原創不易，求分享、求一鍵三連
前幾天有個粉絲諮詢了一個的問題：
最近遇到一個空降Leader，挺苦惱的：
新Leader技術很厲害，但平時根本就不管我們，也不願意瞭解業務，更像是一個技術顧問。
具體案例是每次評審會議，他都在看手機根本不認真聽，也根本不想參與討論。
除此之外，空降Leader對上報喜不報憂，老闆也是次次誇獎，但實際出了問題還是我們擦屁股，長時間下來內部不太和諧，團隊之間互相推諉。
時間長了，老闆可能也認為不妥，就讓我擔任專案負責人推進業務，他擔任技術架構師負責技術，但比較尷尬的是他負責整個部門的考核，而我的考核許可權較小，這非常難受...
上述案例是個bad case，空降Leader沒能或者沒想融入團隊，被空降者也不知道如何應對，面對這種空降場景該如何處理呢？
首先，空降Leader的出現，一定是當前團隊有一些問題，管理層為更好的適應當前戰略落地，不得不採取的一些策略。這裡得原因可能是：
- 當前團隊拉胯；
- 當前團隊沒問題，但業務發展過快需要做下一代梯隊部署；
- 更上層人事變化，需要更匹配自己的老部下...
不同的場景應對的策略不一樣，回顧歷史，我的經歷那是相當豐富：
- 四次空降。兩次作為技術負責人空降，一次作為大公司中層空降，最後一次是由於公司合併作為技術負責人空降；
- 兩次被空降。一次作為技術負責人，一次作為技術副班長；
所以，我在這塊的認識會比較全面，比如空降處理會有兩個視角：
- 被空降群眾應該如何自處；
- 空降Leader如何快速推進工作；
這裡先討論被空降群眾。
被空降者·忍狠滾
新Leader的出現，極可能導致格局洗牌，這會帶來新體系、新梯隊，而新梯隊的建設會引起之前同學的各種質疑和無力感，因為話語權不在他們身上，所以第一步需要調整角色、調整心態：
處於順境的時候，自然意氣風發，處於逆境中的時候，也未必要自暴自棄、消沉不已
只要心態擺正，不帶情緒，問題就解決一大半，具體到操作層面，三字真言可以作為指導思想：
忍、狠、滾，要麼忍耐，忍不了就狠下心改變局勢證明自己，否則就好好離職
而對於被空降群體的具體方案，又要分層級：
基層幹部
基層幹部是團隊真正幹活的人，多是輔助型別，這些人可能是一些對管理沒興趣的技術專家，也有厭倦爭奪的業務專家。
雖然他們可能沒有參與到核心變更中，但卻可能是上層重點保護的物件，會透露一些額外的訊息，讓他們別慌，別站隊之類的。
因為哪裡都缺踏實幹活的人才，組織結構的變革，首先應該保護這批同學。而這批同學更多的是變革與我何干，事情還不是得繼續的態度，看似可有可無，實則穩如泰山，因為他們手裡掌握著業務瓶頸，具有不可替代性。
時勢造英雄，新局面的出現對於一些有準備的一線Leader未必是壞事，老體系的分解、新結構的形成會產生很多機會，怎麼選擇要看後面Leader是誰，踏實幹活的人誰都愛，保證自己在業務側的不可替代性，調整心態，可能會有意想不到的收穫。
中層幹部
中層幹部是團隊骨幹力量，因為與原管理體系繫結較深，資訊量會比較充足，對局勢如何演變，架構如何變化會有一個相對清晰的認知，在原Leader的指導下，他們更容易做出正確的決策，這些決策可能是：
- 厲兵秣馬，充當先鋒；
- 銷聲匿跡，明哲保身；
- 胡攪蠻纏，拒不接受；
一般來說，組織結構變革是中層幹部的機會，但這種機會並不是白來的，他來源於：
- 勢能&影響力，平時的積累；
- 專業力，業務的深入瞭解導致的不可或缺；
所以，平時工作做的好的同學，在組織結構變化的時候，一般會有人主動伸出橄欖枝的，你只需要決策要接哪個橄欖枝即可。
這裡一定要注意的是進退有據，如果平時口碑不好，業務專精不足，在這種變化時候也不建議搞太多事情，因為最終可能都是沒有意義的。
得之易則失之易
因為一定會有一些Leader，由於一些因素，比如長時間得不到升遷，會在這種情況下做出一些“站隊”的行為，而多數情況下這種站隊是賭博行為，這裡的最大原因是資訊量不足：
- 他不知道更上層PK後正在形成的組織結構是什麼；
- 他也不知道後面的Leader是誰，甚至Leader的特質是什麼，是否喜歡這種站隊行為，是否會「卸磨殺驢」；
資訊量導致視野侷限，亂中取利的心態導致汲汲營營，魚見餌而不見鉤，人見利而不見害，最終可能進退失據，得不償失......
當然，也有人在一些變局中獲取了不錯的結果，好壞的案例都有，只不過風險較大罷了。
原負責人
對於部門一號位來說，這無疑是給自己空降了一位老大，但也有一個核心差異點，你的老闆到底是誰：
- 表面換了個Leader，但你的老闆依舊是你老闆；
- 真正換了個老闆；
老闆是誰直接影響決策、影響姿態，這個一定要搞清楚。
就個人操作來說，空降Leader大概率有一套完整的制度和團隊，你甚至不會是二號位，首先你的尊嚴要受得住！最重要依舊是「穩住心態」並且「改變心態」。
舉個例子，一個小公司如果被剛成立兩年的位元組跳動收購了，那麼可能會不服氣、不甘心，一直反問自己憑什麼；但如果是被現在的位元組收購了，反而會覺得運氣怎麼這麼好。
如果心態不好，其他團隊的同學稍微說兩句，你就會認為在針對你，而預設立場解決不了問題，只會加速崩潰。
穩住心態只是第一步，並不是心態好了後面就好過，因為團隊裡面有好人，也會有「壞人」，還真的會有「就是針對你的案例」！這裡有很強的親疏關係，不要讓小事引發對立引發雪崩：
在團隊內，各個小夥伴性格各異，彼此較勁；然後團隊之間又有分別，產品與研發彼此對立，就算一個公司，內部也有派系之分，小至一個家族也會兄弟拆牆，講到底，分的是彼此，爭的是權利，除了自己人就不是自己人，不是自己人就算別人，「人很容易就可以找到和自己不同的族群作為敵人」，所以紛爭很難停止...
所以，親疏一定會存在，是否要調整心態參與磨合對於原一號位其實是一個抉擇，無非一句話：要麼忍、要麼狠、要麼滾！
如果天花板尚可其實可以忍耐下，踏實做事，後面可能還會有機會的；確實沒機會的話，善始善終，換個地方依舊是英雄！
這裡有一個點一定要提一下是：高高興興的走就好，最好少搞事情，帶一些人走無可厚非，千萬不要有「把團隊搞垮」的心態。
一方面是團隊很難被搞死，另一方面人生路很長，不要自己把自己的後路走死了，「長期維護的口碑」總有一天會發光發熱。
空降者·梯隊建設
空降Leader最重要的工作是快速維穩，保下限、拉上限，處理團隊事項注意幾個點：
注意節奏，心慈刀快
心慈是指要給予對方足夠的尊重，這裡倒不是說虛情假意，客客氣氣，能做高層幹部，基本認知都是足夠的，直接誠懇的說明情況即可。
如果合作我們如何如何，如果不想合作我們又怎麼辦，如果想要離開，可以不可以給點賠償，這些都攤開了講。
很多時候，兩個人客客氣氣在那裡來回拉扯，一天說不清楚，兩天說不清楚，整個事情就一直推動不下去。
刀快是指，如果上面有明確指標、指令，團隊就是要優化多少，就是要如何如何，那麼也誠懇的交流，要裁員就說賠償、要降職就說安排，處理得益也未必不能善了。
確定結構，以安人心
空降多半會導致新體系，在一定時間內一定要完成新組織架構的確定！
這裡不用不好意思，該怎麼樣就怎麼樣，確定後一定要走正式途徑宣發，不要遮遮掩掩，遮掩反而會引起人心浮動。
這也不是為了宣誓主權，組織結構確立是為了下面的同學工作好開展，知道自己新的Leader是誰，知道接下來負責的業務是什麼，下面同學知道這些就能安心；
Leader知道自己的職責和公司層面的背書才好push下面的同學做事，沒有組織結構的做事是很沒保障，很難展開工作。
新梯隊，提拔核優
基本架構確定後的核心工作就出來了，就是維穩。
做一做人才九宮格，打探一些情況，知道誰是團隊的中堅力量，伸出橄欖枝，問問他們有什麼困難、有什麼訴求，如果不是很過分就一併滿足了吧，反正又不是你發工資...
有些業務或者技術單點可能會在這個節點獅子大開口，以過來人的經歷建議是可以的，但是不能過度，過度就要雞飛蛋打！
打破親疏，儘量公正
沉澱出來的梯隊，都是公司資源，都很寶貴，不要有之前跟著我的兄弟就是要親些，要多給點機會的想法；
也不要有新團隊要多照顧，不然人家說我偏心，於是考核上開後門，偏向新團隊，以證明自己屁股沒歪。
這個大可不必，並且很沒必要，甚至造成傷害，大家走一條考核體系即可，you can you up，no can no bibi。
搗亂者，迅速清空
不可避免，依舊會出現很多搞事情的人，唯恐天下不亂，以傷害團隊的行為發洩心中不滿，也有可能找好下家恨不得掏空上家的存在。
這種要走的，留不住，不用置氣，也不要拉扯，給錢走人即可，不要讓一些爛事消耗團隊的精力，也不要讓這批人產生負能量影響團隊。
結語
空降很正常，注意心態即可。
這個時候建議大家更多的去感受，去體驗，去觀察，每當這個時候團隊是怎麼撥亂反正的，新體系是怎麼建立的，是比之前好了還是差了，為什麼變好了，為什麼變差了，怎麼讓一切變得更好，修煉總是在進行嘛！最後總結一下：
- 一線的同學很容易被環境影響而產生負能量，這裡首先要建立正確的工作價值觀；其次是團隊要儘快確定結構，幫大家儘快由老環境過渡到新環境；
- 中層同學，在沒有資訊量的情況下不要亂站隊，做好自己的事；
- 上層同學要儘快確定結構，穩住團隊，形成新的梯隊，好迎來後續更多的業務挑戰；
後續具體到業務怎麼合併，技術方案怎麼做，大家一起討論著來即可......
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