Case
在之前一次年底考評的時候，有一位leader將一個案例同時用到了自己和下屬身上，老闆發出了責問：
這個專案到底你是負責人，還是你下面的同學是負責人，如果下面的同學是負責人，為什麼要算到你的頭上？
老闆這邊的邏輯是，一件事只能放到一個人身上，下屬用了，你就不能用。
leader感到很委屈，他的邏輯是，我投了大量的資源支援這個同學做這個專案，作為管理者，我的主要工作是管理啊！
在那個場景下，老闆多少有點刻意，該同學的反駁又很蒼白，最終效果不太好，但是卻給我留下了深刻的印象和疑問：大leader跟一線leader究竟有何不同？
跟這個相關的一個現象就是，有些leader定位不清晰就喜歡搶下面同學活幹，這種行為能帶來巨大的安全感，這種安全感甚至是“可觸控的”！
近期跟CEO討論後，得出一個理論，基本能自圓其說：
大leader解決問題的思路只能從以下幾個維度去想辦法：
1 開題；
2 梯隊建設；
3 資源協調；
4 核心輔導；
5 機制匹配；
從CEO要求的點來說，已經排除了leader下場幹專案的可能性了！
一、開題
這裡的開題，就是把自己的疑惑，將業務中碰到的問題，全部整理成一些課題，將這些課題指派給團隊的“專家組”進行研討，儘量找到答案，形成方案；
二、梯隊建設
這個容易理解，就是人才儲備，招人開人；
三、資源協調
大leader最大的優勢其實是勢能，也是我們所謂的影響力，因為影響力，很多你拿不到的資源我拿得到，你做不了的跨部門協作我能做。
找到合適的選題和合適的人，還得幫他們把相應的執行環境準備好；
四、核心指導
在下面同學幹活的時候，要協助其做大框架設計，粗粒度的梳理，防止他們走偏，給予合適的資訊輸入；
五、機制匹配
同學們實際幹活的時候，依舊會有很多牛鬼蛇神影響進度，要匹配對應的機制，加速團隊運轉效率，減少不必要耗損；
在我的認知裡面這五個維度事項，確實可以很好定義大leader的工作，也可以很大一部分回答case中的問題：
我的工作不是做專案而是找課題，並且想辦法、做機制讓這個課題順滑的執行下去，獲得成果，所以部門內的所有專案都是我的成果。
另一部分回答是，leader的重要工作可能還有一點繞不過去的缺漏：
大leade需要對下面同學的工作進行兜底
有時候不該做，卻不得不做，當然兜底的策略未必非要自己做：
1）提拔梯隊同學進行兜底；
2）做機制防止出現第一負責人掉鏈子的情況；
3）在迫不得已，比如全線崩毀的情況下，自己能兜得住；