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兩個故事
誰能成為Leader
之前接手了一塊產品業務線，於是與原Leader說了下分工，大概意思是：
我是過來學習的，也能給團隊帶來更多的資源，團隊內的工作你繼續管理，之前的規劃繼續做，不要管我。在愉快（「真愉快」）的相處下，到了部門週會。
週會上，我發現一旦是團隊有疏漏的地方，這位leader，「自然而然」、驕傲的說道：
這塊小釵會做規劃，這塊小釵下來會組織，這塊我下來跟小釵聊聊，小釵讓你準備下，小釵說不需要提供......
尼瑪，我怎麼成背鍋俠了！
這裡要注意，這個產品同學「絕對不是因為不滿意我的存在」而這樣說的！
總結下來，出現這種情況的主要原因是：
團隊中如果出現一個新leader（可能最強的人）後，那麼其餘人甚至是之前的leader，更傾向於停止思考，事事請示，躺平等待帶飛...
Leader該做什麼
在之前一次年底考評的時候，有一位leader將一個案例同時用到了自己和下屬身上，老闆發出了責問：
這個專案到底你是負責人，還是你下面的同學是負責人，如果下面的同學是負責人，為什麼要算到你的頭上？
老闆這邊的邏輯是，一件事只能放到一個人身上，下屬用了，你就不能用。
leader感到很委屈，他的邏輯是，我投了大量的資源支援這個同學做這個專案，作為管理者，我的主要工作是管理啊！
在那個場景下，老闆多少有點刻意，該同學的反駁又很蒼白，最終效果不太好，但是卻給我留下了深刻的印象和疑問：
「大leader跟一線leader究竟有何不同？」
跟這個相關的一個現象就是，有些leader定位不清晰喜歡搶下面同學活幹，這種行為能帶來「巨大的安全感」，這種安全感甚至是「可觸控的」！
困難與擔當
首先回答第一個故事的問題：「什麼人適合做Leader」
這裡直接給出答案：「有擔當的人適合做Leader」
故事一如果對應「權責利模型」，其行為是合理的，但合理未必是正確的。
因為這類同學在晉升，或「重大機會來臨時往往不會被作為首選」，這裡的核心原因就是「擔當，責任心」。
對於更遠的路，「擔當是重要的特質」，Leader會遇到很多「三不管事物」，部門互相推脫造成的「全域性浪費」是驚人的！
面對巨大的困難，人們傾向於呼喚英雄，或將自己摘乾淨。於是一些有意思的現象就產生了：
1）各部門發現創新難後更傾向於「老闆帶飛或躺平」；
2）做事「不具備持續性」，上層關注點變了後，容易將手裡的事丟棄，一些「重要的事也就不了了之了」。
並且人們自古是慕強、崇拜英雄的，這種行為很容易被自己說服：
1）全力做老闆關注的事情有什麼不對；
2）老闆的「戰略變化比我戰術都快」，光是跟著也很累啊；
3）老闆一個假動作又把我忽悠瘸了；
要較真的話，我認為這是一種「甩鍋行為」，這種行為不好判斷，也沒有依據去懲罰這種行為，畢竟跟著英雄的思路有什麼不對呢？
於是「浪費行為因為沒有成本而更肆無忌憚」；
有擔當的人傾向於「解決問題」，投機的人傾向於「轉移問題」
另外，相較於一線員工，Leader是新的起點，跟之前的壓力型別有所不同，該吃的屎更大坨，逐漸從「體力痛苦、腦力痛苦」，變成了「心理痛苦」，請關注這批同學的心理健康！
Leader的能力模型
Leader也會有相關的能力要求，所以需要回答Leader的評價模型是什麼：
leader是個相對複雜的工種，我這邊形成了一個五維評價模型，提出來跟大家討論：
- 戰略能力
- 戰術能力
- 資訊收集能力
- 表達（營銷）能力
- 持之以恆的能力
戰略能力
戰略能力是極其重要而稀缺的能力
戰略能力的本質是「對事物的認知程度」，好的戰略能力可以「清晰的預測未來」、發掘「事件的發展的趨勢」。戰略能力越強，對未來的描述「越清晰」
戰略的意義是提出目標（相對正確的目標），需要回答what的問題，只有提出正確目標的人才能成為合格的leader，所以提升戰略能力事實上是提升個人整體的認知能力.
「認知是自我對世界認知的投影」，人人都是有認知能力，所以人人都有戰略能力，小到我要買一個玩具，大到我要做世界首富，都可以是戰略能力。這樣說有點虛，這裡舉兩個點說明：
一、戰略能力可以是確定我們當前團隊的團隊文化是什麼.
這裡的文化可以是某種特質、某種喜好，最初創業團隊leader的特質可能會決定這個團隊可以走多遠，一個健康的團隊一定不會缺少某個特質（可以參考貝爾賓性格測試）.
比如說，我們可以確定我們的團隊文化是能者居之、輕鬆平等、戰功文化、幫扶文化、狼性文化......
二、戰略能力可以是提出團隊目標，「目標是真實能將一個團隊【短時間】凝聚的方式」，這裡的目標可以是團隊目標、業務目標、個人目標，人才會因為目標聚集，卻會因為文化或者「更大的目標」而留下。
這裡的團隊目標可以是：把盤子做大、成為技術最好的團隊、活下來、集體升職加薪......
做戰略（或者說做目標）首先要考慮長線，全域性最優，不要總是思考「分蛋糕的方式」（也不要完全不考慮），要想辦法「把蛋糕做大」；
其次要蒐集足夠的資訊量、方案，建立完善的認知
戰術能力
戰術主要解決的是目標（可以是團隊目標、個人目標）如何實踐的問題。
說得更具體一點可以是執行力，其三要素是：意願、資訊、能力。一般來說，確定團隊目標後，我們所謂“秀操作”的管理手段，全部是戰術層面的表現。
這樣說比較虛，我提一個概念：戰術的核心是好的「節奏感」：
所謂節奏感，可以簡單理解為leader對自己的時間管理，梳理出事物的輕重緩急，優先提出不要做什麼，再考慮要做什麼，再確定做事優先順序，其中拒絕的能力一定要重視！！！
戰略是在正確的事件做正確的事，戰術是將這件事做成，這裡再提一點解釋戰略和戰術的關係：
戰略往往很清晰、很簡單，可以做的事情極少，好的戰略甚至不需要宣導；
戰略演化出來的路徑也不會太複雜，甚至只是多了幾個流程、幾章表格，唯一不同的是多了一些解釋、一些培訓，卻可能多了一些「分歧」；
具體到戰略的落地、路徑的實現、難點的突破就很難“約束”了，正如西天取經九九八十一難：
1）西天取經度化世人是戰略；
2）九九八十一難是底層邏輯對應的實現路徑（機制）；
3）具體到每一難怎麼過，很難定義，也就是我們秀操作的戰術了；
要說怎麼創新提出戰略、提出點子這個事情很難，要說怎麼提高操作水平，就有很多“方法論”工具或者實踐經驗可以使用了，比如：
1）使用OKR工具
2）培育土壤，設定規則，解決能不能的問題
3）身先士卒
資訊處理能力
資訊處理能力事實上很大一部分是操作層面的技能，資訊分析又可以歸為「前置的戰略準備」，考慮其足夠重要，這裡將其獨立出來。
資訊獲取
要解決的第一難題是如何獲取訊息，從資訊來源來說可分為：
① 上層資訊，多來源於leader的資訊
② 平級資訊，多來源於跨部門同學資訊
③ 團隊下級資訊，這個一般來源於抱怨
這裡要注意，所有的資訊都可能「經過修剪」要注意甄別：
八卦是資訊的主要來源，leader本身如果不具備八卦能力的話，最好有一個“八卦”的副手，否則會丟失很多資訊量。
從資訊來源目標來說，又要注意他們的型別，跟不同的人交流方式不同，如：高人、強勢型、甩鍋俠、狡猾型、合作型、問題領袖、個人主義、鋒芒畢露出風頭......
從角色定位又可以分為：
① 「朋友」，這種角色需要完整的分享資訊量和觀點，與對方碰撞討論
② 「鏡子」，這種角色與你實力相當，做事卻風格完全不一樣，更多的觀察對比，看看他的做法是不是更優，這樣更容易打破自己的認知
③ 「導師」，這種角色每個週期，準備好問題和自己的答案去與他交流，多聽少說，虛心受教，考慮背景，明辨所需
資訊獲取時候要注意以下情緒：抖機靈、急躁、面服心不服、我沒問題，你們都是傻逼、我不要你覺得，我要我覺得、這裡肯定有問題，我就不說，我就是玩兒！
資訊獲取時候一定要注意清楚負能量傳遞，不要被影響、挑逗、憤怒，很多時候引出負能量十分簡單，解決問題才是真本事
資訊獲取的方式很多，大家選取適合自己的即可：
① 請人吃飯（少請點人）
② 資訊交換（需要拉扯）
③ 某種意義的投名狀（比如去足療？）
......
這裡強調下，兼聽則明、偏信則闇，資訊就是資訊切記主觀情緒，切記資訊來源單一，「資訊差創造價值的事情一直在發生」！
資訊處理
如何處理資訊的話題有點玄，又有點“創新”的意思，這種話題大概是沒辦法寫的，這裡可以使用的一個“方法論”工具是5W2H：
一定程度的分析能力是可以鍛鍊的，確實不行就把資訊量儘量無損的給自己的“高人”，請他幫忙分析也行，每個團隊都會有智囊團角色，我這裡臨時的處理策略是：
關於資訊相關，最後說一個點，團隊規模大了後，資訊會變得五花八門，團隊矛盾也會逐漸產生，甚至「不可調和」，對於leader來說，以下幾個點可能需要考慮：
① 具體事宜分歧需要絕對壓制，誰對結果負責，誰做決定，參考「權責利分鍋模型」
② 處理分歧點要考慮當前團隊的「主要矛盾是什麼」，當前團隊的主要問題是什麼，「沒有絕對的對錯」
③ 處理矛盾除非某一方有明顯錯誤，處理的方式是「不表態或者對事不對人」，最後都需要請他們吃飯或者喝酒，喝到他們服（這裡如果有女生會變得非常難辦）！
④ 凝聚力是團隊最重要財富，誰影響凝聚力就要處理誰，「負能量者」必死
⑤ 溝通的難點在於如何達成一致，「妥協也是一種一致」（至少可以減少阻礙）
......
表達/營銷能力
所謂表達能力可以認為是：「講故事的能力」、撕逼能力
表象是比聲音大，本質是比認知比資訊量比辯論手段，我認為認知 >= 資訊量 > 手段，所謂降維打擊就是如此。
表達能力說小點是如何清晰描述清楚一件事（比如一個BUG如何發生），說大點就是如何聊清楚戰略了，平時多使用「金字塔模型」
我自己表達能力也不是很好，可以提的建議就偏少了:
① 思考清楚、資訊量足，才不會胡言亂語
② 朗讀古文、寫作文
③ 重要的彙報提前準備
......
持之以恆
持之以恆其實更不好測量，更多的是一個品質，但如果沒有這種堅持的能力，我們工作中的高管極容易“東一下、西一下”，任何戰略或者產品都沒有持續性，這樣是不能把事情做成的，我們評價一個人，還是要從他做的事著手，看他做成了什麼事，做成的這個事做到了什麼程度。
以上就是我們總結的戰略、戰術、資訊、表達、持之以恆五維模型，如果做成了其中2個點就會是個不錯的大leader，也就是我們所謂技術總監了，這是“技術管理者”的評價體系的基礎，大家可以對比下自身情況判斷是否合用。
有了以上基礎再來探討「大Leader和小Leader有何不同」？
Leader該做什麼
瞭解了Leader的能力要求後，還要約束Leader的可用手段，否則Leader也喜歡去「挑簡單的事情做」，比如寫程式碼、帶專案，跟下面同學搶活幹。
大leader解決問題的思路只能從以下幾個維度去想辦法：
- 選題；
- 梯隊建設；
- 資源協調；
- 核心輔導；
- 機制匹配；
從要求的點來說，已經排除了leader下場幹專案的可能性了！
選題
這裡的選，就是把自己的疑惑，將業務中碰到的問題，全部整理成一些課題，將這些課題指派給團隊的“專家組”進行研討，儘量找到答案，形成方案；
選題是「戰略切割」，大了資源不足，小了沒有效果；
思考選題要捲入足夠的資源足夠的意見，但不要被輕易帶偏，要有自己的堅持；選題能力就是戰略能力；
梯隊建設
這個容易理解，就是人才儲備，招人開人；
選題是解決做什麼的問題，人才是解決誰來做的問題，缺一不可。
資源協調
資源的使用有兩點要注意：
1）做預算
資源使用的第一步是資源獲取，獲取結束便是分配。
你要將資源分給哪些選題，這是一種預算思維，也是利益分配的底層邏輯。只有選題得宜加上初期合適的資源預算，事情才能得到推進，但這只是開始，還沒完。
2）資源協調
大leader最大的優勢其實是勢能，也是我們所謂的影響力，因為影響力，很多你拿不到的資源我拿得到，你做不了的跨部門協作我能做。
找到合適的選題和合適的人，還得幫他們把相應的執行環境準備好；
團隊做事會有很多卡點，這個時候你是否知道這個卡點所需要的資源是什麼，是否能獲得這個資源。
核心指導
在下面同學幹活的時候，要協助其做大框架設計，粗粒度的梳理，防止他們走偏，給予合適的資訊輸入；
獲得資源後，告訴團隊如何使用資源；甚至告訴團隊如何自己獲取資源；
即大Leader要往團隊做很多額外的資訊輸入
機制匹配
團隊的問題是否得到「系統性的解決」，是否每次都「依賴個人英雄」？
同學們實際幹活的時候，依舊會有很多牛鬼蛇神影響進度，要匹配對應的機制，加速團隊運轉效率，減少不必要耗損；
在我的認知裡面這五個維度事項，確實可以很好定義大leader的工作，也可以回答故事二中的問題：
大的工作不是做專案而是找課題，並且想辦法、做機制讓這個課題順滑的執行下去，獲得成果，所以部門內的所有專案都是我的成果。
兜底
另一部分回答是，leader的重要工作可能還有一點繞不過去的缺漏：
大leade需要對下面同學的工作進行兜底
有時候不該做，卻不得不做，當然兜底的策略未必非要自己做：
1）提拔梯隊同學進行兜底；
2）做機制防止出現第一負責人掉鏈子的情況；
3）在迫不得已，比如全線崩毀的情況下，自己能兜得住；
有兜底的情況，往往是梯隊建設出問題了。
Leader的思維
最後迴歸一下：
- 是什麼造就了一個員工成為Leader；
- 是什麼造就一個Leader成長為了大Leader？
答案是「足夠的擔當」，「主動的思考」。
所謂有擔當
碰到具體事項時，儘量別讓leader幫你思考，也儘量別讓leader幫你背鍋，如果可以的話，請儘量別讓下游團隊幫你背鍋。
提供你的「專業意見」，提供你的「決策模型」，提供你對當前事項決策所用的「論據」，最後跟相關方儘量做到「資訊同步」，再請leader拍板即可，這裡所謂的擔當更多的是「對你自己」，未必是對你leader。
所謂主動思考
之前一段時間我的工作思維是「堅決執行老闆對產品的理解」，這是最大的優點，但可能也是最大的問題，因為我的工作變成了「對老闆輸入的解讀」，這就導致我的思維全部圈定在了老闆的思維裡。
那麼導致這個事實的原因是什麼？我覺得可能是兩點：
1）老闆的想法太有侵略性，眾人很難否定老闆的想法（沒有有效證據鏈拉扯）；
2）我的主要輸入源是老闆；
但，這個未必是健康的狀態，也許真實情況是需要在「細分領域跳出框架」，「上下佐證才能形成真正的創新」。
「創新的底色是足夠的閱讀量」，如果要跳出老闆的認知，在通篇閱讀量方面超過不容易，就要在細分領域下足夠的功夫，這裡的一個思考是：
老闆給予20%左右的思想輸入，然後就要在某一層面、某一階段的拒絕老闆思想的影響，自己獨立把這20%的論點，演化論證到60%左右，拿著多出的這40%跟老闆對比拉扯。
畢竟他時間有限，雖然想的廣，但未必在細分領域驗證的有我們深，老闆想的廣，我們論證深，這也許就是一個差異化補足和配合的方式。
至於這額外40%的延伸對不對、好不好可以討論、可以拉扯，但是我們已經是站在60%的場景下討論問題了，這多出來40%的研究，就是我們跟老闆叫板的底氣
如何從60%去到100%，裡面的佔比是多少，我們可以一起討論、一起測試、一起斟酌嘛。
這裡的核心思維是：「主動思考」，找問題中最難的點去攻破，不要有取巧的想法，對於真正困難的事物，取巧很難過關。「死磕、深鑽才可能取得真正的解法」。
希望此文對各位有幫助。「原創不易，請各位多多分享」