原創不易，求分享、求一鍵三連
本期培訓材料關注公眾號後回覆：經理培訓，獲得
前段時間有個同學問我有沒有一線Leader的速成培訓課程，很好的問題，首先我們需要定義一下什麼是小Leader：
- 所謂小Leader是指組長或者一線經理；
- 多數工作3-8年，但也會有工作10年以上的；
- 有明顯的閃光點，但暫時又難以再進一步；
- 管理規模在20人以下，多數是10人團隊；
做了基本定義，便可以開始思考如何制定課程框架：能成為小Leader，說明管理認知要開悟了，培訓內容需要長期適用所以要上模型；因為是一線Leader，教的東西最好能馬上就用，所以需要上方法論。所以可以使用這個框架：
Leader的評價標準：五維模型；
一線Leader的三板斧：魅力、獎懲、用人；
培訓課程講究兩點：
第一是話要說透，甚至落到實處；第二是道理偶爾要抽象，最好形成模型；
最後，需要告訴他們旁門左道的方法要少用，總之要道術結合，接下來我們嘗試做個分解。
五維模型
五維能力模型是我們定義的Leader評價模型，他是我們管理認知的基石：
如果是總監+的培訓那麼可以具體到選題等深入介紹，小Leader的話，展開說明每個能力模型即可。
戰略
我們之前對戰略的定義是清晰描述未來的能力。跟小Leader可以不用這麼聊天，直接告訴他：
戰略的意義是提出正確的目標，只有能提出正確目標的人才能成為合格的Leader
戰略要回答what的問題，而找出正確的目標很難，多數團隊在確定目標的過程中不停左右橫跳。好的戰略可能實現降維打擊和差異化超車。
上述描述顯然太抽象，我們可以需要深入這個話題，比如為解釋什麼是團隊文化，怎麼利用團隊文化。
團隊文化
這裡的文化可以是某種特質，某種喜好。就創業團隊來說，Leader的特質可能會決定這個團隊可以走多遠。
團隊文化要考慮人才特質，不同特質的人有他的價值，比如我們之前說的：聰明、自省、上進、熱愛；比如我們之前說的貝爾賓角色模型。
之前我做培訓的時候做了一個互動，讓一線Leader回答：我們的團隊的文化是什麼？
比如我的答案是：能者居之、輕鬆平等、戰功文化、幫扶文化、狼性文化...
下面同學的答案是：Open、吃苦耐勞、平等、菜、透明、活躍、務虛、狼性、戰功文化、年輕、凝聚力、不善於技術分享、務實...
於是他們提出了關鍵詞，然後他們還需要做出定義，再放出所有的關鍵詞和解釋，大家一起投票就可以選出團隊文化價值觀了，看著是我在做培訓、做課程，結果同學們還幫我選出了多數人認可的價值觀，妙啊！
因為是一線Leader培訓，做好了定義、解釋與選擇，還得教他們如何傳導文化價值觀，如何維護，這裡要舉具體案例，不要藏私，不要蜻蜓點水，否則他們吸收不了。
團隊目標
文化可以是個活躍氣氛的環節，大家嗨起來後變可以進入第一個正題，為大家解釋目標的重要性。
目標是真正能將一個團隊短時間凝聚起來的方式
目標可以分為團隊目標、業務目標乃至個人目標，人才會因為目標聚集，因為文化團結，最後會因為更大的目標留下。
這個時候可以開始第二次互動，問大家我們的團隊目標是什麼？這裡答案會五花八門，十分有趣，但要仔細觀察，因為這反映了每個人的心理：
盤子做大、成為部門前端支柱、營收20億、提供業界影響力、做最好的終端團隊、穩住基本盤、培養幾個合格的經理、提升外部門對我們的評價、活下來、升職加薪、多做有創造性的工作...
大家的目標很多，目標會體現出他們近期的心境，有對團隊的思考也會有對個人的規劃，這個時候便可以提出你的目標，比如想要達成什麼樣的業務目標，想要打造什麼樣的團隊，隨後再解釋為什麼會定這個目標，對團隊的意義是什麼。
與文化相同，需要舉一個與目標切實相關的案例予以說明，比如：
在很多年前，我空降到一個公司做技術負責人，這個時候北京有一個團隊，我在成都有另一個團隊。
顯然這是個存亡的問題，為了激勵團隊凝聚力，我會告訴北京團隊我想把團隊設立到北京，讓他們加油吃掉成都團隊；成都團隊自然是親兒子，我也會告訴他們，技術團隊會設立到成都，我需要他們幫我吃掉北京團隊...
結果就是兩個團隊都擁有了明確的目標：吃掉對方！於是有大半年時間大家都充滿了鬥志！
團隊問題收集
這裡要注意，不同的領域需要不同的目標，誰能找出這個目標，誰就可能成為更好的人，所以在案例說完後，還需要上方法論，告訴大家可以怎麼去確定目標。
比如，上面的互動“大家認為我們的團隊目標是什麼？”就是一個很好的意見收集過程，而問題收集會更為聚焦到問題兩個字，團隊問題收集也是一次團隊覆盤總結，與上述一致，你肯定要有自己的答案，比如你認為當前團隊的問題是：
- 偏向業務團隊，但對業務的理解不夠；
- 技術建設缺乏；
- 已經進入瓶頸期；
- ...
最後把下面同學的資訊收集上來做整理，資訊一定很雜亂，你需要做分類，比如之前我收集的：
問題收集完了先別急著處理，因為初期就可以有四種心態：
- 這是你的問題不是我的問題；
- 我以為我知道了你的問題；
- 我假裝知道了你的問題；
- 我真實知道了你的問題
心態調整好了也不要急著解決，再找兩個問題的答案：
- 好的團隊是什麼樣的？
- 壞的團隊是什麼樣的？
接下來便可以很輕鬆的確定目標是什麼了，目標確定後面就只是執行的問題了。這裡有一句話是，希望各位記住：
關於目標，不要輕易做選擇，但選了就要堅持
戰略訣竅
至此，我們基本可以把一線Leader的戰略是什麼說清楚了，最後再提兩點：
- 做目標要考慮長線，不要計較部分得失；
- 蒐集足夠的資訊，慎重做選擇，選擇了就不要輕易放棄；
戰術
戰術主要解決的是目標如何實踐的問題，目標實踐又分為團隊目標、業務目標和個人目標，比如我們今天這個課程是幫一線Leader成為更好的自己，那麼我們就可以圍繞這個目標展開討論，看他如何實踐。
個人實踐案例
關於“如何成為更好的自己”之前聊了很多，最重要還是打破認知屏障，說白了就是要聽得進去意見，因此以下幾點是致命阻礙：
- 抖機靈；
- 急躁；
- 面服心不服；
- 我沒問題，你們是傻逼；
- 我不要你覺得，我要我覺得；
- 我知道有問題，但我就不說；
只要能聽得進去意見，就能走出第一步，“成為更好的自己”就容易了，具體實操重點是知己知彼，所謂知己就是要知道自己當前的真實情況，並且誠實的面對自己；所謂知彼，就是要知道自己該定什麼樣的目標，這個目標是否適應現在的自己。
正確的自我認識以及合適的目標，才不至於強人所難或者揠苗助長
意見收集方面一定要注意質量和數量，為保證資訊多維性，直接找三個角色：
- 朋友，這種角色需要完整的分享資訊量和觀點，與對方碰撞討論；
- 鏡子，這種角色與你實力相當，做事卻風格完全不一樣，更多的觀察對比，看看他的做法是不是更優，這樣更容易打破自己的認知；
- 導師，這種角色每個週期，準備好問題和自己的答案去與他交流，多聽少說，虛心受教，但考慮背景，明辨所需；
無論朋友還是導師，或者以後我們作為其他人的朋友乃至導師，都不能直接幫他們做決策，而應該：
提供足夠的資訊輸入，不要為資訊染上主觀色彩；
協助建立決策模型，根據什麼條件選什麼方案；
因為每個人情況不一，直接給建議會出現“何不食肉糜”的問題。
無論是朋友、鏡子還是導師，都是為了給自己乃至團隊提供足量的資訊，輔助你做決策或者認清現實的，最終一定要自己決策。
至此，關於如何成為更好的自己，我們就給出了一個實踐案例，具體到落地多是執行力的問題。
執行力
一線Leader最看執行力，執行力不好，下面同學肯定不服。執行力三要素是：
- 意願；
- 資訊；
- 能力；
單詞很倒是很好理解，一到執行卻開始懵逼，所以這裡再進一步，好的執行力在於：
好的節奏感，在正確的時間做正確的事情，即善於發現風險並且化解風險
對於Leader的話，需要培育土壤、打造文化，解決同學們能不能的問題，什麼是能不能的問題呢？
比如同學們加班到深夜，制度上不允許點加班餐，這就是能不能的問題；比如同學們深夜發現一個事故，確實找不到人Code Review，那麼就不能處理這個問題，這就是能不能的問題；比如前端同學發現Bug，主動參與修復，結果追責時候前端同學變成了責任人，這就是能不能的問題。
所謂管理，不過是激發團隊小夥伴的執行力，所以管理需要解決阻礙三要素湊齊的問題
正確的事
執行力強的一線Leader對正確的事會很敏感。
首先是做正確的事，小事情也需要有明確的目標，要符合SMART原則；
其次是正確的做事，定流程、定製度是重點：
- 比如做專案需要權責利的機制以及專案管理的辦法，所以Owner制和專案執行指南必不可少；
- 比如好的團隊執行一定離不開人才，所以梯隊建設機制也要加強；
- 確實懶的話，能善用OKR也行；
團隊能否正確的做事，直接影響直接的結果，這裡的點在於大家有沒有自己的方法論，比如：
- 如何處理緊急事項，緊急事項處理流程是什麼；
- 問題出現是關注問題本身還是關注發生原因；
- 會不會以工程的方式或者升維的方式處理問題；
這個方法論涉及我們所謂決策模型。
決策模型
最後，好的執行力一定有正確決策的模型，比如問題要不要處理：
比如大家常見的時間管理：
資訊
足夠的資訊量才能產生正確的目標，正確的執行是建立在正確的資訊之上，所以資訊是戰略和戰術的基礎。
我們一般通過溝通獲取資訊，所以要注意溝通物件。
溝通物件
溝通物件也會有一個模型，比如我們前面文章聊到的聰明&自省&上進&熱愛以及貝爾賓角色列表，我們這裡做點差異化探討，再分個類：
- 高人；
- 強勢；
- 甩鍋俠；
- 狡猾；
- 合作型；
- 自私；
- ...
我們可以使用貝爾賓模型進行判斷，也可以用性格特點進行判斷，不同的人要使用不同的溝通方式，關於資訊獲取有個取巧的點：
八卦資訊是重要的資訊通道，只是資訊質量不能總是保障，所以不可廢棄也不可依賴。偶爾會需要團隊二號位關注同學私生活，參與八卦隊伍，獲取資訊
溝通場景
除了溝通物件就是溝通場景：
- 橫向溝通
橫向溝通場景一般是為了合作，合作的真意在於分利和讓利，在數字內如果談不下來，這次合作多數就泡湯了。
- 衝突處理
下面同學一定會扯皮，一線Leader要正確對待衝突，首先團隊分歧需要存在，但不能影響正常工作，其中尺度需要自己把握，具體處理時候可以是：
- 引起團隊分裂的點要絕對壓制不承認；
- 權責利模型，誰對結果負責，誰有絕對話語權；
- 考慮團隊主要矛盾是什麼，主要問題是什麼，千萬別去糾結一時對錯；
- 除非明顯錯誤，否則對事不對人，或者和稀泥吧；
- 凝聚力是重要財富，誰負能量就搞掉誰；
- 一般矛盾就吃飯喝酒吧...
絕招
不是所有一線都擅長獲取資訊，所以這裡可以再進一步，直接上手段：
- 請人吃飯，一對一的請，勇敢的走出這步，注意人均別太低！
- 出賣資訊，做資源置換；
- 投名狀，比如洗腳？
獲得的資訊一定要多方確認，兼聽則明，偏信則闇，切記主觀，切記渠道單一。
資訊分析
拿到資訊還得分析，首先分析能力是可以鍛鍊的，所以不要把資訊分析作為目標，他只是一個工具。常見的方法論5W2H就可以解決很多問題：
營銷能力
所謂營銷能力就是表達能力，講故事的能力，市面上很多書籍教大家如何表達，正兒八經講是兩個維度的事情：
- 認知能力；
- 表達能力；
認知能力需要不停的資訊輸入，如果天賦不夠就提前準備，比如多寫覆盤文件、會議紀要，總之多閱讀不會錯。
表達方面就更簡單了，直接背誦古詩！
持之以恆
就是長期主義啦，比如你明明表達不行，寫一天日記就不繼續了，那後續也沒什麼好聊的了...
至此，關於一線Leader的五維模型介紹就結束了，只要能說清楚什麼是五維模型，拿就是成功。
一線Leader三板斧
能力模型描述結束了，便可以開啟下一個話題，一線Leader實操三板斧，直接告訴一線Leader平時使用最多三個點：
- 個人魅力；
- 獎懲；
- 用人；
個人魅力是小團隊初期凝聚在一起的基礎，獎懲是小團隊長期前進的動力，妥善用人，是最終能完成目標的保證，三者相輔相成，缺一不可。
個人魅力
如果一線Leader不是小組中綜合能力最強的人，那他一定是魅力值最高的一個。每個Leader一定會有幾個好的品質，好的品質是你被提拔的原因，甚至會決定你最終可以走多遠，需要注意的是：
熱情、耐心、好脾氣都是消耗品，用一次少一次，需要持續激勵。總是喜歡倡導熱血，閉口不談激勵的Leader怕不是瘋子？
優秀的人總有有些的品質，優秀的品質是一線同學所向往的，見賢思與齊嘛，我們希望Leader可以有以下品質：
- 真誠；
- 守信；
- 寬容；
- 資訊透明；
- 善為人師；
- 關切；
- ...
同時，我們不會希望Leader有以下行為：
- 平庸且善妒；
- 固執且自大；
- 摘下屬果子；
- 純馬屁精；
- 思維僵化；
- 沒有管理能力；
- 將員工當炮灰；
- ...
作為Leader一定要警惕自己的缺點，因為優點未必會讓大家凝聚，缺點卻一定會讓大家渙散。
並且Leader的缺點會隨著職位越高越發放大
所以好的Leader如果不能持續放大自己的優勢，就要確保自己沒有明顯的缺點，很多時候，沒有缺點已經可以幫團隊大忙了！
獎懲
合理的利用獎懲是作為Leader的第一堂課，對初學者來說要慎用獎勵，因為：
懲罰錯誤只會得罪一個人，獎勵錯誤會得罪一堆人，獎勵其實是找一堆人的不是
所以要做一個重量級獎勵的時候，一定要被獎勵者“受得起”，服眾是很重要，如果想要毀掉世界盃，那麼就想辦法讓國足獲得冠軍。
綜上，一線Leader可以先學習如何懲罰，對事不對人即可。劃的是紅線，懲罰的是行為，比如：
- 亂嚼舌根；
- 公私不分；
- 誇誇其談；
- 一心二用，企圖心過大；
- 三心兩意，隨意放棄；
- 愛找藉口；
- 惹事精、純槓精；
- 心胸狹窄，睚眥必究；
- 不懂感恩；
- 負能量；
一旦出現以上行為，就需要明令禁止，懲罰其實是給團隊立規矩，設立價值觀，告訴大家團隊鼓勵什麼，不鼓勵什麼。
對於更上一級Leader會刻意鼓勵形成圈子，圈子最容易以一線Leader為中心形成，凝聚力極強；但我們又會打擊圈子，有些以負能量為牽引形成的投名狀型別小團伙，天天說三道四，傳遞負能量，是需要重點打擊的。
我們鼓勵圈子其實是鼓勵凝聚力，我們打擊圈子其實是打擊負能量，鼓勵的是善，打擊的是惡。這就是獎懲，瞭解獎懲後便進入用人環節。
用人
如果說獎懲是一線Leader的選修課，用人則是一線Leader的必修課，兩者相輔相成，新晉一線Leader首先需要了解到一個事實：
二八原則，團隊的真意是保核心，培育核心，四保一陣容不會過時
這是什麼意思呢，五人團隊，最有價值的可能就一個人，其餘四個人是為了配合那一人而存在的！
我們如果要提拔一個天賦異稟的戰略人才，那麼就要圍繞著他組建團隊，首先需要找一個與他屬性互補的人做二號位，其次找一、二號位用得順手的幾個人，組成10人小團隊，所以團隊最有價值的是一號位和二號位，其餘8人是他們的好幫手。
如果發展得宜，這個團隊可以*10，每一個好幫手都可以是一個小Leader，但最有價值的可能還是原來10個人。
放權與約束
做Leader後要切記管住自己的手，放開自己的嘴，不要去幫下面同學幹活，不要不好意思對下面同學進行輔導和批評，提要求、做輔導、拿結果，這是你的責任，這裡的點是：
充分授權，放手讓下面同學去幹，屁股擦幾次還不會的，就換掉
放權是因為要培養一線，但很多時候依舊需要往回收，收是為了不讓他真的作死：
- 授權下屬做事時候要給他定好權責利模型；
- 傳遞足夠的資訊量給一線，並且要適當幫他梳理；
- 建立完善的資訊通道，讓團隊資訊儘可能透明的流轉；
- 一個同學確實出問題了，也不要亂打標籤，要就事論事，要客觀；
一米五九
有些團隊一線Leader身高一米六，其他同學全部是一米五九，這個很有意思
但我建議如果下面培養起來的同學已經要超過你了，出於兩方面考慮，也千萬不要限制他，原因有二：
- 限制不住；
他如果能輕易超越你，說明你本來就不咋地，你唯一能封鎖的就是資訊量，但資訊量也未必一定要從你這個渠道來。但長時間嫉賢妒能會導致人才凋零，只是盯著自己這一畝三分地，遲早也會丟。
- 一飛沖天；
如果你本來都很優秀了，下屬依舊很輕易的超越了你，那麼更不要去限制他了，這哪裡是你的下屬，這是你的爹，盡全力去幫助他，可知一人得道雞犬升天？
團隊有優秀的人出現是好事，真的牛逼的人多了，就想辦法把盤子做大，增長可以解決主要矛盾，畢竟最初的勢能在你手裡，大家受益的時候你更受益。
晉升獎勵
如前所述，一線Leader可以掌握部分晉升資源，資源是有限的，一般與潛力和忠誠度掛鉤，主要注意兩點：
- 造神；
有些Leader喜歡人為造神，以體現自己的管理水平。但超出能力的晉升（獎勵）可能會提前耗盡一個人的潛力，而造出來的神也未必好用...
- 過渡提拔；
有些Leader容易看好一個人，然後在這個階段就不停的給他疊加資源，這種資源會變成一種槓桿，如果當事人出點問題，會很難看！提拔一個新人，要有考察期，考察期過了再重用，如果真的天賦異稟，沒有坑都可以想辦法創造坑！
最後，壓力與危機是個人乃至團隊提升的唯一途徑，給你的核心吃最臭的屎！
結語
作為一線Leader，只要能理解五維模型、瞭解三板斧的使用，便是很好的開始了。再進一步的話便需要在Leader的五件事下功夫：
- 資源；
- 選題；
- 機制；
- 梯隊；
- 輔導；
舉個例子，再進一步，你要有盤點資源的能力，要知道如何做向上管理以獲得更多的資源。
用既有的資源打出超出預期的戰鬥，這就是高階操作
梯隊方面要注意團隊文化打造，優秀個人帶動小團隊，小團隊驅動大團隊的案例很多，這裡依舊是解決（土壤）能不能的問題。
至於幾個瓶頸點：
- 如何設定戰略，這個是天賦；
- 碰到具體事項，怎麼執行，這個也是天賦；
- 如何獲取資訊，分析資訊，這個當然是天賦；
- 如何給人講好故事，這還是天賦；
那這些瓶頸點我們什麼都不能做了？當然不是，能不能持續學習，這個是我們可以做的！
本期培訓材料關注公眾號後回覆：經理培訓，獲得
好了，今天的分享就到這，喜歡的同學可以四連支援：
想要更多交流可以加群交流：
