技術管理進階——一線Leader與大Leader的差異是什麼?

葉小釵發表於2022-04-26

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技術管理進階——一線Leader與大Leader的差異是什麼?技術管理進階——一線Leader與大Leader的差異是什麼?

 

 

技術管理進階——一線Leader與大Leader的差異是什麼?

技術管理進階——一線Leader與大Leader的差異是什麼?

前幾年,因為下屬的一些騷操作,Leader對我產生了誤會,這導致了一些“不信任”,這種不信任在短時間會讓人喪失安全感,很多人會因此患得患失。

這種不安全感的本質是:你在一個團隊中的勢能很大程度上來源於Leader對你的授權,授權的多少取決於他對你的信任。

信任丟失便暴露於“危機之中”,由於求生欲驅使,很多人本能就會開始左右橫跳,其實容易適得其反,那段時間我的好朋友就特別為我擔心:

深藍:小釵,要不你下場去做技術Owner吧,好好去帶幾個專案!

我:但是現在最多A級專案,下面同學就夠用了,我何必他們的活幹呢?

深藍:那你現在很危險啊,不降維使用又該怎麼辦呢?

深藍的心意我當然比較清楚,其實降維最好的點是什麼呢?

一線Leader的工作最有存在感也最能秀操作,有很多機巧、計謀可以使用,容易讓人眼前一亮

可以在幾個小專案上打出超預期的戰鬥,或者扶大廈於將傾,在某個“爛尾”專案做兜底,這樣很容易引起大家的注意,Leader那裡印象分一起來,勢能就能回升。

但將簡單的事情做得超出預期,似乎並不是我們應該做的,巴西打國足一個5:0也並不值得驕傲;湘北打敗王者山王后被愛和秒殺,只能說殘血被收割了,並不能說愛和多麼牛逼。況且,簡單的事本是你下屬的經驗包...

有些leader定位不清晰喜歡搶下面同學活幹,這種行為能帶來「巨大的安全感」,這種安全感甚至是「可觸控的」,但我不需要這種安全感。

考慮再三,我依舊沒有去做技術Owner,因為我覺得那是搶下面同學的活幹,但這卻引起了我一個疑問:大Leader與一線Leader到底有什麼不同?

卡位與資訊差

在成熟的團隊中,一般性事務有一線leader去處理;再難一點的跨團隊的事務,大Leader協助溝通協調即可;更難一點的事務沒有足夠的勢能與團隊支撐很難做,除非leader有明確暗示(要給資源/支援)否則都應該坐等,所以直接的表現就是大Leader遊手好閒

於是,除了資訊量勢能,一線leader和大leader的真實差異到底是什麼,最後得出一個驚人的結論居然可能是:

大leader卡位卡的好,好的資源以及資訊被截流了

一來是再下一級沒有足夠的資訊量發現機會,二來沒足夠能力抓住機會,三來沒有足夠的勢能支援他做好,最後就算做好了也會有人竊取果實

這裡可能有個爭議性話題是:大leader該不該卡位?

出於人性來說,大leader一定會卡位,這裡需要回答的根本問題是:如果你不能做得比大leader更好,那麼為什麼管理層提拔你去替換大leader,不考慮忠誠度,難道只是為了你做得比他差不多?

所以,初來乍到一個新團隊,除非能完全降維打擊,否則還是先給自己畫一個圈,做好圈內的事,逐漸試探性的把圈層擴大,這裡也得出了第一個結論:

大Leader應該試圖將蛋糕做大,而不是內卷搶下面同學的活,做簡單的事情!

但作為Leader搶下屬的活的案例並不是少數!

做簡單的事

在之前一次年底考評的時候,有一位leader將一個案例同時用到了自己和下屬身上,老闆發出了責問:

這個專案到底你是負責人,還是你下面的同學是負責人,如果下面的同學是負責人,為什麼要算到你的頭上?

老闆這邊的邏輯是,一件事只能放到一個人身上,下屬用了,你就不能用。

leader感到很委屈,他的邏輯是,我投了大量的資源支援這個同學做這個專案,作為管理者,我的主要工作是管理啊!

在那個場景下,老闆多少有點刻意,該同學的反駁又很蒼白,最終效果不太好,但是卻給我留下了深刻的印象,之前的疑問再次出現

大leader跟一線leader究竟有何不同?

Leader的能力模型

要回答Leader間有何不同,需要先回答Leader的評價模型是什麼。

leader是個相對複雜的工種,我這邊形成了一個五維評價模型,這裡提出來跟大家討論,能力五維模型:

  • 戰略能力
  • 戰術能力
  • 資訊收集能力
  • 表達(營銷)能力
  • 持之以恆的能力
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戰略能力

戰略能力是極其重要(稀缺)的能力

戰略能力的本質是對事物的認知程度,好的戰略能力可以清晰的預測未來、發掘事件的發展的趨勢。戰略能力越強,對未來的描述越清晰

戰略的意義是提出目標(相對正確的目標),需要回答what的問題,只有提出正確目標的人才能成為合格的leader,所以提升戰略能力事實上是提升個人整體的認知能力.

認知是自我對世界認知的投影,人人都是有認知能力,所以人人都有戰略能力,小到我要買一個玩具,大到我要做世界首富,都可以是戰略能力。這樣說有點虛,這裡舉兩個點說明:

一、戰略能力可以是確定我們當前團隊的團隊文化是什麼.

這裡的文化可以是某種特質、某種喜好,最初創業團隊leader的特質可能會決定這個團隊可以走多遠,一個健康的團隊一定不會缺少某個特質(可以參考貝爾賓性格測試).

比如說,我們可以確定我們的團隊文化是能者居之、輕鬆平等、戰功文化、幫扶文化、狼性文化......

二、戰略能力可以是提出團隊目標,目標是真實能將一個團隊【短時間】凝聚的方式,這裡的目標可以是團隊目標、業務目標、個人目標,人才會因為目標聚集,卻會因為文化或者更大的目標而留下。

這裡的團隊目標可以是:把盤子做大、成為技術最好的團隊、活下來、集體升職加薪......

做戰略(或者說做目標)首先要考慮長線,全域性最優,不要總是思考分蛋糕的方式(也不要完全不考慮),要想辦法把蛋糕做大

其次要蒐集足夠的資訊量、方案,建立完善的認知

戰術能力

戰術主要解決的是目標(可以是團隊目標、個人目標)如何實踐的問題。

說得更具體一點可以是執行力,其三要素是:意願、資訊、能力。一般來說,確定團隊目標後,我們所謂“秀操作”的管理手段,全部是戰術層面的表現。

這樣說比較虛,我提一個概念:戰術的核心是好的節奏感

所謂節奏感,可以簡單理解為leader對自己的時間管理,梳理出事物的輕重緩急,優先提出不要做什麼,再考慮要做什麼,再確定做事優先順序,其中拒絕的能力一定要重視!!!

戰略是在正確的事件做正確的事,戰術是將這件事做成,這裡再提一點解釋戰略和戰術的關係:

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戰略往往很清晰、很簡單,可以做的事情極少,好的戰略甚至不需要宣導;

戰略演化出來的路徑也不會太複雜,甚至只是多了幾個流程、幾章表格,唯一不同的是多了一些解釋、一些培訓,卻可能多了一些分歧

具體到戰略的落地、路徑的實現、難點的突破就很難“約束”了,正如西天取經九九八十一難:

1)西天取經度化世人是戰略;

2)九九八十一難是底層邏輯對應的實現路徑(機制);

3)具體到每一難怎麼過,很難定義,也就是我們秀操作的戰術了;

要說怎麼創新提出戰略、提出點子這個事情很難,要說怎麼提高操作水平,就有很多“方法論”工具或者實踐經驗可以使用了,比如:

1)使用OKR工具

2)培育土壤,設定規則,解決能不能的問題

3)身先士卒

資訊處理能力

資訊處理能力事實上很大一部分是操作層面的技能,資訊分析又可以歸為前置的戰略準備,考慮其足夠重要,這裡將其獨立出來。

資訊獲取

要解決的第一難題是如何獲取訊息,從資訊來源來說可分為:

① 上層資訊,多來源於leader的資訊

② 平級資訊,多來源於跨部門同學資訊

③ 團隊下級資訊,這個一般來源於抱怨

這裡要注意,所有的資訊都可能經過修剪

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八卦是資訊的主要來源,leader本身如果不具備八卦能力的話,最好有一個“八卦”的副手,否則會丟失很多資訊量。

從資訊來源目標來說,又要注意他們的型別,跟不同的人交流方式不同,如:高人、強勢型、甩鍋俠、狡猾型、合作型、問題領袖、個人主義、鋒芒畢露出風頭......

從角色定位又可以分為:

① 朋友,這種角色需要完整的分享資訊量和觀點,與對方碰撞討論

② 鏡子,這種角色與你實力相當,做事卻風格完全不一樣,更多的觀察對比,看看他的做法是不是更優,這樣更容易打破自己的認知

③ 導師,這種角色每個週期,準備好問題和自己的答案去與他交流,多聽少說,虛心受教,但考慮背景,明辨所需

資訊獲取時候要注意以下情緒:抖機靈、急躁、面服心不服、我沒問題,你們都是傻逼、我不要你覺得,我要我覺得、這裡肯定有問題,我就不說,我就是玩兒!

資訊獲取時候一定要注意清楚負能量傳遞,不要被影響、挑逗、憤怒,很多時候引出負能量十分簡單,解決問題才是真本事

資訊獲取的方式很多,大家選取適合自己的即可:

① 請人吃飯(少請點人)

② 資訊交換(需要拉扯)

③ 某種意義的投名狀(比如去足療?)

......

這裡強調下,兼聽則明、偏信則闇,資訊就是資訊切記主觀情緒,切記資訊來源單一,資訊差創造價值的事情一直在發生

資訊處理

如何處理資訊的話題有點玄,又有點“創新”的意思,這種話題大概是沒辦法寫的,這裡可以使用的一個“方法論”工具是5W2H:

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一定程度的分析能力是可以鍛鍊的,確實不行就把資訊量儘量無損的給自己的“高人”,請他幫忙分析也行,每個團隊都會有智囊團角色,我這裡臨時的處理策略是:

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關於資訊相關,最後說一個點,團隊規模大了後,資訊會變得五花八門,團隊矛盾也會逐漸產生,甚至不可調和,對於leader來說,以下幾個點可能需要考慮:

① 具體事宜分歧需要絕對壓制,誰對結果負責,誰做決定,參考權責利分鍋模型

② 處理分歧點要考慮當前團隊的主要矛盾是什麼,當前團隊的主要問題是什麼,沒有絕對的對錯

③ 處理矛盾除非某一方有明顯錯誤,處理的方式是不表態或者對事不對人,最後都需要請他們吃飯或者喝酒,喝到他們服(這裡如果有女生會變得非常難辦)!

④ 凝聚力是團隊最重要財富,誰影響凝聚力就要處理誰,負能量者必死

⑤ 溝通的難點在於如何達成一致,妥協也是一種一致(至少可以減少阻礙)

......

表達/營銷能力

所謂表達能力可以認為是:講故事的能力、撕逼能力

表象是比聲音大,本質是比認知比資訊量比辯論手段,我認為認知 >= 資訊量 > 手段,所謂降維打擊就是如此。

表達能力說小點是如何清晰描述清楚一件事(比如一個BUG如何發生),說大點就是如何聊清楚戰略了,平時多使用金字塔模型

我自己表達能力也不是很好,可以提的建議就偏少了:

① 思考清楚、資訊量足,才不會胡言亂語

② 朗讀古文、寫作文

③ 重要的彙報提前準備

......

持之以恆

持之以恆其實更不好測量,更多的是一個品質,但如果沒有這種堅持的能力,我們工作中的高管極容易“東一下、西一下”,任何戰略或者產品都沒有持續性,這樣是不能把事情做成的,我們評價一個人,還是要從他做的事著手,看他做成了什麼事,做成的這個事做到了什麼程度。

以上就是我們總結的戰略、戰術、資訊、表達、持之以恆五維模型,如果做成了其中2個點就會是個不錯的大leader,也就是我們所謂技術總監了,這是“技術管理者”的評價體系的基礎,大家可以對比下自身情況判斷是否合用。

有了以上基礎再來探討大Leader和一線Leader有何不同

Leader該做什麼

瞭解了Leader的能力要求後,還要約束Leader的可用手段,否則Leader也喜歡去挑簡單的事情做,比如寫程式碼、帶專案,跟下面同學搶活幹。

大leader解決問題的思路只能從以下幾個維度去想辦法:

  1. 選題;
  2. 梯隊建設;
  3. 資源協調;
  4. 核心輔導;
  5. 機制匹配;

從要求的點來說,已經排除了leader下場幹專案的可能性了!

選題

這裡的選,就是把自己的疑惑,將業務中碰到的問題,全部整理成一些課題,將這些課題指派給團隊的“專家組”進行研討,儘量找到答案,形成方案;

選題是戰略切割,大了資源不足,小了沒有效果;

思考選題要捲入足夠的資源足夠的意見,但不要被輕易帶偏,要有自己的堅持;選題能力就是戰略能力;

梯隊建設

這個容易理解,就是人才儲備,招人開人;

選題是解決做什麼的問題,人才是解決誰來做的問題,缺一不可。

資源協調

資源的使用有兩點要注意:

1)做預算

資源使用的第一步是資源獲取,獲取結束便是分配。

你要將資源分給哪些選題,這是一種預算思維,也是利益分配的底層邏輯。只有選題得宜加上初期合適的資源預算,事情才能得到推進,但這只是開始,還沒完。

2)資源協調

大leader最大的優勢其實是勢能,也是我們所謂的影響力,因為影響力,很多你拿不到的資源我拿得到,你做不了的跨部門協作我能做。

找到合適的選題和合適的人,還得幫他們把相應的執行環境準備好;

團隊做事會有很多卡點,這個時候你是否知道這個卡點所需要的資源是什麼,是否能獲得這個資源。

核心指導

在下面同學幹活的時候,要協助其做大框架設計,粗粒度的梳理,防止他們走偏,給予合適的資訊輸入;

獲得資源後,告訴團隊如何使用資源;甚至告訴團隊如何自己獲取資源;

即大Leader要往團隊做很多額外的資訊輸入

機制匹配

團隊的問題是否得到系統性的解決,是否每次都依賴個人英雄

同學們實際幹活的時候,依舊會有很多牛鬼蛇神影響進度,要匹配對應的機制,加速團隊運轉效率,減少不必要耗損;

在我的認知裡面這五個維度事項,確實可以很好定義大leader的工作,也可以回答故事二中的問題:

大的工作不是做專案而是找課題,並且想辦法、做機制讓這個課題順滑的執行下去,獲得成果,所以部門內的所有專案都是我的成果。

兜底

另一部分回答是,leader的重要工作可能還有一點繞不過去的缺漏:

大leade需要對下面同學的工作進行兜底

有時候不該做,卻不得不做,當然兜底的策略未必非要自己做:

1)提拔梯隊同學進行兜底;

2)做機制防止出現第一負責人掉鏈子的情況;

3)在迫不得已,比如全線崩毀的情況下,自己能兜得住;

有兜底的情況,往往是梯隊建設出問題了。

結語

其實大Leader與一線Leader的最大區別也就是處理複雜事物的能力,比如處理團隊穩定性這個問題:

  • 有Leader喜歡天天和同學吃飯聊天打成一片,做知心大姐,增加團隊凝聚力;
  • 有的Leader喜歡去外面給團隊搞錢,再合理的分給團隊;
  • 有的Leader喜歡給團隊定目標、找方向,再帶團隊拿結果;
  • 有的Leader會有一套完善的選留育用機制,以解決問題;

上述都可以一定程度解決穩定性問題,但有些問題的處理需要升維,高緯度的處理手法,能夠將問題處理得更徹底,但是他更難!

大Leader與一線Leader的最大區別就是這種升維解決問題的能力,這裡再回顧下Leader的五件事:

  1. 選題是定位當前最重要的問題是什麼;
  2. 先獲取資源,其次做預算分配資源,是選題能執行的根本原因,其中還涉及哪些選題價格高了,那些地方有浪費,這個很複雜;
  3. 發現問題,獲取資源,還要組成梯隊執行選題,很多好的點子也不差錢,最終卻由於缺少梯隊而夭折;
  4. 人才完全外招也不行,足夠的資訊輸入,適當的輔導都不可避免;
  5. 最後,人要打架、事要打擠,如何設定良好的流程機制,讓選題更有效的成功,這個是大Leader需要思考的;

Leader的五件事,沒有一件事是容易的,甚至都是“潤物細無聲”的壯舉!

所以,以後看見Leader在摸魚,不要嘲笑他無所事事,他可能只是在思考...

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