技術管理進階——管人還是管事?

葉小釵發表於2021-10-21

在之前的話題上繼續衍生:技術管理進階——利益分配機制

從管理的角度來看,人是個變數,是不可管理的,因為不可管理所以很難評估。

所以,管人不如管事,評估人不如評估事。

管人,事結束了,人會給自己找事,後面事情多了,資源耗散也多了,公司關注的事反而沒結果;管事,用事把人聚集到一起,便可有效減少目標偏移。

一、熵增

團隊大了後會產生很多“維護成本”,維護成本一般由幾部分組成:

1)之前十分重要的業務,迭代減緩,但依舊有很重的地位,需要持續維護;

2)之前不慍不火的業務,停止迭代(業務死了),其中參與人員無事可做,卻又因為一些因素(如架構調整、leader離職)沒有得到妥善安排;

3)......

這裡涉及到一個著名理論:

熵增:在一個孤立系統裡,如果沒有外力做功,其總混亂度(即熵)會不斷增大

圖片

我們常常再說一句話:

發展可以解決多數矛盾或者增長可以解決多數問題,這裡的點是外力足夠讓系統保持有序,但發展(增長)放緩,外力不足時,內部矛盾便會變多

這裡再舉個例子,古代打仗如果沒有紀律和機制保障(隊長死了有人兜底,兜底的死了還有人兜底,直到兜底到最後一人),很容易出現逃兵。

具體到我們實際工作中,一個公司存在了很多年後,一年的人力成本是10億!而公司高層有印象的費用估計就1/10。並就這1億的印象都很模糊,只有大框架,沒有細節,輸入輸出也不標準,慢慢就形成了上面亂拍KPI,下面向上管理的情況。而其他9億的花銷更是摸不著門檻。

公司管理複雜度提高,邊際效益遞減,無效的人事物增加,組織臃腫......

公司會對9億成本花銷肉痛,迫切的想要改變這一切,這是造成裁員的根本原因:

成本優化是很多公司(甚至這些公司並不缺錢!)一直在做的事情。

這裡的重要標誌就是限制HC、限制成本,對於不缺錢的公司似乎很奇怪。

這是因為公司大盤有一筆賬,他識別到整體的業務資源投入是完全夠的(比如各團隊多給10%資源用以解決衝突問題),但實際情況卻是各個團隊依舊在鬧缺人缺資源,那麼公司就會認為我們所付出的【維護成本】與【解決衝突成本】過高,公司會認為當下自身【結構出了問題】。

而事實上多餘的人事物所造成的【資源浪費】和【效率降低】甚至最終引起【死海效應】是公司絕對不能接受的,所以成本優化會是一個永久的話題,這裡優化的不是成本,而是緩解系統性問題的一種手段。

綜上所述,公司會有很多冗餘的人事物,但是人是有主動性的,如果公司沒有分配重要的事項,他們會自發的找一些事做,而這些事對於公司來說多半是沒有意義的!

公司的裁員要解決以上問題,但是這些人如何找出來,這些事如何辨別,這很難,一旦裁員錯誤,會引起更嚴重的後果。

二、利益分配機制

前文所述,老闆提出了一個策略:

這裡有一筆費用(資源),那麼首先應該盤清楚他會被用到幾個地方;如果這個資源(錢)沒被用到自己想要的地方,那麼就要調整他的比例;比例調整的時候要慢慢替換,用新的結構替換老的結構,太快容易拉著蛋;最終拿到最優的分配比例。

具體到實際案例:

1)老闆開始識別冗餘,發現產研線一個月ROI較低;

2)老闆約談產、研負責人,要求做成本優化以及結構調整;

3)產研leader私下商量,少裁點,畢竟那麼多老舊業務要維護;

4)老闆不買單,要求首先將總成本減少某個比例,其次將現有資源投入做重新佈局;

這裡舉個例子,之前是有70%的人在維持老舊業務,30%用於新業務探索,老闆認為老舊業務投入太大沒有未來,於是希望把比例先調成5:5,然後在新體系開闢後逐漸改成4:6乃至3:7。

這裡產研leader的問題是會被歷史包袱束縛,並且這種歷史包袱反而是其安身立命的根本,是之前各種考核指標重點考核項,是KPI量化的體現。所以單靠產研leader自己努力,很難跳出框架處理這個問題,老闆的策略也很簡單,直接調整投入比例,幫產研leader卸下了包袱。

這個案例再細化,老舊業務維護資源40%中,到底有哪些業務,這些業務依舊有一個比例,要再細分;創新事項、新體系建立事項也是可以窮舉的,那麼這60%的資源又該如何投入?

以這種利益分配思維思考下去後,會引發以下結果:

1)一些老舊業務不得不放棄;

2)創新會更有重點,不會想要大而全;

3)在不停的調整比例過程中會達成一個動態平衡,確實有一些老舊業務無論如何都必須存在,那麼這個就會變成基建或者公共項;

4)在系統穩定後開始第二輪迭代;

規整一下老闆的思路:

1)識別冗餘;

2)格局梳理,識別利益分配者;

3)利益比例調整,結構替代法;

4)找到資源分配出去的方法,即如何將資源給到你想給的人事物;

5)確定穩態比例,並開始再迭代;

以上是之前的大思路,在公司級落地過程中卻發現了很多問題:

1)缺少理論基礎,畢竟是沒有驗證過的猜想;

2)上有政策,下有對策,實際執行緩慢;

3)很多事情沒有評價標準,冗餘難以識別;

4)......

三、OKR——為機制匹配落地工具

機制執行不下去往往是環境有問題,或者沒有匹配的“機制”,畢竟大框架由管人、管部門,演變成由專案管人,是個很大的跨度。這個時候OKR是一個很好的工具,從本質來說,OKR與否其實不關鍵,資源可控,目標實現才是重點,只不過OKR正好契合。

首先,總辦會做至上而下的戰略宣導,提出自己的OKR,甚至做命題作文形成公司的重點專案;

其次,各部門會形成自己的OKR,這些OKR都會通過總辦的Review(整改、優化)形成部門的重點專案;

這裡會形成兩套機制保障:公司戰略輸出形成的專案,一定會緊扣公司方向,不太容易出錯;部門OKR經過審批後的專案會有基本的兜底保障;

公司、部門級重點專案各自捲入一批人,能解一部分資源的“有效性”。

為了激勵更多人蔘與到專案中,可以會對每個專案進行基本定價,參與後可以拿到相關的獎勵,這裡會遵循一個基本邏輯:

事前預支,事中監控,事後評估,事成結算。

除此之外,我們的工作其實可以窮舉:

1)日常事項;

專案的日常運營事項,或者線上事故處理,或者專案某個節點準備,或者獎勵配置上傳,或者競品調研;

2)日常管理;

週會、日會、扯皮會....還可以細分為:

做戰略、做計劃->人才招聘、梯隊建設->戰略匹配的資源協調->做輔導->做機制匹配戰略落地。

3)日常耗損;

比如公司級專案立項前的討論成本;

比如部門級專案設計失敗導致的返工都屬於日常耗損。

所以,一個人的時間會被分到這些“事項”中:

1)公司級專案;

2)部門級重點專案;

3)日常運營事項;

4)日常管理;

5)日常耗損;

每個人會把自己的時間片分到不同的事項中,而彙總起來就形成了部門的資源投入彙總,這個時候再引入前面的利益分配機制

如果日常類事項佔比過高,肯定是有問題的,這裡不同部門(行政、財務會更偏向於日常運營事項)的比例會有所不同的。

比例的改變,應該由機制引導,比如我們就想在公司級專案多投入,便會將考評與公司級專案做掛鉤,公司級專案就那麼多,各個部門會爭相參與,從而緩解部門牆帶來的問題。

這裡有一點要注意,這裡的事項分類,是面向公司的大類,拉近到具體的部門,比如研發部門,由於他們的特殊訴求,需要把一些成本歸集到業務部門,會進一步細分,但大類就以上五類,如果有超出的,就要迭代基本機制。

四、問題與展望

這套機制問題依舊很多,需要持續迭代:

1)這套機制想要量化每個人的投入,並且規則複雜,初期會為每個部門帶來了大量工作量,推行不易;

2)人天生是不想被測量的,加之指標引導性可能導致大量失真資料,這樣拿到的資料顆粒度會很粗;

3)專案具有很強的週期性問題,這也給測算帶來了很大的困難;

4)並不是參與了專案就是有效的輸出,比如我在專案中摸魚,專案負責人對我十分不滿,專案負責人的評價會很重要,但這同時又加大了專案負責人的管理成本,可謂雙刃劍;

綜上,這裡的問題總結下來就是,拿到的資料會不準確並且推行難度不小,但就算粗粒度的資料也並非一無是處,比如:

1)我可以知道一個專案的投入是什麼,對應人力甚至可以換算成錢;

2)我可以知道一個人一個週期內的投入是什麼;

3)我可以知道一個部門的資源成本是什麼;

到一定階段,我可以知公司級專案用了公司多少資源,部門級用了多少,莫名其妙的事情用了多少,我在裁員的時候可以有所依舊了......

後續文章會提供案例佐證。

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