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Hi，各位親愛的小夥伴，小釵公號遵循日覆盤->周覆盤->月覆盤->季度覆盤->年總結策略，所以某型別文章到後期才會成體系。
今天這篇文章屬於月覆盤
什麼是公司文化
在去年的工作內容裡，小釵嘗試做了一些「產品文化」輸出的工作，效果尚可，於是被架著搞了部分「公司文化」建設，總之是不務正業啊！
那麼問題就來了，什麼是文化建設呢？
三重含義
我這裡也是小白，所以完全聊聊自我認知，有錯誤請各位批評即可。
第一，宣傳視窗
初期，我將文化建設理解為了一種「管理工具」，也就是我所做事情的宣傳視窗。
以專案宣傳為主體，讓專案成員有緊迫感、讓公司同學知道團隊主線是什麼，該參與什麼；
說白了就兩個作用：
第一讓外部門團隊知道我們在做什麼；
第二是藉此給團隊小夥伴打打氣；
這裡的本質是「提升專案的活躍度」，提升團隊在公司的activity；
一般情況下，你部門的工作對於其他部門是一個黑盒，「怎麼讓大家知道並認可你們的工作呢」？把陣仗搞大是一個很好的辦法。
但這也有個問題，要把陣仗搞大一定是專案本身就做得不錯，如果什麼都沒有甚至是爛攤子，還把陣仗搞那麼大，就是「擺爛求圍觀」了哦！
綜上：
通過文化宣傳這種全域性的大會，可以是一個很好的管理工具，他能有效提升你專案的影響力，這對執行乃至最終考核都有莫大幫助
第二，獲取資源
因為可以通過文化宣傳的行為提升「專案勢能（影響力）」，這可以為專案爭取到更多資源！
專案Kick Off會議，產品釋出會等都可以認為是團隊文化、公司文化的建設，但專案Kick Off會有「引起大家重視」的功能，讓大家不要對專案掉以輕心；產品釋出會甚至會有公司品牌建設或者融資宣導的功能。
第三，文化的內容
「公司文化」是一個比較虛的詞：
文化，廣義指人類在社會實踐過程中所獲得的物質、精神的生產能力和創造的物質、精神財富的總和，狹義指精神生產能力和精神產品，包括一切社會意識形式：自然科學、技術科學、社會意識形態，有時又專指教育、科學、藝術等方面的知識與設施。
很難理解，文化建設其實就是要將他做「實」，這裡的實其實就是他的內容。
每個公司的文化是不一樣的，每一次的文化宣傳也不一樣，比如我們公司的價值觀是：
- 科學
- 創新
- 純粹
- 擔當
那麼針對每一個的價值觀的文化宣傳就需要落到那個主題上，比如一次文化宣傳的主題是「創新」，但創新這個詞本身也很虛，所以「真實的文化建設落地往往是圍繞著專案」展開的。
為專案或者大事件植入主題，就是如何將虛的文化做成實的內容
因為涉及到具體的事項，所以很多「機制運營」的事情也會接著勢頭一起落下，所以可以認為：
文化宣導的內容除了內容本身，還有價值觀傳遞和機制運營
視野拉昇
作為文化建設執行者我的認知就是三重含義，但如果強行拔生自己的角色，CEO會認為文化建設是什麼呢？
思考以下場景？
- 同樣做了一個專案，什麼是好，什麼是壞，如何評估？
- 公司評判人的模型是什麼，好壞灰色地帶的標準是什麼，尺度在哪裡？
- 管理層定義了灰色地帶的尺度，但如何將這個基準線告訴更多的人呢？
- ...
所以「公司文化其實是一種管理工具？」
- 管理層需要定義好壞的標準，其次使用公司文化這個視窗告訴更多的人；
- 因為好壞直接很有很大空間的灰色地帶，尺度這個事情會隨著時間、事件不斷變化，所以管理層需要通過文化調控這條基準線；
- 標準和尺度說清楚後，當然還需要通過文化告訴更多的同學；
對應此圖：
組織能力裡面重要一環的員工治理，也就是我們常說的環境是否允許，便主要是由文化定義的！
這裡的說法有點虛，舉個例子是：
你們團隊是否允許跨層級彙報，允許什麼級別的跨層級彙報，最終會有什麼反饋。
這個就是文化在定義，在某個時間段，公司覺得團隊太腐敗了，就會大力提倡跨級彙報；在某個時間段，公司覺得核心問題不是組織建設是發展了，又會限制跨級彙報。
上圖能很好反饋文化建設在公司全域性的位置，其實核心解決的還是組織能力維度的事情。
文化建設的效果
文化建設得宜會達到「上下同欲」的效果，公司凝聚力會很強。
其實為什麼會有這麼強的凝聚力和執行力呢，無非還是：
- 每個人對於自己的定位和價值比較清晰；
- 好壞的標準和可操作空間的尺度也有初步定義；
也就是每個人有自己的定位，也有合理的上升空間，並且知道通過什麼從當前定位進入到下一個定位，就如我們之前「人才運營框架」所描述的。
有事做，有期待；有目標，能達到；知所為，知不可，這是文化建設期待能到達的一個狀態
所以，管理層對於文化建設想要達成的一個結果是：
首先可以輔助重要的決策，成為認知對齊、認知排程甚至是資源排程、資金排程的管理工具！
既然看上去「文化建設」如此重要，但是「怎麼做」依舊一頭霧水...
結語
與之前的邏輯是一樣的：
目標都是一樣「西天取經」，但每個公司會有自己的「取經路線」，不同團隊如何度過「九九八十一難」也不一樣，所以「切不可生搬硬套」，我這裡舉一個文化建設的例子：
「犯上」文化建設
去年我做文化建設時，使用的主題是「不要臉」，翻譯一下就是：
敢於以「開玩笑」的方式挑戰老闆，並且讓老闆樂於被挑戰
挑戰權威是我們刻意營造的一種文化，今天可以挑戰老闆，明天才能面對真實的市場。
對於不同視野有不一樣的感受：
- 一線：艹，原來有好點子可以直接挑戰CEO；
- 中層：公司接下來的重點也許是創新；
- 高層：創新的基因應該根植到公司，這次就犧牲下CEO吧...
通過這個活動傳遞出來的資訊是：
- 只要有好的點子，那麼都會被接納；
- 誰能落地這個點子，那麼誰就是公司的人才；
- 所有人都可以被挑戰，所有人都有機會出頭；
氣氛組·大字報
我看了下，其他海報太敏感還是不放出來了...
類似這種海報配上有趣的文字，可以很好的調動大家的興趣，這裡的點是「跟CEO一起飆垃圾話」...拉CEO下水...
比賽會場
即以一個命題讓幾組同學比賽，只不過這次是跟CEO比賽就被命名為了「CEO挑戰賽」，比較有噱頭。
比賽結束後，再加以宣傳即可。內部比賽由於敏感性，這裡少聊一點點啦，後面點再看怎麼傳遞更多資訊。
什麼是公司文化
所以，到底什麼是公司文化呢？我認為：
公司文化為達到某一目標，所維護的一些虛擬規則。
因為公司文化是一種虛擬規則，所以文化的作用是分類；
文化用於將人做分類，一個型別的人更容易彼此理解，說同樣的話，做同樣的事，以同樣的方式解決問題。
所以文化的作用是減少衝突、提升效率。
只要能定義清楚，那麼怎麼做就很清晰了：
所以，文化建設由兩點組成：
- 創造多數人認可的規則；
- 宣導這套規則讓更多人接受；
所以，公司文化建設其實是創造一個分類，然後讓儘可能多的人加入這個分類。
而文化太大，所以我們細分幾個公司特別需要的規則作為價值觀，我們需要定義每一個價值觀的規則，並且需要讓更多的人去接受它。
文化建設可以借鑑法律和道德的區別，以及法律和道德的建設邏輯、法律和道德的獎懲措施、以及法律和道德的執行策略。公司沒有法律，對應的最強約束力是錢。公司不談道德，對應的約束體系是文化建設。
文化驅動主要整的是那些績效還去不了，但是又想要的東西。
比如我們不能用績效去要求人純粹，但是文化建設可以，手段基本上跟道德一樣。視覺行為理念都可以用上，說清楚什麼算純粹，類似的事就可以規避或提倡很多。所以文化建設工作，第一要務是要提倡什麼，反對什麼，反覆問為什麼，是什麼。然後上方法。
舉個例子，之前做技術事故懲罰策略涉及了部分基本法和文化建設：
主責對齊根因，整套懲罰方案設計看價值導向。前一句是法理，後一句是引導，賞罰要站得住，必須首先群眾認同你的道理，前者看歷史，後者顧未來。
以紅線制定軍規，一定不可犯；工程師文化，期待做得更好，一個兜底，一個提升上限。
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