這裡可以新增關注交流一下嘛……
在我最初做管理的兩年裡，有點好為人師，常常將自己當作指路明燈，總想去更多的幫助其他同學，於是出現了以下對話：
1）我：我覺得你應該多學習總結，比如寫點部落格；同學們：我不知道該寫什麼。
2）我：我覺得你可以加加班，多熟悉業務，做業務專家嘛；同學們：我媽叫我晚上早點回去吃飯。
3）我：你這周工作總結做了嗎，下週的工作計劃有沒有前置準備；同學們：我今天拉稀肚子疼，我明天再寫。
......
也發現一些更有特點的同學，會發生進一步的聊天：
1）我：這個同學技術很不錯哦，你可以跟他多學學；同學們：他這個人脾氣差得很，管理也不行，跟著他可能學不了什麼東西。
2）我：你現在技術已經有一定階段了，可以請你leader吃個飯，請教下該怎麼成長嘛；同學們：難道我們團隊實踐的是酒肉文化嗎（這個我印象極其深刻）？
3）我：你技術業務俱佳，好好加油等待機會；同學們：我覺得其他leader技術差，管理差，我應該可以吊打他們。
聽到這些話，之前會很生氣、很苦惱。近幾年，也會發生以上對話，心中卻毫無波瀾，因為這些同學對我來說“可有可無”，反正也不是第一梯隊，僅僅是好為人師的“壞習慣”而已。
而且近來越發覺得自己什麼也不是，於是很多“揠苗助長”的行為多數只會在飯局上發生，就算如此，也會有一些特例十分煩人！
堅固而低端的體系
小孫是我一直帶在身邊的一個同學，吃苦耐勞能抗事，在他身上有很多優秀的特質，但在他身上也發生了很多Case，他是我不敢好為人師、大言不慚的根本原因，畢竟身邊的人都說服不了......
case：反正我背鍋就行
有一次活動，大概場景是小孫合併了一塊程式碼到主幹，因為一些原因不能馬上上線，然後出事故了。
尋找原因發現是另一個同學也需要釋出，看見小孫有更新，沒問明緣由，直接釋出上線了......
問題很常見也很小，但接下來跟小孫之間開始長達5小時的爭論。
原因就是我嘀咕了一句：雖然上主幹就可以發，但明明發現不是自己的內容，為什麼不問一嘴呢？
小孫直接懟了回來：合併主幹就是要釋出的，上線有什麼問題，我覺得沒什麼問題！
我：這次線上事故很小，那引起了大的事故到底該算誰的呢？
小孫：有事故我背就行了，怕什麼？
我：你TM說話真氣人，如果這次是其他同學合併到主幹，你給他釋出到線上引起了重大事故，那個同學說我一般喜歡合併後再仔細檢查一下，剛發現一個問題準備回滾，就被人發上線了，小孫發現不是自己的東西為什麼還要上線，不能問一嘴嗎？有人這麼問，你怎麼辦？
小孫：他要這麼想我有什麼辦法......
我：你TM能不能聽懂重點......
從21.00聊到凌晨2點，逼著小孫做了覆盤2000字作文，甚至做了個SWOT分析，總結自己人生30年。才肯善罷甘休......
最終的結果顯然不太好，因為沒過多久又發生了一個Case！
case：他為什麼不能這樣
有一次小孫做技術Owner推動一個專案，下面一個十分聰明的同學有兩個專案要參與，在時間衝突情況下，放棄了小孫這邊，並且完全對小孫這邊不聞不問，這個確實有瀆職現象，但小孫的處理辦法就很值得玩味了。
小孫自己做了補位將事情平了，事後對該“瀆職”同學十分不滿，在我跟前不停嘀咕，並沒有更多的動作，這引起了我極大的不滿：
1）你覺得這個同學有問題，你就週會上丟擲來，看如何處理；
2）你要是對他私人有什麼意見，我覺得他有一些問題，但你問題更大；
3）你到底知不知道點在哪？？？
小孫：那種人，合作一次就不合作就行了唄，我不想提這個事情了，算我理解有問題吧！
......
從案例可以看出，小孫是一個非常有擔當的人，甚至有點過於主動擔當了，這在多數情況下是好事。
但最大的問題是他可以自己是一個“爛好人”，卻不能要求所有人都是會主動往前走10步的人，這太苛刻，也不現實，“聖人”的標準不是來限制別人的。
為什麼生氣？
事實上，我對於小孫的行為十分生氣，但生氣的點不是那些Case，那些Case不值一提，這裡生氣的點，主要是小孫的固執！
小孫的固執是深入骨髓的，小孫平時是個十分好相處的人，只要能將事情做成，在很多地方都會讓步，不是深入合作過的同學根本不會覺得他固執，這種固執的特點是：
我是對的，可能會因為想做成這件事會有所讓步，但我一定是對的，你說的任何話我不想聽；
我是對的，可能會因為職位或者身份原因讓步，但我一定是對的，你說的任何話我不想聽；
事實擺在眼前，我承認我錯了，那是因為我想讓你們閉嘴，你的案例只能說明你運氣好，因為我最終還是對的......
這種固執是令人絕望的，因為他會極大的制約的一個人的進步速度，而我在小孫身上花了足夠多的心力，看見他這個狗樣子，能不生氣？？？
為什麼會如此？
為什麼小孫會如此的固執，在不斷的深入發掘中我發現了一絲蛛絲馬跡，也許比較接近真實答案：
在小孫比較年輕時，便形成了一套自己的行為邏輯，雖然這套行為邏輯比較Low，但在最初幾年的工作（學習）上，小孫因此受益不少。
而因為環境上沒有提出更大的挑戰，簡單的行為邏輯反而成長為了頑固的認知體系，並且這套體系已經被論證得堅不可摧了...
若因此興，必因此敗，這裡小孫的認知可能是：
只要我足夠努力、只要我再多做一點，那麼這件事一定會成；
在一定階段，他被演進了一步：
這個人不夠努力，凡是都想甩鍋，那麼他一定不能成事；
這兩個認知都是“我努力就會成功”的衍生，不會有什麼衝突，所以還是一套認知體系，在這個情況下，我去給他說：
其實努力也未必能成功，有時候選擇比努力更重要；
或者我給他說：
一個人不努力做某件事，可能僅僅是他認為那件事沒價值，當然也可能是他本身能力不足或者資源不足；
類似這種跟他本來認知體系有巨大出入的話就會觸發他的認知防禦機制，最後防禦機制統統給他一個回覆：這個人在放屁！
類似這個問題，我們可以再衍生一個大家知道的案例：
普遍的認知：嶽不群是偽君子；
畸形的認知：嶽不群是正人君子；
有一些認知：嶽不群其實沒太多選擇；
認知一和認知二碰撞的時候必定水火不容，認知三會理解認知一、二在說什麼，並表示都贊成，反過來可能就會認為對方是傻子了。
認知體系與防禦機制
認知體系形成後會自然生出防禦機制，一碰就散的體系不是真正的體系，這也歸功於防禦機制的運轉。
比如小孫的認知是“努力就能成功”，這個認知甚至在80%的場景下都是對的，也不會有那麼多高階場景可以論證“努力沒什麼用”這件事情，畢竟那也可以被認為是虛假的努力......
但是，在工作中又遇到了第二個親密的夥伴小黃，小黃的段位明顯高出小孫不少，我們甚至經常一起教小孫做人，雖然效果不太好......
小黃很多地方非常優秀，是個多面手，能帶團隊能打仗，但就是如此優秀的小黃，身上迸發出的防禦機制問題更嚴重：
1）業務OR技術，之前跟小黃交流，業務工程一起抓，缺少業務支撐的工程大概率是自己跟自己玩，在當前場景也許更適合以業務為主；結果是小黃更喜歡研究技術；
2）向對手學習，也經常跟小黃交流多向對手學習，特別是對方團隊裡面拔尖的，那麼他身上一定有自己可以學習的點；結果是小黃十分牴觸有敵意的知識，就算是好的東西也不要，甚至他帶著小孫一起仇視對方；
3）利用好友軍，也常常給他說明友軍的重要性，但在一次重要專案結束後，一個友軍私下指出了我們專案過程中的問題，我一看小黃居然是嘟著嘴明顯十分不高興的樣子......
針對小黃的問題，我提出了一個方案：
一旦我發現小黃的問題，提出來只要能將他說服，那麼他就請我吃飯。於是幾乎每週小黃都在請我吃飯，但小黃的問題依舊存在。
有一段時間，已經到團隊可能要出問題了，於是我開始收縮小黃權利，這觸發了他防禦機制的應激反應，然後他承諾做出一些改變，也切實的做出了一些改變，但最終效果並不太好，這裡的原因我們後面再說。
因為小黃比小孫更優秀，他自己那個體系已經能夠支撐他走足夠遠，再進一步很難，但可能小黃也沒有想要追求再進一步。當他最終理解自己想要什麼，適合什麼後，那麼一些可能的機會錯過了，也就看淡了。
最終，小孫是說不明白，小黃是聽懂了不去做，這兩小兄弟就是上天派來收拾我的！
小孫和小黃的防禦機制都在起作用，但又有所不同：
1）小孫是無腦排出；
2）小黃是思考後覺得不適合，選擇放棄，這也許是另一種成功；
這裡有一個問題是，當小黃面對剝奪權利的事件所激發的一連序列為，為什麼最終又失敗了，這裡的根本原因是什麼，難道是他能力不夠嗎？
應激反應還是悟了？
這兩年，我也在不斷的反思之前工作中的得失對錯，發現自己也有很多面對事件的應激反應，與小黃的行為一對比，也有一些根本的不同：
多數時候，我是真實覺得自己做的有問題，更多的是思考是否這樣做真的更好；小黃可能更多是為了證明“我也行”，而做的一些動作，裡面不服輸、不放棄的情緒居多。
底層思維影響基本行為，這個行為的體現是不同的態度和決心：
1）這件事是我的，我要對他最終負責；
2）這件事我也行，我要做給他們看；
順風情況下，兩種心態導致的結果可能不會不同，一個是我要幹這個事，他是我的志向；一個是我要證明給他們看，我不是不行。
這兩種心態在某個場景會引匯出不同的結果，比如關注我的人不在了，我已經無需證明給誰看的時候（比如我突然中彩票了），那麼這件事還是否還要繼續，要以什麼樣的速度進行。
這裡也回答了小黃為什麼會失敗的一個原因：
他就沒真的認為自己該怎麼樣，他可能就是單純不想放棄權利，更可能是不想認輸，而當他最後認識到可能自己確實不想要的時候，便很淡然的接受了、放棄了。
否則，在應激反應的行為後，他可能行，也可能不行，但無論行不行，他都不會開心，因為他底層認知根本不認可自己正在做的事情，在這種情況下大概率會失敗的......
在巨大的危機下，我們不得不改變自己的行為，以應對這次危機。
而所有的危機都不會平白無故的產生，他一定是我們平時錯過的一些細節，甚至是故意錯過的細節。
如果行為的目標僅僅是想度過這次危機，那麼他就是防禦機制的應激反應；如果行為的目標是避免這次的危機再次出現，那麼他可能就是我們常說的悟了，因為你看待這次危機的視角與之前不同了！
既然這篇文章是扯犢子的，我們再聊聊什麼是悟了。
什麼是悟了
這個東西比較玄，大家可以當我純粹扯犢子。
所以第一個問題，我們先來說悟了的表現：
悟了或者想通了或者覺醒了，這種東西是很不可名狀的，他的最直接表現是對於難題並沒有什麼直接的幫助，難題依舊還在，但你突然就會認為他不再是問題了，這種情況似乎很奇怪。
這裡點是換個角度看問題，換個思路看問題，換個模型看問題，可能問題本身就不再存在，很有一點阿Q精神......舉個例子：
工作中一直感受到對手的騷擾，十分煩想離職；
這裡換個思維可以是：
我現在的工作是為了一個更高的位置，更高位置將要面對的挑戰和為難更多，那麼當前這區區破事，又何必放在心上呢？
第二個問題，我們來聊聊覺悟後可能帶來根本的改變：
1）之前關注的紛紛擾擾、破人破事，全部淡然處之，只關注事件本身的阻礙和進度；
2）從根本正視自身的不足，更坦誠的承認錯誤，自我深入批評，並開始謙卑學習，盡一切所能增加輸入增加閱讀量，做單點突破；
3）放棄之前想要取巧的想法，直接硬剛最難的部分，並且有一剛到底的覺悟，除非已經證明了就是不行；
......
招式還是那個招式，換了個內功心法，就特別猛了；
問題還是那個問題，換了個思考角度，就根本不存在了；
這個可能就是所謂悟了跟防禦機制引起的應激反應的根本不同了吧。
防禦機制引起的行為容易導致問題反覆出現；
悟了導致的行為可以從根本解決問題
這一切似乎十分的美好！道理人人都懂，但防禦機制豈是泛泛之輩，因為防禦機制還有幾個鐵桿好兄弟，他們的名字依次是：
1）舒適圈；
2）安全感；
因為所謂的安全感，很少有人能夠真正的走出舒適圈，而就算突破自我走出舒適圈還有更多的難題在後面：
1）資訊屏障；
2）資源難題；
道理我都懂，就是做不到，就算打破認知屏障走出舒適圈，那你又該去哪裡獲得高質量資訊，提升自己的認知呢；你提升了自己的認知，你又去哪裡獲取這種關鍵資源來驗證你的想法呢？
拜託各位了，道理我都懂，就是做不到啊！
況且悟一次就需要高額的成本，真實的世界可能需要你悟100次吧，你真的要否定自己100次，只是為了一個更加強大的認知體系嗎？
你有那個錢嗎？