太苛刻，也不現實，「聖人」的標準不是來限制別人的。
小孫的問題是什麼？「這是第二個問題」
帶著兩個問題，開始今天的學習。
人才運營機制
這裡開始回答第一個問題：「對於個人成長，Leader應該做什麼」
直接給出一個答案：對於想進步的同學，Leader需要提供一條「上升通道」
人才運營是提升團隊「造血能力」的關鍵機制，他需要清晰的繪製出一個新人入職後可以「通過怎樣的路徑發展到什麼角色」，也是團隊執行的「隱藏主線」:
這個框架大概回答了：
1）新人不同時期該做什麼；
2）新人通過什麼能獲得什麼；
所以，人才運營的主要目標是解決「上升通道」的問題，作為leader的「管理工具」，他至少需要回答兩個問題：
1）個人角度，我可以如何提升 -> 團隊能給予我什麼
2）團隊角度，誰能為我所用 -> 你能給團隊帶來什麼
可以將人才運營機制當做一套通關遊戲，對個人來說會獲得一些成就如：轉正、被提拔；對團隊來說，會獲得一個優秀的leader，梯隊會更加健康：
管理眼中的二八原則
好的機制要照顧到足夠多的人，人才運營這類團隊型機制更是如此：
如圖所示，至少要成為比較好的專案負責人，才會被管理層所關注，這裡闡述了一個管理的根本原則：
管理傾向於提拔已經冒頭的同學。
換個說法，管理層需要提供成長的環境以及機制，但是「不會關注」你是否真的「得到成長」，因為總會有「更」勤奮、更優秀、更...的同學成長起來。
如道不虛行只在人所描述的點，「機制和機會大體相同」，總會有更「聰明」的同學能夠脫穎而出。
對於這批同學來說，外界看可能只是「運氣好」，但長期來看，運氣成分大概會被抹平。
以上也是「成長主要靠自身，那麼leader應該做些什麼」的回答，leader更多的是「提供機制與環境」：
一線員工，在做專案過程中總有美好的品質被團隊所捕捉，他可以是靠譜、勤奮、聰明、專業等，這些好的品質就是脫穎而出的本錢。
20%的同學會因為好的特質成為一線Leader，但一線leader只是遊戲初階難度...
在上述描述中，還有個非常尷尬的問題，需要解答：「leader需要對剩下的80%負責嗎？」
leader應該負責嗎？
對於成長慢的同學，Leader應該負責嗎？對此我是這樣想的：「完全不需要」！
此段完全是個人認知，「未必正確」
管理上有個難題，不患「優秀」患「差不多」
在最初做管理的時候，我總希望能幫到一線同學，而無論我說什麼，他們都有一套自己的邏輯，比如：
1）我：我覺得你應該多學習總結，比如寫點部落格；同學們：我不知道該寫什麼。
2）我：我覺得你可以加加班，多熟悉業務，做業務專家嘛；同學們：我媽叫我晚上早點回去吃飯。
......
也發現一些有特點的同學，會發生更進一步的聊天：
1）我：你現在技術已經有一定階段了，可以請你leader吃個飯，請教下該怎麼成長嘛；同學們：難道我們團隊實踐的是「酒肉文化」嗎？
2）我：你技術業務俱佳，好好加油等待機會；同學們：我覺得其他leader技術差，管理差，我應該可以「吊打」他們。
......
上述雖然有些「藝術加工」，但大體就是那個情況，這裡我的感悟是：
leader不應該幫下面同學做過細的「個人」職業規劃，最好也別提供過多「戰術層面的指導」強制的「揠苗助長」，效果不會太好
團隊也需要可以踏實幹活的，不是每個人都「必須進步」
因為「成長是反人性」的，所以不要把進步視作「理所當然」，不進步才是常態
總而言之，80%的同學各有問題，最終表現出來的就是他們「差不多」，對於這批「差不多」的同學，只能等他們自己「悟」，其實能做好本職工作已經很值得認可了：
認知體系與防禦機制
如前所述，「成長是反人性」的，這個「人性」可不只是「好逸惡勞」如此簡單。
這也是「第二個問題」小孫言行的「底層邏輯」。
事實上，我對小孫的行為十分生氣，但生氣的點不是那些Case，而是「小孫的固執」
小孫的固執是深入骨髓的，他表面好相處，只要能將事情做成，在很多地方都會讓步，不是深入合作過的同學不會覺得他固執，這種固執的特點是：
我是對的，可能會因為想做成這件事會有所讓步，但我是對的；
我是對的，可能會因為職位或者身份原因讓步，但我是對的；
事實擺在眼前，我承認我錯了，那是因為我想「讓你們閉嘴」，你的「案例」只能說明「你運氣好」，因為我最終還是對的......
這種固執是「令人絕望」的，因為他會極大的制約的一個人的「進步速度」，而我在小孫身上「花了足夠多的心力」，看見他這個狗樣子，能不生氣？？？
成為Leader前主動權在團隊；成為Leader後主動權在個人
沉默成本是管理組痛心疾首的原因，心疼的不是你不成長，心疼的是團隊為你的經歷花的錢...
頑固認知的形成
為什麼小孫會如此的固執，在不斷的深入發掘中發現了蛛絲馬跡，比較接近真實答案：
小孫年輕時便形成了一套自己的行為邏輯，雖然這套行為邏輯「比較簡單」，但小孫因此受益不少。
而環境上「沒有」提出「更大的挑戰」，「簡單」的行為邏輯反而成長為了「頑固」的認知體系，並且這套體系已經被「論證」得「堅不可摧」了...
若因此興，必以此敗，這裡小孫的認知可能是：
只要我足夠努力、只要我再多做一點，那麼這件事一定會成；
在一定階段，他被演進了一步：
這個人不夠努力，凡是都想甩鍋，那麼他一定不能成事；
這兩個認知都是「我努力就會成功」的衍生，「沒有絕對衝突」，所以還是一套認知體系。
在這個情況下，去給他說：
其實努力也未必能成功，有時候選擇比努力更重要；
或者給他說：
一個人不努力做某件事，可能僅僅是他認為那件事沒價值；
類似這種跟他本來認知體系有「出入」的話就會觸發他的「防禦機制」，最後防禦機制統統給他一個回覆：「這個人在放屁！」
這裡可以衍生一個大家更熟悉的案例：
普遍的認知：嶽不群是偽君子；
畸形的認知：嶽不群是正人君子；
有一些認知：嶽不群其實沒太多選擇；
認知一和認知二碰撞的時候必定水火不容；
認知三會理解認知一、二在說什麼，並表示都贊成，反過來可能就會被認為是傻子。
防禦機制
認知體系形成後會生出防禦機制，「一碰就散的體系」不是真正的體系。
比如小孫的認知是「努力就能成功」，這個認知甚至在80%的場景下都「是對的」，也不會有那麼多「高階場景」可以論證「努力沒什麼用」這件事情，畢竟那也可以被認為是「虛假的努力」......
而在工作中又遇到了第二個親密的夥伴小黃，小黃的段位明顯高出小孫不少，我們經常一起教小孫做人，雖然效果不太好......
小黃很多地方非常優秀，是個多面手，能帶團隊能打仗，但就是如此優秀的小黃，身上迸發出的防禦機制問題更嚴重：
1）之前跟小黃交流，業務工程一起抓，缺少業務支撐的工程是自己跟自己玩；結果小黃對業務幾無興趣；
2）也經常跟小黃交流多「向對手學習」，特別是向對方拔尖同學身上學習東西；結果是小黃十分牴觸「有敵意的知識」，甚至帶著小孫一起仇視對方；
3）也常常給他說友軍的重要性，但在一次重要專案結束後，一個友軍私下指出了我們專案過程中的問題，一看小黃居然嘟著嘴十分不高興的樣子......
針對小黃的問題，我提出了一個方案：
一旦發現問題，提出來只要能將他說服，那麼就請吃飯。於是幾乎每週小黃都要請吃飯，但問題依舊存在。
有一段時間，團隊出問題了，我開始收縮小黃權利，這觸發了他的應激反應，他承諾「做出一些改變」，也切實的做出了一些改變，但最終效果並不太好。
最終，小孫是說不明白，小黃是聽懂了不做，這兩小兄弟就是「上天派來」收拾我的！
小孫和小黃的防禦機制都在起作用，但又有所不同：
1）小孫是無腦排出；
2）小黃是思考後覺得不適合，有所選擇，這也許是另一種成功；
這裡有一個問題是，當小黃面對剝奪權利的事件所激發的一連序列為，為什麼最終失敗了，這裡的根本原因是什麼，難道是他能力不夠嗎？
應激反應
這兩年，我也在不斷反思之前工作中的得失對錯，發現自己也有很多面對事件的應激反應，其中也有一些根本的不同：
一些時候，我是真實覺得自己做的有問題，於是思考如何做的更好；
一些時候，我是為了證明「我也行」，裡面不服輸、不放棄的情緒居多；
還有一些時候，我為了一些利益而改變；
「底層思維影響基本行為」，這個體現的是不同的態度和決心：
1）這件事是我的，我要對他最終負責；
2）這件事我也行，我要做給他們看；
順風情況下，結果可能不會不同，一個是我要幹這個事，他是我的志向；一個是我要證明給他們看，我不是不行。
但兩種心態在某個場景會引匯出不同的結果，比如「關注我的人不在了」，我已經無需證明給誰看的時候（突然中彩票了），那麼這件事是否還要繼續，要以什麼樣的速度進行？
這裡也回答了小黃為什麼會失敗的原因：
他就沒認為自己有問題，他認為我們對他的評判都「不重要」；他可能就是單純不想放棄權利，更可能是不想認輸。
應激反應的行為，可能行、也可能不行，但無論行不行都不會開心。
因為底層認知根本不認可自己正在做的事情，在這種情況下大概率會失敗的......
在巨大的危機下，我們不得不改變自己，以應對這次危機。
而所有的危機都不會平白無故的產生，他一定是我們平時錯過的一些「細節」，甚至是「故意錯過的細節」
如果行為的目標僅僅是想度過這次危機，那麼他就是防禦機制的應激反應；
如果行為的目標是避免這次的危機再次出現，那麼他可能就是我們常說的悟了，因為你看待這次危機的視角與之前不同了！
悟了
話題到這有點玄了，完全是個人認知，大家看看就好，先來說悟了的表現：
悟了或者想通了或者覺醒了，這種東西是很不可名狀的。
他的最直接表現是對於難題並「沒有」什麼直接的「幫助」，
難題依舊還在，但你突然就會認為他「不再是問題」了，這種情況似乎很奇怪。
這裡點是換個角度看問題，換個思路看問題，換個模型看問題，可能問題本身就不再存在，很有一點阿Q精神...舉個例子：
工作中一直感受到對手的騷擾，十分煩想離職；
這裡換個思維可以是：
我現在的工作是為了一個更高的位置，更高位置將要面對的挑戰更多，那麼當前這區區破事，又何必放在心上呢？
覺悟後可能帶來根本行為的改變：
1）之前關注的紛紛擾擾、破人破事，全部淡然處之，只關注事件本身的阻礙和進度；
2）從根本正視自身的不足，更坦誠的承認錯誤，並開始謙卑學習，盡一切所能增加輸入增加閱讀量；
3）放棄之前想要取巧的想法，直接硬剛最難的部分，並且有一剛到底的覺悟，除非已經證明了就是不行；
......
招式還是那個招式，換了個內功心法，就特別猛了；
問題還是那個問題，換了個思考角度，就根本不存在了；
這個可能就是所謂「悟了」跟「防禦機制」引起的「應激反應」之間根本不同了吧。
防禦機制引起的行為容易導致問題反覆出現；
悟了導致的行為可以從根本解決問題
這一切似乎十分的美好！道理人人都懂，但防禦機制豈是泛泛之輩，他還有幾個小名依次是：
1）舒適圈；
2）安全感；
因為所謂的安全感，很少有人能夠真正的走出舒適圈，而就算突破自我走出舒適圈還有更多的難題在後面：
1）資訊屏障；
2）資源難題；
第一是道理我都懂，就是做不到，第二是就算打破認知屏障走出舒適圈，那你又該去哪裡獲得高質量資訊，提升自己的認知呢；
你提升了自己的認知，你又去哪裡獲取這種關鍵資源來驗證你的想法呢？
拜託各位了，道理我都懂，就是做不到啊！
悟一次需要高額的成本，否定自己100次，只為了一個更加強大的認知體系，你要做嗎？這就是成長！
結語
成長很難，首先難在「成長是反人性」的，除此之外以下幾個因素也避無可避：
1）認知障礙；
2）資訊屏障；
3）資源問題；
回到第一個問題，「對於成長慢的同學，Leader該做什麼？」
經過討論，「道不虛行只在人」，成長主要靠自己，不是Leader不想幫你，而是Leader幫不了你，這個得靠自己悟啊！
團隊應該有一套「人才運營機制」，幫助想要進步的同學提供「上升通道」
因為進步是需要很多資源的，很多優秀的人拼到最後，無非就是「不可複製的經歷罷了」
好了，今天的分享就到這，希望對各位有用。「原創不易，多多分享」
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