技術管理進階——如何面試

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Hi，各位親愛的小夥伴，小釵公號遵循日覆盤->周覆盤->月覆盤->季度覆盤->年總結策略，所以某型別文章到後期才會成體系。

所以周覆盤肯定水，今天這篇文章屬於「月覆盤」

然後視訊號差幾百粉完成認證，求關注：

瞭解面試

前兩天知識星球有同學問我該如何面試？

怎麼說呢，其實我在面試這塊做的並不好，因為我覺得面試是一件「ROI較低」的事，帶有很大的不確定性，可說是耗時費力了，所以除非必要我全部都會躲...

另一方面，我面試尺度較大，比較寬鬆，只要沒有重大缺陷，都傾向於放進來試試，所以絕對不能讓我作為一號把關者。

但招人是人才運營至關重要重要的第一步，還是十分值得深入探討，首先說下什麼是面試。

面試的本質

我認為面試的本質是梯隊建設，一般來說是團隊某個位置缺人了，需要補足缺口。

但這裡馬上就有一個值得玩味的問題，什麼位置缺人，缺什麼人？

就個人經歷來說，缺三種人：

1. 第一梯隊幹部；
2. 第二梯隊幹部；
3. 第三梯隊幹活的；

第一圈層

首先說第一梯隊，這批人除了能力本身沒有大問題以外，對「忠誠度」要求極高。

他們會從事團隊中最核心的工作，這種人很難直接招；如果將資源給到了不合適的人手裡，極可能能力越大，傷害越大；

除非私交很好，否則一般不會直接外招，但私交好都是綠色通道了，也不存在面試問題。

第二圈層

其次是第二梯隊，從這個部分開始，一定會外招，而且必須保證每年有一定比例的進出：

問渠那得清如許，為有源頭活水來。

第一梯隊一般有多年戰鬥情誼，但能力未必最優，因為私交甚至可能會有所放縱，團隊需要在兩個方面幫助他們：

1. 新的能力輸入，可能是管理理念，可能是技術能力，這些是外招第二梯隊的主要目的；
2. 放進一些鯰魚，引導團隊做良性競爭，畢竟作為「Leader要讓自己有的選」；

第三圈層

然後就是一線同學招聘了，對於這些同學，如果職級不是太高，都是將許可權下放給其他Leader就好。

綜上，團隊第一梯隊很少外招，第二梯隊會有不小的比例外招，招進來也就是我們俗稱的中層幹部了，團隊對他們的期待有三：

1. 為團隊帶來新的能力，可以是拉高上限，也可以是讓團隊能力更加全面；
2. 增加團隊良性競爭氛圍，讓有些想躺平的同學不敢躺；
3. 外招中層還有個重要工作就是完成本質那部分工作；

第二梯隊一般為市面上的P7、P8，大公司職級往上挪一兩級即可。

可以看出，從招聘目的來說，第二梯隊這批同學日子就是「不好過」...

而基層員工是一個蘿蔔一個坑，反而沒什麼好說的：

上圖可以很好的表現不同圈層所掌握的資源。

因人設崗

因崗設人是正途，團隊當前缺什麼，我們就補充什麼。

但依舊會有因人設崗的場景：

比如我們面了一個人，各方面都十分契合，而且本身蘊含的潛力或者資源對團隊中遠期會有莫大幫助，這真的是不錯的人才啊；

雖然短期對團隊幫助不大，但長期一定會有莫大的幫助，那我們這個時候會強行將當前蛋糕分一塊出來給他。

如何面試

前面我們聊了在團隊的角度，對面試的看法，瞭解這些後，面試者來可以對自己未來工作有個初步的預期，不要想一步登天。

接下來我們圍繞如何面試展開。

如何面試

面試對團隊是做梯隊補充，對面試官來說是對人做評價。

一旦涉及評價，就會有方法論，不同的面試者用的方法論不一樣，我一直用的都是五維模型及Leader的五件事：

誰能成為Leader，大Leader該做什麼

leader是個相對複雜的工種，我這邊形成了一個「五維評價模型」，提出來跟大家討論：

• 戰略能力
• 戰術能力
• 資訊收集能力
• 表達（營銷）能力
• 持之以恆的能力

然後話題會圍繞5件事展開：

大leader解決問題的思路只能從以下幾個維度去想辦法：

• 選題；
• 梯隊建設；
• 資源協調；
• 核心輔導；
• 機制匹配；

從面試結構來說是這樣的：

1. 自我介紹。考察表達能力；
2. 你處理過「最難的三件事」是什麼，再來一次會如何。綜合考察，重點聊天部分；
3. 工作中，你最討厭的一個人。觀察人際交往；
4. 工作中，你最認可的一個人。觀察短期志向；
5. 你的待遇期待。考察ROI；
6. 你期望自己在新團隊是什麼樣的角色。雙方預期拉齊；
7. 你為什麼離職。考察持之以恆和忠誠度；
8. 你未來兩年的工作規劃是什麼。考察忠誠度和潛力；

優先從案例看是不是戰略級人才，是否具備「獨立思考」能力，這裡的核心是選題，是如何幫助團隊找到接下來要以什麼為目標，並且說清楚為什麼是這個目標。

交流過程中，一旦碰到以下資訊都可以深挖：

1. 是否作為產品一號位完成了專案，專案的規模是什麼，做到了什麼程度，有沒有資料佐證；

2. 是否有騷操作獲取資源的案例，在什麼難度下，獲取了什麼樣的資源，如果是部門負責人，怎麼做預算的，如何做資源分配的，底層邏輯是什麼；

3. 是否有管理經驗，怎麼做的梯隊建設，案例是什麼；

4. 如何做人才輔導，專案輔導，下面同學遇到問題怎麼處理的，是補位還是漠不關心，怎麼看待補位的；

5. ...

重要內容都是圍繞「最難三件事」展開，如果面試者自己有預期有節奏，面試官就應該跟著面試者的節奏走；如果面試者沒節奏，那麼面試官就帶節奏。

但是對於中高階人才，如果沒有帶節奏的意識，那是態度問題還是平時不總結或者表達不佳？

相信我，無論什麼原因，都不是一個好的開始。

選擇權轉移

當你對面試者比較滿意的時候，就需要將選擇權交給人家了，可以有以下對話：

1. 我們是什麼樣的公司；
2. 當前團隊是什麼樣的；
3. 你如果進來會是什麼樣的工作，團隊對你的期待是什麼；
4. 大概待遇是什麼；
5. 你有什麼想問的；

這樣的下去，高強度30分鐘的對話，可以初步瞭解一個人，但也就是初步瞭解一個人罷了。

面試階段的工作就到此結束了，但瞭解我的同學肯定知道，後續還有內容的...

新人運營

人才運營是提升團隊造血能力的關鍵機制，他需要清晰的繪製出一個「新人入職」後可以通過怎樣的路徑發展到什麼角色，也是團隊執行的隱藏主線，這裡的思路是來源於阿里的HR：

PS：別問為什麼圖糊了，因為敏感...

這個框架大概回答了：

1）新人不同時期該做什麼；

2）新人通過什麼能獲得什麼；

人才運營的主要目標是解決「上升通道」和「新人過渡期」的問題，作為leader的管理工具，他至少需要回答兩個問題：

1）個人角度，我可以如何提升 -> 團隊能給予我什麼

2）團隊角度，誰能為我所用 -> 你能給團隊帶來什麼

人才運營機制更偏全員，其中跟新人密切相關的是新人手冊、導師制度，接下來一一介紹。

新人手冊

導師制度

導師職責：

1. 幫助新同事熟悉公司環境、業務流程等
2. 幫助新同事融入團隊
3. 引導他進行工作、職業方向等的規劃
4. 技術方面的幫助提升/培養
5. 發現潛在問題的能力，並且新同學有困難時，幫助解決問題或者提供問題解決方向

導師在新人試用期內要做的事情：

1. 溝通試用期計劃書

2. 發起團建歡迎新人

3. 每兩週溝通一次

• 工作流程
• 成員相處情況
• 團隊的看法和建議

不定期跟蹤

• 工作完成質量
• 團隊成員互助貢獻
• 工作積極性

轉正面談，申請

第二個月結束，跟新人做（見附件《資訊科技中心-試用期評估表（中期)》） 第四個月轉正面談（見附件《轉正面談表》）

常見問題

一、導師和新員工試用期期間的正式溝通比較少，對於新員工的想法瞭解也比較少；

建議：由HR牽頭，規定試用期期間三次強制且必要的溝通，分別是入職一個月、入職三個月、轉正前。

二、導師的培養多為工作安排，缺少個人成長、培養的規劃，對於新員工的職業規劃方面也缺少溝通和建議；

（1）將試用期成長計劃表真正的落地，從入職起告知新員工，由新員工來主動跟進；將試用期成長計劃表分成【工作】和【個人成長】兩部分。

（2）入職一週內導師需要和新員工進行一次深度溝通，並就新員工未來3個月的專案培養、職業成長和未來發展方向進行一定的規劃和探討。

三、因專案的原因導師和新員工不處於同一專案組，因此彼此的溝通、指導、幫助等方面存在問題；

建議：業務部門前期指定導師的時候需要就新員工未來所處專案組、工作分配等方面進行明確，由此來指定能長期溝通且幫助其發展的導師。

四、導師工作職責不明確，對於自己需要做的工作不清楚不明瞭；

建議：HR梳理一份導師指南，明確各位導師的工作職責和要求，並定期開展優秀導師經驗交流會。

五、試用期成長計劃表，不夠清晰，評判標準不明確；

建議：改進試用期成長計劃表，列出不同的評判標準，並增添一些專案跟蹤反饋的部分等。

六、導師技術能力、業務能力和新員工差距不大，甚至有弱於新員工的現象存在，會削弱新員工的積極性；

建議：

（1）擬定一個導師規範，將導師的專業、技能等要求梳理清楚，各個用人部門根據這個規範去匹配不同崗位不同員工的導師

（2）定期開展優秀導師經驗交流會，提升新晉導師能力。

七、一個導師有時會帶多個員工，增加導師工作量；

建議：一對一導師指導；如果部門人數少，是否可以跨部門指導。

八、導師和員工雙方溝通都不主動

建議：HR定期訪談，幫助導師和員工更好建立關係；

結語

面試是一個體力活，新人入場後的表現更是直接ROI的體現，這不完全是面試的事，是整個人才運營的事，大家既要看到全貌，又要掌握分支技巧。

好了，今天的分享就到這，希望對各位有用。「原創不易，多多分享」

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