文中更多是個人認知，有誤請您指正！
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天下大勢，分久必合合久必分，所以團隊的融合解散，自然也時長髮生。
從全域性來看，組織架構變化多數源於兩個因素：
1）當前的組織架構影響了戰略落地；
比如之前產研是由公司統管，後續為了加快創新，需要分事業部，產研中心便被分拆到了各個事業部，這就是標準的適應戰略而進行的結構變化。
還有一些情況是某個團隊完成了歷史使命，事情結束了，團隊自然要解散，另外也有團隊過於拉胯，被別的團隊兼併或取締，這也是時有發生。
總而言之，這些都是為了更好的適應當前戰略的落地而發生的變化。
2）人為因素；
多數時候我們因崗設人，但依舊會有因人設崗的案例，特別是一些高階人才湧入進行的改革，極有可能引發組織架構變更，表面上是人為造成，多數情況底層邏輯依舊是為了適應戰略落地，當然也有少數情況會阻礙戰略落地，完全是由於一己私慾......
以上多是神仙打架，一般同學參與不了，不必糾結，比如小釵這些年的工作經歷：
1）作為一線的一次團隊解散、一次團隊合併；
2）作為部門二號位的一次團隊融合，作為部門一號位的團隊融合；
3）作為部門一號位的二次公司合併；
各個視角都經歷過，經驗不可謂不豐富啊！
一線視角，又在瞎搞！
溫水煮青蛙，首先人是不願意走出舒適區的，任何的變化都是未知，任何的未知都可能隱藏危機，所以一旦有引起他環境的變化，並且是不可控的變化，那麼不安的情緒就會醞釀，後面就容易引起動盪，人心浮動，兵家大忌啊。
一、首次解散，悲憤交加
工作兩年的時候遇到了第一次團隊解散，因為當時的公司平臺很不錯，於是那個心態直接崩了，現在回過頭來看看當時的日記：
......
最後，我發現自己成了一個戰鬥力只有5的渣！但我仍捨不得離開，我還帶有一定幻想，我認為她會改變，所以我也會跟著改變，變得更強！終於，她改變了，改變帶來的是團隊解散，於是我被動的面臨抉擇！我喪失了我的思想，因為我看不清很多東西，我喪失了眼界，我並不明確的知道自己該如何決定......我無力改變這一切，我甚至無力改變我生活中的點點滴滴，因為我沒有擔當，因為我不敢直面它們，因為我不敢改變自己，因為我貪圖安逸......
當時的團隊是大公司分部的一個小團隊，以現在的眼光看，早就該死了，只不過那時候更多的是各種質疑和無力感。
無力感和自我質疑，這個是一線面對組織結構變化最可能產生的情緒
二、再次解散，態度差距
攜程無線，可能是我待過最好的技術團隊了，那個氛圍至今難忘，就算多年以後，依舊很認可自己攜程無線人的身份，在那裡有很多良師益友，也連續拿了10個月的優秀月度員工（月月拿獎金......），而就是這樣優秀的團隊解散了，我們被分拆到了各個事業部......
想到要併入其他團隊，不知不覺間就生出了一些負面情緒，這次的情緒比上次更強烈更不甘：我們是後爹後媽養的，過去肯定沒好日子過了，於是那段時間各種消沉，也有換工作的準備了；
而團隊兩個老大哥的表現卻截然相反，一個老大哥仍舊是勤勤懇懇的工作，幫助團隊乃至整個公司渡過了當時比較困難的技術交接時期；
另一個老大哥積極的協助新團隊推動新框架，甚至那個框架都不是我們寫的。後來，我經常與兩個老大哥交流，一個老大哥（來自華為）傳給了我“忍、滾、狠”的絕技，另一個老大哥帶著我領會了皮實的意義，其實這些道理真的很簡單：
處於順境的時候，自然意氣風發，那麼當我們處於逆境中的時候，就應該自暴自棄、消沉不已嗎？
時至今日，我有點什麼疑惑的地方都經常喜歡請教兩位老大哥，我也從他們身上學到了，其實在抓技術的同時，協調推動能力也是至關重要的，因為現在很多業務都是幾個部門在做，如果沒有良好的推動能力的話，極有可能iOS一套東西，Android一套，前端自成一套，這種對整個公司來說是一種浪費，需要有人站出來整理整合。
三、總結，深淵&機會
兩次組織結構變更帶給我的體驗都不好，但結果卻不相同，這裡主要的區別就算前輩良心的引導：
工作3（+-1）年左右是工作價值觀形成最重要的時期，很多人就是被錯誤的引導，在第五年的時候就變成了老油條；也有很多聰明人看到了一些“捷徑”，最後價值觀出了問題，老是幻想捷徑，年輕人一定要注意甄別，別被帶偏！
從現在的眼光來看，“時勢造英雄”，亂局對於一些有準備的一線未必不是好事，亂局的出現，老體系的分解、新結構的形成會產生很多機會，只不過我眼中的機會可能是其他人眼中的深淵。
最後，這裡跟正在經歷團隊變更的一線小夥伴說一句自己的經驗：怎麼選擇看Leader，合併未必是壞事，踏實幹活的人誰都愛，保證自己在業務側的不可替代性，調整心態，可能會有意想不到的收穫。
中層幹部，進退失據
一、核心參與者，摩拳擦掌
中層幹部中有些是團隊骨幹，這些同學【資訊量】會比較充足，也有上面Leader指導，對局勢如何演變，架構如何變化會有一個相對清晰的認知，所以他們更容易做出【正確的決策】，這些決策可能是：
1）厲兵秣馬，充當先鋒；
2）銷聲匿跡，明哲保身；
3）胡攪蠻纏，拒不接受；
二、踏實幹活者，與我何干
也有些中層幹部，完全是神輔助的型別，這些人可能是一些對管理沒興趣的技術專家，也有厭倦爭奪的業務專家。
雖然他們可能沒有參與到核心變更中，但卻可能是上層“重點保護”的物件，會透露一些“額外”的訊息，讓他們別慌，別站隊之類的。
因為哪裡都缺踏實幹活的人才，組織結構的變革，首先都應該保護這批同學。而這批同學更多的是變革與我何干，事情還不是得繼續的態度，看似可有可無，實則穩如泰山，因為他們手裡掌握著業務瓶頸，具有的不可替代性。
三、汲汲營營者，一場豪賭
還有一些Leader，由於一些因素，比如在對原崗位厭倦又得不到升遷，會在這種情況下做出一些“站隊”的行為，而多數情況下這種站隊是賭博行為（因為沒被提點，所以大Leader跟他未必熟悉）這裡的最大原因是資訊量不足：
1）他不知道更上層PK後正在形成的組織結構是什麼；
2）他也不知道後面的Leader是誰，甚至Leader的特質是什麼，是否喜歡這種站隊行為，是否會“卸磨殺驢”；
資訊量導致的視野侷限，亂中取利的心態導致汲汲營營，失去冷靜，魚見餌而不見鉤，人見利而不見害，最終可能導致進退失據，得不償失......
當然，也有人在一些變局中獲取了不錯的結果，好壞的案例都有，只不過風險較大罷了。
四、總結，進退有據
一般來說，組織結構變革是中層幹部的機會，但這種機會並不是白來的，他來源於：
1）勢能&影響力，平時的積累；
2）專業力，業務的深入瞭解導致的不可或缺；
所以，平時工作做的好的同學，在組織結構變化的時候，一般會有人主動伸出橄欖枝的，你只需要決策要接哪個橄欖枝即可。
這裡一定要注意的是進退有據，如果平時口碑不好，業務專精不足，在這種變化時候也不建議搞太多事情，因為最終可能都是沒有意義的。
總而言之，修煉內功，最好準備，機會總會出現的。
高層幹部，梯隊、梯隊！
一、“被”合併者，尋找出路
對於某部門一號位來說，這無疑是給自己空降了一位老大，但有一個核心差異點：
1）你的老闆說話可能不再“一家獨大”了；
2）你表面上的老闆要換人了，而他的老闆未必是你的老闆；
3）與常規空降不一樣的是他有一套完整的制度和團隊，這裡還會涉及到兩個團隊融合問題，你甚至不會是二號位，你的尊嚴要受得住！
綜上，對於“被”合併者，最重要也是首先要做的是穩住心態並且改變心態！
舉個例子，一個小公司如果被剛成立兩年的位元組跳動收購了，那麼你可能會不服氣、不甘心，一直反問自己憑什麼；但如果是被現在的位元組收購了，反而會覺得運氣怎麼這麼好。
如果心態不好，其他團隊的同學稍微說兩句，你就會認為在針對你，預設立場解決不了問題，只會加速崩潰。
而穩住心態只是第一步，並不是心態好了後面就好過，因為團隊裡面有好人，也會有“壞人”，還真的會有【就是針對你的案例】！這裡有很強的親疏關係，一點小事可能就會雪崩：
團隊之中，人和人的差異是巨大的，這種差異甚至是難以調和的，在這之中就一定會有一個智障或者特別有私心、或者懶惰、或者喜歡單獨和上級溝通的，只要一個隊友有一項或者幾項毛病，整個團隊就會扯皮，而處理扯皮是內耗的事情，但這種內耗又往往比正經做事要花費更多的精力。
在團隊內，各個小夥伴性格各異，彼此較勁；然後團隊之間又有分別，產品與研發彼此對立，就算一個公司，內部也有派系之分，小至一個家族也會兄弟拆牆，講到底，分的是彼此，爭的是權利，除了自己人就不是自己人，不是自己人就算別人，這個分別不知何時才能停止。
因為是人都會有親疏的，產品變更了需求，就比開發改了我程式碼更可惡；上海分公司的產品欺負了深圳分公司的研發，又比身邊的死UI更加可惡，大大小小的分別，職位的分別，地域的分別，親疏的分別，人很容易就可以找到和自己不同的族群作為敵人，所以紛爭很難停止......
心態調整好了對於“被合併”同學來說就是抉擇，無非一句話：要麼忍、要麼滾、要麼狠！如果天花板尚可其實可以忍耐下，踏實做事，後面可能還會有機會的；確實沒機會的話，善始善終，換個地方依舊是英雄！
這裡有一個點一定要提一下是：高高興興的走就好，最好少搞事情，帶一些人走無可厚非，千萬不要有“把團隊搞垮”的心態，人生路很長，不要自己把自己的後路走死了，長期維護的口碑總有一天會發光發熱。
二、合併者，梯隊建設
合併者一般來說會佔主導，處理團隊事項注意幾個點：
1）注意節奏，心要慈刀要快；
心慈是指要給予對方足夠的尊重，這裡倒不是說虛情假意，客客氣氣，能做高層幹部，基本認知都是足夠的，直接很誠懇的給他說現在的情況即可，如果合作我們如何如何，如果不想合作我們又怎麼辦，如果想要離開，可以不可以給點賠償，這些都攤開了講。
很多時候，兩個人客客氣氣在那裡來回拉扯，一天說不清楚，兩天說不清楚，整個事情就一直推動不下去。
刀快是指，如果上面有明確指標、指令，團隊就是要優化多少，就是要如何如何，那麼也誠懇的交流，要裁員就說話賠償、要降職就說安排，處理得益也未必不能善了。
2）確定結構，讓下面的人好做事；
合併是兩個團隊的事，在一定時間內一定要完成新組織架構的確定，這裡不用不好意思，該怎麼樣就怎麼樣，確定後一定要走正式途徑宣發，不要遮遮掩掩，遮掩反而會引起人心浮動。
合併也不是為了宣誓主權，合併是為了下面的同學工作好開展，知道自己新的Leader是誰，知道接下來負責的業務是什麼，下面同學知道這些就能安心；Leader知道自己的職責和公司層面的背書才好push下面的同學做事。沒有組織結構的做事是很沒保障，很難展開工作的。
3）新梯隊，提拔核優；
基本架構確定後的核心工作就出來了，就是維穩！
做一做人才九宮格，打探一些情況，知道誰是團隊的中堅力量，伸出橄欖枝，問問他們有什麼困難、有什麼訴求，如果不是很過分就一併滿足了吧，反正又不是你發工資......
有些業務或者技術單點可能會在這個節點獅子大開口，以過來人的經歷建議是可以的，但是不能過度，過度就要雞飛蛋打！
4）打破親疏，儘量公正；
沉澱出來的梯隊，都是公司資源，都很寶貴，不要有之前跟著我的兄弟就是要親些，要多給點機會的想法；也不要有新團隊要多照顧，不然人家說我偏心，於是考核上開後門，偏向新團隊，以證明自己屁股沒歪。
這個大可不必，並且很沒必要，甚至造成傷害，大家走一條考核體系即可。
5）搗亂者，迅速清空；
不可避免，依舊會出現很多搞事情的人，唯恐天下不亂，以傷害團隊的行為發洩心中不滿；也有可能找好下家恨不得掏空上家。
這種要走的，留不住，不用置氣，也不要拉扯，給錢走人即可，不要讓一些爛事消耗團隊的精力，也不要讓這批人產生負能量影響團隊：【周覆盤】不要讓“破事”、“爛人”毀了你的工作
結語
分分合合是常事要注意心態，這個時候建議大家更多的去感受，去體驗，去觀察，每當這個時候團隊是怎麼撥亂反正的，新體系是怎麼建立的，是比之前好了還是差了，為什麼變好了，為什麼變差了，怎麼改變這一切，讓一切變得更好，修煉總是在進行嘛！這裡再來張圖進行總結：
1）一線的同學很容易被環境影響，而產生負能量，這裡首先要自己克服建立正確的工作價值觀，其次是團隊要儘快確定結構，幫大家儘快由老環境過渡到新環境；
2）中層同學，在沒有資訊量的情況下不要亂站隊，做好自己的事；
3）上層同學要儘快確定結構，穩住團隊，形成新的梯隊，好迎來後續更多的業務挑戰；
後續具體到業務怎麼合併，技術方案怎麼做，大家一起討論著來即可......