原創不易,求分享、求一鍵三連
前幾天有個粉絲諮詢了一個的問題:
最近遇到一個空降Leader,挺苦惱的:
新Leader技術很厲害,但平時根本就不管我們,也不願意瞭解業務,更像是一個技術顧問。
具體案例是每次評審會議,他都在看手機根本不認真聽,也根本不想參與討論。
除此之外,空降Leader對上報喜不報憂,老闆也是次次誇獎,但實際出了問題還是我們擦屁股,長時間下來內部不太和諧,團隊之間互相推諉。
時間長了,老闆可能也認為不妥,就讓我擔任專案負責人推進業務,他擔任技術架構師負責技術,但比較尷尬的是他負責整個部門的考核,而我的考核許可權較小,這非常難受...
上述案例是個bad case,空降Leader沒能或者沒想融入團隊,被空降者也不知道如何應對,面對這種空降場景該如何處理呢?
首先,空降Leader的出現,一定是當前團隊有一些問題,管理層為更好的適應當前戰略落地,不得不採取的一些策略。這裡得原因可能是:
- 當前團隊拉胯;
- 當前團隊沒問題,但業務發展過快需要做下一代梯隊部署;
- 更上層人事變化,需要更匹配自己的老部下...
不同的場景應對的策略不一樣,回顧歷史,我的經歷那是相當豐富:
- 四次空降。兩次作為技術負責人空降,一次作為大公司中層空降,最後一次是由於公司合併作為技術負責人空降;
- 兩次被空降。一次作為技術負責人,一次作為技術副班長;
所以,我在這塊的認識會比較全面,比如空降處理會有兩個視角:
- 被空降群眾應該如何自處;
- 空降Leader如何快速推進工作;
這裡先討論被空降群眾。
被空降者·忍狠滾
新Leader的出現,極可能導致格局洗牌,這會帶來新體系、新梯隊,而新梯隊的建設會引起之前同學的各種質疑和無力感,因為話語權不在他們身上,所以第一步需要調整角色、調整心態:
處於順境的時候,自然意氣風發,處於逆境中的時候,也未必要自暴自棄、消沉不已
只要心態擺正,不帶情緒,問題就解決一大半,具體到操作層面,三字真言可以作為指導思想:
忍、狠、滾,要麼忍耐,忍不了就狠下心改變局勢證明自己,否則就好好離職
而對於被空降群體的具體方案,又要分層級:
基層幹部
基層幹部是團隊真正幹活的人,多是輔助型別,這些人可能是一些對管理沒興趣的技術專家,也有厭倦爭奪的業務專家。
雖然他們可能沒有參與到核心變更中,但卻可能是上層重點保護的物件,會透露一些額外的訊息,讓他們別慌,別站隊之類的。
因為哪裡都缺踏實幹活的人才,組織結構的變革,首先應該保護這批同學。而這批同學更多的是變革與我何干,事情還不是得繼續的態度,看似可有可無,實則穩如泰山,因為他們手裡掌握著業務瓶頸,具有不可替代性。
時勢造英雄,新局面的出現對於一些有準備的一線Leader未必是壞事,老體系的分解、新結構的形成會產生很多機會,怎麼選擇要看後面Leader是誰,踏實幹活的人誰都愛,保證自己在業務側的不可替代性,調整心態,可能會有意想不到的收穫。
中層幹部
中層幹部是團隊骨幹力量,因為與原管理體系繫結較深,資訊量會比較充足,對局勢如何演變,架構如何變化會有一個相對清晰的認知,在原Leader的指導下,他們更容易做出正確的決策,這些決策可能是:
- 厲兵秣馬,充當先鋒;
- 銷聲匿跡,明哲保身;
- 胡攪蠻纏,拒不接受;
一般來說,組織結構變革是中層幹部的機會,但這種機會並不是白來的,他來源於:
- 勢能&影響力,平時的積累;
- 專業力,業務的深入瞭解導致的不可或缺;
所以,平時工作做的好的同學,在組織結構變化的時候,一般會有人主動伸出橄欖枝的,你只需要決策要接哪個橄欖枝即可。
這裡一定要注意的是進退有據,如果平時口碑不好,業務專精不足,在這種變化時候也不建議搞太多事情,因為最終可能都是沒有意義的。
得之易則失之易
因為一定會有一些Leader,由於一些因素,比如長時間得不到升遷,會在這種情況下做出一些“站隊”的行為,而多數情況下這種站隊是賭博行為,這裡的最大原因是資訊量不足:
- 他不知道更上層PK後正在形成的組織結構是什麼;
- 他也不知道後面的Leader是誰,甚至Leader的特質是什麼,是否喜歡這種站隊行為,是否會「卸磨殺驢」;
資訊量導致視野侷限,亂中取利的心態導致汲汲營營,魚見餌而不見鉤,人見利而不見害,最終可能進退失據,得不償失......
當然,也有人在一些變局中獲取了不錯的結果,好壞的案例都有,只不過風險較大罷了。
原負責人
對於部門一號位來說,這無疑是給自己空降了一位老大,但也有一個核心差異點,你的老闆到底是誰:
- 表面換了個Leader,但你的老闆依舊是你老闆;
- 真正換了個老闆;
老闆是誰直接影響決策、影響姿態,這個一定要搞清楚。
就個人操作來說,空降Leader大概率有一套完整的制度和團隊,你甚至不會是二號位,首先你的尊嚴要受得住!最重要依舊是「穩住心態」並且「改變心態」。
舉個例子,一個小公司如果被剛成立兩年的位元組跳動收購了,那麼可能會不服氣、不甘心,一直反問自己憑什麼;但如果是被現在的位元組收購了,反而會覺得運氣怎麼這麼好。
如果心態不好,其他團隊的同學稍微說兩句,你就會認為在針對你,而預設立場解決不了問題,只會加速崩潰。
穩住心態只是第一步,並不是心態好了後面就好過,因為團隊裡面有好人,也會有「壞人」,還真的會有「就是針對你的案例」!這裡有很強的親疏關係,不要讓小事引發對立引發雪崩:
在團隊內,各個小夥伴性格各異,彼此較勁;然後團隊之間又有分別,產品與研發彼此對立,就算一個公司,內部也有派系之分,小至一個家族也會兄弟拆牆,講到底,分的是彼此,爭的是權利,除了自己人就不是自己人,不是自己人就算別人,「人很容易就可以找到和自己不同的族群作為敵人」,所以紛爭很難停止...
所以,親疏一定會存在,是否要調整心態參與磨合對於原一號位其實是一個抉擇,無非一句話:要麼忍、要麼狠、要麼滾!
如果天花板尚可其實可以忍耐下,踏實做事,後面可能還會有機會的;確實沒機會的話,善始善終,換個地方依舊是英雄!
這裡有一個點一定要提一下是:高高興興的走就好,最好少搞事情,帶一些人走無可厚非,千萬不要有「把團隊搞垮」的心態。
一方面是團隊很難被搞死,另一方面人生路很長,不要自己把自己的後路走死了,「長期維護的口碑」總有一天會發光發熱。
空降者·梯隊建設
空降Leader最重要的工作是快速維穩,保下限、拉上限,處理團隊事項注意幾個點:
注意節奏,心慈刀快
心慈是指要給予對方足夠的尊重,這裡倒不是說虛情假意,客客氣氣,能做高層幹部,基本認知都是足夠的,直接誠懇的說明情況即可。
如果合作我們如何如何,如果不想合作我們又怎麼辦,如果想要離開,可以不可以給點賠償,這些都攤開了講。
很多時候,兩個人客客氣氣在那裡來回拉扯,一天說不清楚,兩天說不清楚,整個事情就一直推動不下去。
刀快是指,如果上面有明確指標、指令,團隊就是要優化多少,就是要如何如何,那麼也誠懇的交流,要裁員就說賠償、要降職就說安排,處理得益也未必不能善了。
確定結構,以安人心
空降多半會導致新體系,在一定時間內一定要完成新組織架構的確定!
這裡不用不好意思,該怎麼樣就怎麼樣,確定後一定要走正式途徑宣發,不要遮遮掩掩,遮掩反而會引起人心浮動。
這也不是為了宣誓主權,組織結構確立是為了下面的同學工作好開展,知道自己新的Leader是誰,知道接下來負責的業務是什麼,下面同學知道這些就能安心;
Leader知道自己的職責和公司層面的背書才好push下面的同學做事,沒有組織結構的做事是很沒保障,很難展開工作。
新梯隊,提拔核優
基本架構確定後的核心工作就出來了,就是維穩。
做一做人才九宮格,打探一些情況,知道誰是團隊的中堅力量,伸出橄欖枝,問問他們有什麼困難、有什麼訴求,如果不是很過分就一併滿足了吧,反正又不是你發工資...
有些業務或者技術單點可能會在這個節點獅子大開口,以過來人的經歷建議是可以的,但是不能過度,過度就要雞飛蛋打!
打破親疏,儘量公正
沉澱出來的梯隊,都是公司資源,都很寶貴,不要有之前跟著我的兄弟就是要親些,要多給點機會的想法;
也不要有新團隊要多照顧,不然人家說我偏心,於是考核上開後門,偏向新團隊,以證明自己屁股沒歪。
這個大可不必,並且很沒必要,甚至造成傷害,大家走一條考核體系即可,you can you up,no can no bibi。
搗亂者,迅速清空
不可避免,依舊會出現很多搞事情的人,唯恐天下不亂,以傷害團隊的行為發洩心中不滿,也有可能找好下家恨不得掏空上家的存在。
這種要走的,留不住,不用置氣,也不要拉扯,給錢走人即可,不要讓一些爛事消耗團隊的精力,也不要讓這批人產生負能量影響團隊。
結語
空降很正常,注意心態即可。
這個時候建議大家更多的去感受,去體驗,去觀察,每當這個時候團隊是怎麼撥亂反正的,新體系是怎麼建立的,是比之前好了還是差了,為什麼變好了,為什麼變差了,怎麼讓一切變得更好,修煉總是在進行嘛!最後總結一下:
- 一線的同學很容易被環境影響而產生負能量,這裡首先要建立正確的工作價值觀;其次是團隊要儘快確定結構,幫大家儘快由老環境過渡到新環境;
- 中層同學,在沒有資訊量的情況下不要亂站隊,做好自己的事;
- 上層同學要儘快確定結構,穩住團隊,形成新的梯隊,好迎來後續更多的業務挑戰;
後續具體到業務怎麼合併,技術方案怎麼做,大家一起討論著來即可......
好了,今天的分享就到這,喜歡的同學可以四連支援:
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