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Leader眼裡的主動性
前幾天孫狗下面小A身上發生了一件Case，讓他感到很疑惑：
有一個跨部門較多的專案推進不力，於是善於交流的他被臨時提拔成專案負責人，但馬上令人頭疼的第三方依賴就來了：
業務方的需求比較模糊，小A線上線下多次與業務方的同事溝通都沒有效果，因為那個同事才是掌握著核心業務知識的人，小A理所當然認為整理好需求是他的責任，但老同事並不買賬，並表示：你要是這樣就沒發搞了，不能什麼都問我，如果這樣還不如我幫你開發算了，兩人不歡而散...
事後小A向Leader反饋情況，表示推不動，孫狗很是不以為意，他認為：那個山頭就是小A該克服的卡點，拿不到結果是小A主動性不夠，並且舉了一些例子來挑戰小A，小A認為Leader站著說話不腰疼...
這讓他產生了一個疑問：什麼樣的Leader值得追隨？
文中的主要矛盾是跨部門專案，我們儘量將描述中的客觀資訊拿到：
- Leader認為小A溝通能力較強；
- 跨部門專案中的老同事掌握著核心知識，並且小A有些推不動；
- 小A向上彙報，期望得到Leader的支援，但是Leader認為是小A主動性有問題；
其實這是一個工作中一定會發生的Case：第三方依賴
專案核心路徑依賴第三方資源，但我搞不定第三方資源，向上求助也無用，這個時候該怎麼辦？
類似這種問題很常見：有一次我負責一個十分重要並且瞬時流量很大的專案，其中一個模組依賴於另一個團隊，那個模組在之前的場景下都沒有問題，但在我們這個業務場景下，很多邊界問題全部被暴露出來了，於是大家都很不開心：
- 我的心態：MMP，做不好死一邊去啊，幹嘛要來禍害我；
- 模組同學：MMP，你TM這個專案有毒吧，老子無緣無故背了這麼多事故；
- 產品同學：MMP，技術團隊有毒吧，一個服務老是出問題；
總之，大家都認為自己是被拖累的一方，那麼這個事情該誰負責呢？
很不好意思，因為我是重點專案的負責人，所以我必須推動核心模組的同學一起修改，出了事一個都別想跑！
所以這裡的解題思路，依舊是我耐著性子，各種威逼利誘，最終把問題推平了。但我當時已經是技術總監的title了，技術總監需要解決複雜的人事物，顯然小A並不具備這個能力，所以整個事情可以這樣下結論：
對於總監以上的人，需要自己獨立解決部門內乃至公司內複雜的人事物；對於總監以下的人，可以選擇求助。
在上述場景下，小A沒有什麼問題，有問題的是這個Leader，他不能期待一個一線將第三方依賴給推平；但從另一個角度，如果這個Leader不能處理那個老同事就很有問題了：
如果一個Leader，老是抱怨問題、丟擲問題但自己無力解決，但換了個人卻能解決，那麼這個Leader可能是不合格的。
這裡最後回到小A的疑問：這個Leader值不值得追隨？這裡我的答案是：
如果你判斷5年內有概率超越這個Leader，那麼他是不值得追隨的
而到底什麼樣的Leader是值得追隨的，也引發了我的思考...
關於值得追隨
什麼樣的Leader值得追求，很有意思的問題，強勢的Leader還是隨和的Leader，執著細節的Leader還是管得鬆的Leader？其實Leader是有角色模型的：
職業生涯很長，什麼性格的Leader都會遇到，除了特別不能忍受的都得處！不然你的適配性就太差了，這種適配性差的容易被淘汰哦。所以Leader是否值得追隨還是要看其能力。
人都是慕強的，肯定會追隨更強的人，那麼什麼是更強的Leader呢？之前我們對Leader的模型做過一次總結：
戰略、戰術、資訊、表達、持之以恆
如果一個Leader特別能夠為團隊指明方向，總能找到接下來該做什麼，那麼他戰略能力很強，這種Leader值得追隨；
如果一個Leader特別能夠將一件事情做成，跟著他再難的專案都能各種秀操作拿到結果，那麼這樣的Leader值得追隨；
如果一個Leader不能提出團隊要做什麼，實際做專案也不行，但他總能協助團隊拿到很多行業資訊，也能拿到各種團隊內的資訊，輔助戰略決策、輔助戰術執行，那麼這樣的Leader值得追隨；
如果一個Leader撒都不行就剩一張嘴，他能把5分的東西說到10分，並且公司團隊因他獲得了額外的估值，這種Leader我沒有理由不追隨啊；
最後還有一個Leader在持續做難而正確的事情，這個Leader我建議跟他學習，卻未必要跟隨，因為可能有點苦...
所以這裡第一個結論是：
在某一方面，能帶給你長足進步的人，是值得你追隨的Leader
注意，這裡有一個關鍵詞是進步，如果一個人特別厲害，但是跟你一毛錢關係都沒有，更不會帶你玩，那你追隨他幹撒...
職場PUA
所以追隨的本質是求帶飛，想要成為更好的自己，那麼值得追隨的人要有能力並且有意願讓你成為更好的自己，畢竟你是不是變得更好與你Leader有什麼關係呢？
最近常常聽到一個詞語是PUA，那麼到底什麼是PUA呢？網上的解釋太複雜，我來給你解釋：
所謂職場PUA，就是你的Leader通過否定、打擊，從而達到控制你，最終自己受益的過程
PUA是很多Leader有意無意使用的手段，一些同學分不清到底是PUA還是栽培，中招後就只能死心塌地的完成其Leader的目標，並好像得到了救贖一樣。這裡可以給大家說一個重要區別：
PUA的目標不是你的成長，如果Leader的批評不是為如何將事情做好而是一味否定、情緒宣洩，並只是想你按照他的意思做事時，那這就是PUA
所以如果你現在在思考自己的Leader是否值得跟隨時，可以考慮這幾個問題：
- Leader能力比我強嗎，我2年內能趕上他嗎；
- Leader對我的批評是為了幫我解決問題還是情緒宣洩呢；
- 這半年下來，我進步了嗎；
將視角轉換一下，換到小孫的視角，我們感受下什麼是值得追隨。
奇葩的小孫
依舊回到一生之敵孫狗的故事：
我：小孫，你這周要休假嗎？
小孫：對啊。
我：週五有比賽（CEO挑戰賽），完了你休假吧。
小孫：比賽跟我有什麼關係，我週三就走！
我突然就有點怒火中燒了，耐著性子繼續說道：週五老闆跟我們比賽呢，你不參加嗎？
小孫：我有什麼好參加的！
我：你......算你屌，你真屌！
在一定階段後，一個人要成長需要大量的資源做經驗包，只靠紙上談兵是很難自我突破的，我們一方面給這些同學資源去幫我們解決問題，另一方面也希望這些同學利用資源做自我成長。
其實，Leader對下屬最珍貴的輔導是幫他開闊視野，增加閱歷
為了小孫的成長，我主動幫他做了選擇，小孫沒有明確的說不，並且在享受著不選擇帶來的好處，這讓我很氣憤，恨鐵不成鋼啊！但對小孫來說，我一定是值得追隨的Leader。
但資源畢竟是有限的，“小孫”這個角色也是有限的，Leader也沒辦法照看到所有人，對小孫來說是伯樂的Leader，對其他人來說可能就是喪門星、剝削者，這個很正常。
我值得追隨的Leader，未必是你可以追隨的Leader
那麼下一個問題也就來了，如何成為小孫這樣的人，被Leader主動培養呢？
二八原則
被Leader關注至少要成為一個靠譜的人，靠譜在團隊裡的定義可能是帶好一個小專案，如圖所示：
至少要成為比較好的專案負責人，才會被Leader所關注，這裡闡述了一個管理的根本原則：
管理傾向於提拔已經冒頭的同學。
換個說法，管理層需要提供成長的環境，但是「不會關注」你是否真的「得到成長」，因為總會有「更」勤奮、更優秀、更...的同學成長起來。
對於這批「更...」同學來說，外界看可能只是「運氣好」，但長期來看，運氣成分會被抹平，被Leader關注到後，他們的成長速度和一般的同學會逐漸拉開。
所以一線員工，在做專案過程中總有美好的品質被團隊所捕捉，他可以是靠譜、勤奮、聰明、專業等，這些好的品質就是脫穎而出的本錢。
現身說法
最後以自身為例，說下我對值得追隨的看法，其實當時我在B站的股票挺多的，選擇回到一箇中型公司風險很高，那我為什麼鬼使神差的回來了呢？
因為現在的CEO值得追隨，他是我認識最高階的人，他是我人生中的貴人
兩點反饋：
- 能獲得更多的資源，也會做更有挑戰的事，有長足的進步；
- 收入一塊有些小虧；但是以「花出去的錢」為評價標準的話，那一定是賺了，這也是為什麼去年考核「拿了個C」，整個人還傻樂傻樂的；
每次與CEO在正常情況下的交流（他不裝逼），都會有認知上的驚喜，偶爾補足體系，偶爾突破邊界。他總會在更高的維度耐心的為你講解他世界觀的人事物，有些時候他看我像傻子，有些時候我覺得他在痴人說夢...
不可否認，除了喜歡罵人，他一定是一個好導師，所以這是個值得追隨的老闆。
感謝生命中的貴人
每個人生命中一定會出現幾個貴人：
- 他們幫你解決溫飽問題；
- 他們為你指點迷津，引導你走向前路；
- 他們以身示範，帶你增長見識；
- 他們慷慨大方，為你的成長消耗資源；
- ...
希望各位早日找到貴人，並且幫助你的貴人。好了，今天的分享就到這，想要更多交流可以加我微信：