技術管理進階——你瞭解成長的全貌嗎?

葉小釵發表於2022-06-22

原創不易,求分享、求一鍵三連

週末被早早聊拉過去做了一次關於成長的分享,這裡將PPT分享出來跟大家交流。

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成長是什麼

首先,今天的話題是關於成長的,那麼對於個人來說,到底什麼是成長呢?

最簡單的描述就是,之前我不能做一件事,現在我能做了;之前我做不好的事情,現在能做更好了,這個就是成長。

在工作場景下,把事情做好是對應我們常說的執行力,所以成長,其實是說執行力方面的成長,如何將事情執行的更好嘛。

執行力三要素是能力、資訊、意願:

  1. 能力就是專業能力,比如程式碼能力、財務能力、法務能力,是我們安身立命之基;
  2. 資訊能力很簡單,其實就是資訊整理的能力,更甚者八卦能力;
  3. 意願,是我們今天要聊的重點,所謂意願其實就是我們知不知道這個事情,進而願不願意做這個事情,最後這個事情值不值得做;

我們不願意做一件事,有幾個原因,第一是我們完全不理解,不理解自然沒有做的必要;

第二個原因是我們理解但是我們不願意,比如加班就能升職,運動就能減肥,但很多人是不願意的;

第三個原因是我們理解也願意但覺得事情不值得做,比如我也願意加班,我也希望升職,但如果加班只能帶來短期效益,那麼我就認為不值得。

所以,成長路上最大的絆腳石其實是意願問題,意願問題的底層其實我們的認知體系,什麼是認知體系,認知體系就是你是如何看這個世界的,或者這個世界在你心中的投影。認知系統有兩個特點:

  1. 可以向下相容;
  2. 具有防禦體系;

舉個例子,如果問題是圖書館在哪:

  1. 縣城認知的人會說是北邊,市區認知的人會說東邊也有一個;
  2. 市區認知的人知道縣城認知的人是對的,這就是向下相容;
  3. 縣區認知的人認為市區認知的人在扯犢子,這就是防禦體系;

我知道你在想什麼,你不知道我在想什麼,我想告訴你哪裡錯了,你覺得我是傻子,並且拒絕交流,非要認為是我錯了,這個就是成長路上最大的絆腳石,也就是我們所謂的認知屏障,俗話說來就是固執、安全區、舒適區。

所以,成長的本質是提升認知

三種成長

所以,成長的本質其實就是提升我們的認知。提升認知的第一步是打破認知屏障,也就是說不要太固執了,聽聽人家在說什麼。

這裡繼續衍生,那麼到底有幾種型別的成長呢?我認為有三種型別的成長:

  • 第一種是更大的認知

或者也可以說更深的認知,比如我今年管50人,明年管500人,我對管理的認知肯定是比之前更大了更深了;

  • 第二種是更多的認知

比如我是一個老師,今年我教數學,明年我教語文,因為語文數學相關性不大,所以我其實現在是有用了兩個認知;

  • 第三種是融合的認知

比如有個同學去年是個肌肉男,今年去了泰國幾個月,回來後他的認知發生了根本性的改變,我們的認知也改了,這種1+1的效果,就是我們所謂融合的認知,交叉學科創新,很高階的哦。

我們的成長都是圍繞這三個方向展開,端看各位結合自己情況看看哪種更適合自己。

成長速度

好,我們先是介紹了成長的本質是認知升級,其次討論了幾種成長的方向,下一個問題也來了,為什麼有的同學成長快,有的同學成長慢,其中的祕訣是什麼呢?

為了探討這個問題,我們這裡提出了一個成長模型,從兩個維度進行探討:

  1. 第一個是成長驅動力,我們為什麼要成長;
  2. 第二個是成長加速力,是什麼影響了我的成長速度;

驅動力由上進和熱愛組成,首先是上進:

  • 上進的底層邏輯是家裡窮想要獲得更好的生活,迫切的想變得更好,所以你感覺自己不夠上進可能是不夠窮,其次是不想過得更好;
  • 熱愛的底層邏輯就是喜歡這個事情本身,不瘋魔不成活,這個跟天賦有關,強求不來;

所以,人們進步驅動力只有兩個熱愛與上進:熱愛是因為喜歡這個事情本身,給不給錢都要做,為愛發電;上進是因為有所求,本質是窮,想賺錢或者想變強以便賺錢。

拋開天賦只談上進,通常而言賺錢變強賺更多的錢是我們做某事的根本驅動力,所以我建議大家響應國家號召,買房或者生小孩,這都能讓你更窮,你更窮的所以更強了,很完美。

回答了我們為什麼要進步,現在來探討如何成長得更快。成長力由自省和聰明組成,首先聊自省:

自省是你能不能、有沒有習慣意識到自己可能是錯的,然後才是採用覆盤總結的方式,自己找到如何變好的路徑;

聰明就不同了,聰明屬於天賦,講究舉一反三,,看個書都能總結一套世界執行的規律,這種人天生具有預測未來的能力,少量經歷便可達成大量成就。

總結一下:

  1. 驅動我們成長的原因是:上進與熱愛,可以決定下限;
  2. 決定我們成長速度因素是:聰明與自省,可以決定上限;

至於每個特質同學有什麼特點,驅動力和成長力組合會有什麼火花,圖中也有標明,大家自己去看看,因為聰明和熱愛與人的性格有莫大的關係,很難改變,所以我們重點聊上進+自省這對小夥伴:

上進且自省的人,自我要求較高,目標感強,成長速度飛快;但也會因為目標感過強,可能被人討厭,其次自省太過容易不自信,有好處就有壞處,這個沒有辦法。

案例·上進不自省

理論說了很多了,我們來看看實際工作中會有什麼案例,這裡舉個例子:

case:反正我背鍋就行

有一次活動,大概場景是小孫合併了一塊程式碼到主幹,因為一些原因不能馬上上線,然後出事故了。

尋找原因發現是另一個同學也需要釋出,看見小孫有更新,沒問明緣由,直接釋出上線了......

問題很常見也很小,但接下來跟小孫之間開始長達5小時的爭論。

原因就是我嘀咕了一句:雖然上主幹就可以發,但明明發現不是自己的內容,為什麼不問一嘴呢?

小孫直接懟了回來:合併主幹就是要釋出的,上線有什麼問題,我覺得沒什麼問題!

我:這次線上事故很小,那引起了大的事故到底該算誰的呢?

小孫:有事故我背就行了,怕什麼?

我:你TM說話真氣人,如果這次是其他同學合併到主幹,你給他釋出到線上引起了重大事故,那個同學說我一般喜歡合併後再仔細檢查一下,剛發現一個問題準備回滾,就被人發上線了,小孫發現不是自己的東西為什麼還要上線,不能問一嘴嗎?有人這麼問,你怎麼辦?

小孫:他要這麼想我有什麼辦法......

我:你TM能不能聽懂重點......

從21.00聊到凌晨2點,逼著小孫做了覆盤2000字作文,甚至做了個SWOT分析,總結自己人生30年。才肯善罷甘休......

最終的結果顯然不太好,因為沒過多久又發生了一個Case!

case:他為什麼不能這樣

有一次小孫做技術Owner推動一個專案,下面一個十分聰明的同學有兩個專案要參與,在時間衝突情況下,放棄了小孫這邊,並且完全對小孫這邊不聞不問,這個確實有瀆職現象,但小孫的處理辦法就很值得玩味了。

小孫自己做了補位將事情平了,事後對該“瀆職”同學十分不滿,在我跟前不停嘀咕,並沒有更多的動作,這引起了我極大的不滿:

1)你覺得這個同學有問題,你就週會上丟擲來,看如何處理;

2)你要是對他私人有什麼意見,我覺得他有一些問題,但你問題更大;

3)你到底知不知道點在哪???

小孫:那種人,合作一次就不合作就行了唄,我不想提這個事情了,算我理解有問題吧!

小孫是個非常上進的人,初期成長速度很快,但這兩年明顯開始吃力,這是為什麼呢?首先,小孫很早就形成了一套正迴圈框架:

遇到問題->我擔當,我努力->然後依靠個人努力,問題解決了->最後他成長了

初期他在一個小公司,業務簡單,環境單純,這套框架非常好用,他也確實成長得很快,並且身邊還出現了很多反面案例:

遇到問題,不擔當,不努力,於是問題沒解決,人也廢了

這些事情正反加重了他關於努力的認知體系,但後面換到更大的環境,面對更復雜的場景,靠一己之力難以應付的問題,他那套體系不好使了,這個時候他是怎麼做的呢?

自己努力不能解決就抱怨其他不配合的人是傻逼,因為他們是沒有擔當的人,所以導致他失敗了,因為他失敗了,所以他沒有成長,長此以往,小孫自然原地踏步。

小孫確實足夠上進,但小孫不夠自省,他十分固執,他打不破認知屏障,所以他成長放緩了。

比較可氣的是什麼呢,我拿著鞭子在旁邊無論怎麼抽,這犢子都說不清楚,聽不明白,理解不了,不認可,不改變,這就很傷了......

案例·上進方向錯了

小孫上進不自省,所以他到一定階段成長較慢,那上進且自省的小釵就一定成長快嗎,個人現身說法,如果上進方向錯了,那還真不一定:

case1:老闆不請我吃飯

剛到公司的時候,有一次老闆請吃飯,開始看到我在名單裡面,後面不知什麼原因又從名單裡面出去了!

我那個自尊心被打擊的很慘啊,當時還是很失落的,甚至有點懷疑為什麼要離職,之前公司不是也挺好的嗎?

男人,真是經不起挑釁的生物,特別是對他尊嚴的挑釁!

Case2:不被認可,很失落!

後面一段時間有個同學工作狀態十分低落,聊了兩句原來是因為得不到Leader的認可,擺爛了很長一段時間。

都是上進,但做事的心態不同,個人的成長速度以及事情的成功概率會有明顯的不同,比如:我做一件事是因為關注事情本身還是關注某個人的關注

我們是因為目標去做一件事,所以會關注事情本身,所以唯一能影響我們的是這件事情的成敗;

而我們因為想要得到某個人的關注度,而不是事情本身,那麼如果那個人不關注那件事了,而我們也自然不會有動力繼續做下去,而這反而是不利於成長的。

並且關注人,很容易患得患失,自我質疑,甚至會引發抑鬱,大家要戒之慎之。

我們的成長不應該因人而轉移。我們的動作,我們的心態應該因為我們的目標而變化,我們的目標決定我們的行為,我們的行為會影響我們成長的增速。

個人成長能帶動公司成長固然好,但公司不成長,甚至在一些逆境的時候,都不能影響你個人的成長。

如圖所示,視野沒有在公司以上,很容易出現一些得過且過或者說“也行、也可以”的同學,最終體現出來就是沒野心,沒有野心自然就不會有大目標,最後就躺平了。

認知模型

事實上,NPL層次模型可以更好的說明這個情況,他將我們分為了留個層次,我看了下自己貌似介於3-4之間。

這個看上去複雜,其實他是一個決策模型,是當我們要選擇或者要放棄一件事的時候,是如何說服自己的,比如:

我現在窮困潦倒,不同層次的人會有不同的解釋:

  1. 我可能會認為自己不是富二代;
  2. 我可能會認為自己不夠努力;
  3. 我可能會認為自己努力但是學歷不行;
  4. 我可能會認為是我能力不足,應該更系統性的學習,掌握各種方法論;
  5. 我可能會認為自己需要先有個長期堅守的抉擇模型;
  6. 我可能對於當前的窮困潦倒無所謂,因為我知道我要成為什麼樣的人,而且我正在向他靠近;
  7. 我可能對於當前的窮困潦倒毫不在意,因為這就是我認知中的世界,我就應該是這樣的人;

如果倒轉回來就很好理解了:

  1. 當前世界並不好,我覺得他應該是這個樣子的,我心裡有完整的藍圖;
  2. 為了實現這個藍圖,我在認知的世界裡要成為什麼樣的角色才能維持他呢;
  3. 為了成為這個角色,我應該有什麼樣的信念和行事準則呢;
  4. 為了維持我的信念和行事準則,我應該擁有什麼能力呢;
  5. 為了擁有這個能力,我當前應該執行什麼動作呢?
  6. 為了執行這個動作,我應該處於什麼樣的環境呢;
  7. 如果環境不滿足,我應該如何改變呢?

還不好理解嗎,那再舉個例子:

  1. 我雖然只是個縣城教育部部長,當我認為天下應該採取法制,以法治國才是長治久安之計;
  2. 所以我應該是一個對自身要求極高的人,對上我應該讓皇上推行法制,對下我應該懲罰貪官汙吏,並且我應該把自己做成典範;
  3. 為了維持對自我的要求,我要與所有的權貴為敵,所以我首先必須不要命,其次要剛正不阿,不懼權貴;
  4. 但我不能真死,我要有自保的能力,還要具有防止仙人跳的能力,我本身雙商極高,並且思維敏捷,辯論能力極佳,因為經常跟人撕逼,所以辯論能力對我非常重要;
  5. 為了有更好的說服能力,很多事情我都需要親力親為,瞭解足夠細節,這樣才能立於不敗,有些時候為了拿到更多細節情報,我不得不動用《大明律》和警告他們我要給皇上告狀;
  6. 但最終因為我的理想和我的行事準則,我窮困潦倒。

對了說了這麼久,大家還不知道我是誰,我是《大明王朝1566》裡面的海瑞,很高興看到大家。

好了,迴歸成長主題,當大家以後要做一個決策的時候,想想這個層次模型,越往上靠,可能越容易成功哦!

實操·HowTo上進

前面介紹了理論基礎,也討論了幾個案例,具體到實操層面,有什麼建議呢,這個還是有的,但是千人千面,實操層面的動作未必對所有人有用,這裡與各位探討一下,首先是上進心。

很多時候我們會把上進心等同於自律,在理想的場景是我有一個目標,並且我為這個目標付諸了行動,最後目標達成了;

但事實上情況下,那個行動需要不斷的重複,並且執行那個行動是要消耗意志力的,最後因為這樣那樣的藉口,我們停止了那個行動,並且最後放棄了我們的目標。

這很正常,多數時候目標都不能達成,所以怎麼辦呢,有兩個辦法:

  1. 第一是對目標本身極度渴望,願意放棄所有,這個就是所謂的真愛了吧,真愛一定比熱愛更厲害;
  2. 其次是在具體行動上下功夫,給他加槓桿;

舉個例子,我的公眾號基本做到了日更,很多同學覺得不可思議,覺得我好自律,其實我王者榮耀都45星了,對於打王者榮耀我更自律......

那麼為什麼公眾號可以不斷更呢?因為我給內容輸出這個事情加了槓桿!

首先我本身是部門負責人,需要大量的思考,如果我一週沒有兩個思考結果,那說明一週都在摸魚,所以必須有思考輸出物;

其次我是公司文化建設負責人,文化建設本來就需要大量的內容輸出,那是本質工作啊;

最後到了公眾號,我只需要將工作中的內容脫敏一下,自然而然就產出了;

一魚多吃,找到一件事更多的價值,賦予一件事更多的意義,這件事自然就容易堅持了,如果你跑步不只能擁有好身材,還能結識新朋友,還能賺錢,那跑步這件事就很難中斷了。

為我們的核心動作加槓桿,能讓自律這個事情更容易發生,不要跟人性做鬥爭嘛。

實操·HowTo自省

討論完上進,我們來說自省。自省的重點是,打破認知屏障,看到真實的自己,我平時是找三個角色:

  1. 朋友,這種角色需要完整的分享資訊量和觀點,與對方碰撞討論;
  2. 鏡子,這種角色與你實力相當,做事卻風格完全不一樣,更多的觀察對比,看看他的做法是不是更優,這樣更容易打破自己的認知;
  3. 導師,這種角色每個週期,準備好問題和自己的答案去與他交流,多聽少說,虛心受教,但考慮背景,明辨所需;

這裡要注意的是,無論朋友還是導師,或者以後我們作為其他人的朋友乃至導師,都不能直接幫他們做決策,而應該:

  1. 提供足夠的資訊輸入,記得提供輸入即可,千萬不要為資訊圖上主觀色彩;
  2. 協助建立決策模型,根據什麼條件選什麼方案;
  3. 因為每個人情況不一,直接給建議會出現“何不食肉糜”的問題。

三個角色能幫我們還原更完整的事實,因為很多資訊是會被篡改的,如果偏聽偏信,很難找到真正的答案。

如果在成長的道路上,我們帶著極大的防禦機制,那肯定看不到全貌,也很難真正的成長。

具體到進一步實操方面,建議大家每天把可以記錄的事情百字以內記錄下來;每週進行一次整理;每個月可以找好朋友進行一次深入的討論,然後將觀點存檔;最後到一定階段去找你的導師進行討論,而後總結錄入系統。

更細節的實操,可以參考這個覆盤方法論:

  

新的問題·經歷不可複製

前面介紹了關於個人成長的話題,總結一下:個人成長的關鍵就是保持開放的心態,不要做槓精。但是槓精小孫又問了一個問題:

小孫:你看X總能力技術好強啊,我現在加班加點的努力,能趕上他嗎?

我看了他炙熱而又傻乎乎的眼神,思索了一下,答道:紅利期已經過了,如果你的基礎環境沒有變化,永遠不可能達到他現有的水平。

小孫微微一笑,顯然覺得我在放屁!

假設一下,小孫足夠努力,又足夠自省,那他就一定能超越X總嗎,那顯然也是不可能的,因為經歷是不可複製的。

一個問題處理結束,高階的人會留下一個東西叫方法論,方法論也是認知體系的精華,以小孫為例,遇到難題,思考解法,個人努力,問題解決,一個簡單的方法論就形成了。

但簡單方法論解決簡單問題,面對超級難題的時候,往往就不是一個小孫能解決的了,小孫先要提出解法,其次要想辦法獲取大量資源,組成團隊,再一起驗證這個解法。

只要驗證成功,小孫便已經小有所成了,如果他進一步形成方法論,並且在其他場景驗證成功,那就超神了!

成長需要資源

X總的成功其實是團隊的成功,這個成功是建立在B站直播一天一當機到一月一當機到一年一當機的厚重歷史,這段歷史裡包含了大量技術選型,管理拉扯,資源申請,專案管理等等

所有這一切造就了那個團隊,而團隊的精華造就了那個X總,所以小孫想成為X總,不過痴人說夢罷了。

這就引出了另一個問題:一個人走得快,一群人走得遠

追求個人增速最大化必定會與團隊起衝突,很多同學都會產生合作不如自己乾的感覺,但若能利用好團隊的合力又能突破個人的侷限,所以作為管理者要讓團隊裡的每個人感受到團隊力量高於個人力量,這裡的重點不是分工,而是讓團隊合作。

一個人的力量很容易到瓶頸,但當要做的事情不只有他一個人的時候就會變得更容易成功一些。相互鼓勵,相互幫助,會讓所有人都更願意堅持,這就是團隊帶來的力量,這裡首先需要拿到資源

這裡就涉及到成長的第二個核心關鍵,資源難題!

低端的成長上進自省就夠了,高階的成長是要花錢養的,同學們,那需要資源!

舉個例子,如果小孫有錢再造個B站,他當然能碾壓X總...

更進一步,人與人的根本差距是什麼:根本差距來源於資源,在正確的戰略下,資源能讓成長這個事情更快的發生。

認知到位,資源在哪裡,哪裡就會成長

全域性視野·團隊的意義

至此,我們進入最後的話題,在全域性視野下,個人成長其實屬於梯隊建設中的一環,更進一步他屬於人才運營機制的一環

資源從哪來,資源當然從團隊來,而團隊是有一套底層規則的,你到了對應的圈層才能拿到對應的資源。站在團隊層面,一定會有對應的上升通道,各位只需要在不同圈層好好工作,機會總會來臨的:

最後總結一下,天人焉有兩般意,道不虛行只在人,成長這個事情更多的還是要看自己。

事實上,團隊也只會提供這些通用的機制,幫助大家成長,至於大家是不是真正成長,在沒有發生沉沒成本之前,Leader才不會關注呢......

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