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前段時間總有小夥伴問我如何脫穎而出？一時間不知道如何說起，下來後細細思量，覺得可以分三個階段：
- 無腦擔當，甚至擔而不當；
- 完善認知，有取捨，有大局觀，有團隊；
- 獨立思考，具備一定創造能力；
敢於承擔就算當不起，不過一次失敗，並不會有人質疑你的態度，反而積累了經驗給人留下不錯的印象，極有可能在一個時間點成為小Leader；
成為小Leader，一路打怪升級，認知、影響力積累到一定階段後，便有一定牽動局勢的能力，只要團隊不拉胯，那麼就可以再進一步；
而後進入“聰明人”的世界，便需要獨立思考的能力，這是後續上賭桌的必備技能，我們這裡以兩個故事講述今天的想法。
故事一·背鍋俠
之前接手了一塊產品業務線，於是與原Leader說了下分工，大概意思是：
我是過來學習的，也能給團隊帶來更多的資源，團隊內的工作你繼續管理，之前的規劃繼續做，不要管我。在愉快的相處下，到了部門週會。我發現一旦是團隊有疏漏的地方，這位leader，自然而然、驕傲的說道：
這塊小釵會做規劃，這塊小釵下來會組織，這塊我下來跟小釵聊聊，小釵讓你準備下，小釵說不需要提供......
尼瑪，我怎麼成背鍋俠了！這裡要注意，這個產品同學「絕對不是因為不滿意我的存在」而這樣說的！總結下來，出現這種情況的主要原因是：
團隊中如果出現一個新leader（可能最強的人）後，那麼其餘人甚至是之前的leader，更傾向於停止思考，事事請示，躺平等待帶飛...
困難與擔當
首先回答第一個問題：什麼人容易被提拔為Leader，這裡直接給出答案：「有擔當的人容易被提拔」！
故事一如果對應權責利模型，其行為是合理的，但合理未必是正確的。因為這類同學在晉升，或重大機會來臨時往往不會被作為首選，這裡的核心原因就是「擔當與責任心」。
因為對於更遠的路，擔當是重要的特質，Leader會遇到很多三不管事物，部門互相推脫造成的全域性浪費是驚人的！
面對巨大的困難，人們傾向於呼喚英雄，或將自己摘乾淨。於是一些有意思的現象就產生了：
- 各部門發現創新難後更傾向於「老闆帶飛或躺平」；
- 做事「不具備持續性」，上層關注點變了後，容易將手裡的事丟棄，一些「重要的事也就不了了之了」。
並且人們自古是慕強、崇拜英雄的，這種行為很容易被自己說服：
- 全力做老闆關注的事情有什麼不對；
- 老闆的「戰略變化比我戰術都快」，光是跟著也很累啊；
- 老闆一個假動作又把我忽悠瘸了；
要較真的話，我認為這是一種甩鍋行為，這種行為不好判斷，也沒有依據去懲罰這種行為，畢竟跟著英雄的思路有什麼不對呢？於是浪費行為因為沒有成本而更肆無忌憚；
有擔當的人傾向於解決問題，投機的人傾向於轉移問題
如果說擔當是問題到我為止，那麼我們是不是要對所有問題兜底呢？答案當然不是，這裡看第二個故事：
故事二·兜底
這個案例來源於我的工作，之前有次以產研互相理解、攜手共進的主題會上，有個同學一番發言，引起了技術同學諸多不滿，也引起了我的思考。
這裡先說結論再說過程，結論是該同學需求寫的跟屎一樣，卻想讓技術兜底，技術顯然不買賬，就開始了拉扯，我站在全域性發了一段話：
兩邊同學分別是站在產品和研發的角度，所以會有本位問題，但是大目標是相同的，這是第一。
「產品的本質是寫需求，研發的本質是寫程式碼」
需求的評估指標可以是「需求完成度」或細節點「邏輯流轉的順暢度」，這個是基礎；程式碼的評估可以是整體「開發效率」和上線後的「運轉質量」，這裡還不涉及效能。
如果一個技術新人對業務不熟悉或者其他因素，寫的程式碼很爛，產品同學是不是需要補位兜底，這裡有兩個問題，第一是專業度的不一致導致的產品同學能不能兜底，還有專業度導致的能補位到什麼程度。
同樣的問題在產品需求上也是一樣的，技術需不需要補位，這是個能不能和做到什麼程度的問題。
產品更進一步是體驗，技術更進一步是效能是頁面卡頓率等等體驗指標，類似這種東西是不是需要產研互相補位，我認為是需要的。
所以討論的點應該拉一條能力值基線，在「能力值基線以下不需要補位，不能補位，需要各司其職，達到專業能力，能力值以上需要互相補位」，以達到共同的目標。
當然，掛著一個技術負責人的title他們會認為我有「立場」問題，但這就是我的真實想法：
能力值基線以下不需要補位，不能補位，需要各司其職，能力值以上需要互相補位
為避免誤會，隨後還補了一句：
這裡不是特指產品同學能力有問題，所以不必發散
這裡特指的是一種可能，比如我可以說研發這邊有10%的同學能力值就是欠缺，就是需要內部培養培訓，補足短板是其一
再上一級的leader雖然當前能力值線上，但是也會隨著公司的發展、業務的增速而導致能力不足
客觀的說，我就覺得我自己現在能力有所不足，不能完全的、深入的、系統的瞭解業務，這個都不是原則性問題
我們如果突然從一個市值10億的公司，變成市值100億的公司，能力要求肯定會有變化，「這個能力不足是相對值不是絕對值」，「能力基線也是動態變化的」
但就我後續觀察，該同學似乎「沒聽懂」，這是為什麼？
同頻對話
認知即對人事物的認識，對相關人事物底層結構關係的認識 管理認知即對管理世界理解的投影、是五維模型的基礎，這裡畫一個圖：
我們假設，人們成長軌跡一定是從下到上的，極少有人出身就在終點，畢竟真實世界很少有龍傲天。在這個假設下，有一個人問我圖書館在什麼方向：
- 市區認知的人會說，東北邊有一個南邊有一個
- 縣區認知的人會說，書店在北邊，市區的人在說謊
- 而省區認知的人會說，東邊也有一個書店喲，於是市區認知的人會很不以為然
認知是向下相容，認知更高的人知道下面的人在想什麼，而認知低的人未必知道上面的人在說什麼
所以說，我們在傳遞一個資訊時候一定要做到「同頻對話」，儘量「拉齊認知」，否則極容易成為雞同鴨講，這個情況最常見於產品、運營、研發、GM各說各話。這也是上面那個產品同學聽不懂的主要原因，因為大家沒有同頻對話。
能力基線與勢能
前面一直再提「能力基線」，這個能力基線到底是什麼？然後，公司會有很多專案，這個專案憑什麼會落到我手裡？
為了回答這個問題，我們提出另一個邏輯，勢能與能力值基線
這裡要表達幾個點：
- 通過不同的事件（多數時候是做專案、做彙報），我們可以提升自己的能力和勢能
- 個人能力值會逐漸成為基準線，而勢能卻是動態變化的
有了這個認知，我們再畫第二張圖：
完成某些專案，勢能會達到一定程度，這個時候更難的專案、更高的職位才會考慮到你，能力值是做事的基礎，勢能涉及你所能利用的資源，需要長期運營，我們也會得出更進一步的評價模型：
上面故事中的產品，可以很好的與BVR模型對應起來：
- 第一層次，環境層次，程式碼寫不出來怪鍵盤，看書沒收穫怪作者，寫不好需求怪技術不兜底；
- 第二層次，行為層次，會認為不漲工資是因為沒加班，員工不加班是因為工資不滿意；
- 第三層次，能力層次，會認為只要我努力就能怎麼樣，也會認為只要我失敗，那麼就是我不夠努力，小孫就是困在了第三層次出不來的典型；
- 第四層次，BVR層次，已經瞭解到「結構影響行為」的人，開悟的起點；
- 第五層次，身份層次，做事首先考慮我是誰，我的定位是什麼，我這個階段的邊界是什麼的人；
- 第六層次，精神層次，不是天才就是傻子，不是偉人就是瘋子；
所以，我們先會圈定一個人的能力基準線，其次看他的勢能，也就是我們所謂影響力，根據基本能力和勢能，就能判斷這個同學能做什麼樣的事情。
自我定位
這裡再進一步，判斷一件事情你能不能做，更確切的說法是判斷這件事情你的團隊能不能做，所以考察個人能力、勢能的同時，也會考察團隊的能力、勢能，所以團隊可以找更多補足能力短板的人，所謂能力互補即是如此.
為了更好的說明關聯，這裡舉一個例子（例子中只是我的認知，未必正確，大家可有其他判斷）：
之前工作經歷裡面，有幾個同學基礎的能力差距不是太大（這裡特指做專案的能力），而慢慢的差距就出來了，其中的原因：
勢能差距
包括如何“造勢”的能力，初期和運氣有關係，長期來說運氣成分會拉平
自我認知問題（管理認知）
會更偏上圖三角形中的“身份”維度（這裡並不是說那個同學到了那個層次，而是當時在那個工作環境下，他是那麼認為的，在更大環境中未必）。比如其中一個同學就會認為我是團隊二號位，另一個同學會認為我是團隊三號位，這個是他們給自己拉的一條能力值基線。
這個自我認知基線會改變他的“屁股”，會影響他的思維，會影響他對自己的要求，很有可能三號位同學會偶爾挑戰下二號位同學，完全聽從一號位同學，心理“打壓”所有二號位以外的同學，他們會根據各種心理試探、事件舉證，確認自己的定位正確性
你對自己的認知與定位，會決定你的行為
認知+勢能很大程度上決定了你的行為和所處位置，這還沒扯到能力上，多數情況來說，能力的差距不會有那麼大。
團隊會造成根本的差距
一些同學會刻意的打造自己的小團隊，這個培養可以是指點，給資源，給管理許可權，所有這些都是為了他有更多的經歷，經歷會造成根本的不同（回顧上圖的能力/勢能圖）。
團隊與團隊之間是有差距的，比如二號位同學團隊更閉環，能力更全面；三號位同學團隊更單維、更low，橫向一對比，高下立判了。
管理認知+勢能+團隊可以決定你在一個環境中真正的角色，個人勢能需要運營，團隊勢能運營更難；
認知是你想要什麼的基礎，勢能是你有沒有資格要這個東西，團隊是你能不能做這個事情，幾個大小因素，缺一不可。
到一個階段以後，基本管理能力、全域性推動能力乃至聰明等美好的特質，都是上賭桌的基本籌碼，是同等對話的基礎。
有認知、有能力、沒勢能會被認為好高騖遠或者時運不濟，幾次失敗後，別人就會認為你身上只剩下一些傲氣，難成大事。如果認知、能力、團隊皆到位了，想要更進一步只需要等待時機，以逸待勞，人品沒問題就好。
所以，有擔當容易被提拔為Leader，而成為Leader後，有正確的管理認知、良好的團隊勢能以及一支能打硬仗的團隊，會受到二次提拔。
Leader的思維
所謂有擔當
碰到具體事項時，儘量別讓leader幫你思考，也儘量別讓leader幫你背鍋，如果可以的話，請儘量別讓下游團隊幫你背鍋。
提供你的專業意見，提供你的決策模型，提供你對當前事項決策所用的論據，最後跟相關方儘量做到資訊同步，再請leader拍板即可，這裡所謂的擔當更多的是對你自己，未必是對你leader。
所謂正確認知
所謂正確認知其實很簡單：
- 知道自己在團隊中真實能力到底怎麼樣；
- 知道自己在團隊中的真實影響力如何，能夠獲取什麼樣的機會；
- 知道自己當前梯隊能做什麼樣的事情；
知道自己在環境中的真實情況，有利於你做出正確判斷，不會做出一些貽笑大方的事情，比如讓下游團隊亂兜底，能看清局勢，是總監的必備技能啊。
最後一個問題，被二次提拔了，然後呢？
最後的主動思考
之前一段時間我的工作思維是堅決執行老闆對產品的理解，這是最大的優點，但可能也是最大的問題，因為我的工作變成了對老闆輸入的解讀，這就導致我的思維全部圈定在了老闆的思維裡。
那麼導致這個事實的原因是什麼？我覺得可能是兩點：
- 老闆的想法太有侵略性，眾人很難否定老闆的想法（沒有有效證據鏈拉扯）；
- 我的主要輸入源是老闆；
但，這個未必是健康的狀態，也許真實情況是需要在細分領域跳出框架，上下佐證才能形成真正的創新。
創新的底色是足夠的閱讀量，如果要跳出老闆的認知，在通篇閱讀量方面超過不容易，就要在細分領域下足夠的功夫，這裡的一個思考是：
老闆給予20%左右的思想輸入，然後就要在某一層面、某一階段的拒絕老闆思想的影響，自己獨立把這20%的論點，演化論證到60%左右，拿著多出的這40%跟老闆對比拉扯。
畢竟他時間有限，雖然想的廣，但未必在細分領域驗證的有我們深，老闆想的廣，我們論證深，這也許就是一個差異化補足和配合的方式。
至於這額外40%的延伸對不對、好不好可以討論、可以拉扯，但是我們已經是站在60%的場景下討論問題了，這多出來40%的研究，就是我們跟老闆叫板的底氣
如何從60%去到100%，裡面的佔比是多少，我們可以一起討論、一起測試、一起斟酌嘛。
這裡的核心思維是：「主動思考」，找問題中最難的點去攻破，不要有取巧的想法，對於真正困難的事物，取巧很難過關。「死磕、深鑽才可能取得真正的解法」
掌握主動思考、獨立思考的能力，是再次被提拔的關鍵。
結語
最後總結一下：
- 是什麼造就了一個員工成為Leader；
- 是什麼造就一個Leader成長為了大Leader；
- 是什麼造就一個大Leader成為了更大的Leader；
答案是足夠的擔當，正確的認知，主動的思考。
三者間相輔相成，有擔當才會解決問題獲取機會，有認知才能解決部分問題，有思考才能將問題解決徹底。
好了，今天的分享就到這，喜歡的同學可以四連支援：
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