技術管理進階——團隊一盤散沙,怎麼破?

葉小釵 發表於 2022-07-19

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最近有個粉絲問了一道大題

小釵,我最近空降到一個小公司做技術負責人,感覺團隊士氣很低,同學們要麼有力無處使,要麼常規摸魚,這種一盤散沙的團隊該如何帶呢?

這道題我還真會!只不過這是一道大題,沒那麼簡單,需要大家耐著性子讀完,這裡先給出解題思路:

  1. 直面問題,分析成因;
  2. 目標確定,合理分解;
  3. 梯隊確定,獎善罰惡;
  4. 資源確定,糧草先行;
  5. 機制流程,抹平障礙;

接下來我們現身說法,依次分解。

直面問題,分析成因

頂層梳理

團隊為什麼會一團散沙,首先要有自己的基本判斷,比如我們團隊的問題是:

  • 團隊合併

去年有一次比較大的團隊合併,單就技術團隊算是150+120的合併規模,正常情況,這種合併效果都不會太好,加上網際網路寒冬,所以導致了第二個問題。

  • 大規模裁員

後疫情時代,降本增效成了很多公司的主題,與多數公司一樣,我們進行了大規模的人員優化,半年優化量多達70%!

人員優化倒是完成了,而服務規模卻未減少。單後端來說,當前103個服務無人維護;少數核心同學維護服務又超過70個,風險很大,卻又無可奈何。

  • 人心浮動

幾輪人員優化下來,剩下的同學不免人心惶惶,而這個時期負責人也難以打包票不會再發生,而且正常情況這時候應該有一波團隊激勵,但這次情況特殊,整個公司都鎖死了,於是糧草也不足...

人的問題盤點完,還要盤點事的問題。

  • 雙技術棧

團隊合併導致的最大問題是兩套技術體系,特別是後端完全是兩個技術棧:Golang、Java,在後端整體人數受限的情況下,很難重用,直接導致戰鬥力減半!

  • 業務歷史債

至此常見的業務歷史債就不多贅述了,每個團隊都有,就看嚴重程度了。

  • 總結

所以,雙技術棧加上幾波裁員情況下,30%團隊要維護原來100%的業務,還沒加薪,這個團隊士氣不低就奇怪了!

自己有了初步判斷後,還得收集一線同學的想法。

基層視角

收集一線資訊的方法比較簡單,發一個調查問卷,再找幾個關鍵人聊天即可:

  1. 你覺得當前團隊最大的問題是什麼;
  2. 你覺得產生這些問題的原因是什麼;
  3. 你覺得該如何處理;

由此可以形成一個腦圖:

技術管理進階——團隊一盤散沙,怎麼破?

可以看到,一線同學看到的點跟我們的認知還是統一的:

  1. 歷史債重;
  2. 激勵不足;
  3. 氛圍不好;
  4. 業務拉胯;
  5. 目標不清晰;
  6. ...

貌似這個比我們兩年前遇到的問題更糟糕了:

技術管理進階——團隊一盤散沙,怎麼破?

比較有意思的是,其中一些問題之前已經解決,但是過一段時間後又回來了,所以這個過程總是迴圈往復啊,那麼如何解決呢?

目標是什麼:選題

這裡的選題,就是把自己的疑惑,將業務中碰到的問題,整理成一些課題,將這些課題指派給團隊的“專家組”進行研討,找到答案形成方案,選題的重點有二:

  1. 找準問題;
  2. 問題切割;

工作中問題很多,不能眉毛鬍子一把抓,要發現主要矛盾是什麼,要有優先順序,所以一定要找準要解決的問題,集中資源解決;找準問題後要做問題切割,問題大了資源不足做不了,問題小了沒有效果。

思考選題時要捲入足夠的資源、足夠的意見,但不要被輕易帶偏,要有自己的堅持,自己的主見,選題能力就是戰略能力。

所以,現在有那麼多問題,我們要先解決什麼,後解決什麼,光說不練假把式,一起來實操下吧!

  • 糧草問題

俗話說得好,兵草未動,糧草先行,如果人心不穩,就算有明確的目標也沒人想做,所以第一步是穩住人,眾所周知,穩住人最好的辦法是給他錢或者幫他成長能賺更多錢。

前面說了,今年情況特殊,想要加錢是比較難的,但比較難並非不能實現,只不過這種時候要站在公司角度思考問題:

  1. 我為什麼要給你錢;
  2. 我應該給誰錢;
  3. 怎麼證明這筆錢花得值;

公司事實上也不是一毛不拔的,畢竟還要維持運營,但公司需要識別誰是團隊可用之才,並且需要證據鏈,這種時候由於屁股問題,不能聽負責人的一面之詞了,所以我們需要準備證據鏈,做兩個事:

  1. 識別團隊人才;
  2. 證明人才的ROI;

如何做呢,有一個簡單的解法是,證明人才同等時間做的事情更多更好就行了,而高階程式設計師的效率相較初級程式設計師確實會高不少。

所以,我們這裡第一個要實現的目標是:找出團隊不可或缺的20%,並證明他們優秀,想辦法說服公司給予激勵

第二個目標是幫他成長,那麼對應的梯隊建設,上升通道以及人才運營機制需要重新設計並維護起來。

  • 目標問題

糧草只能暫時解決人才焦慮問題,遠大的目標才能讓所有人走得更遠,關於目標問題有幾個點要注意:

  1. 技術團隊難以影響業務團隊目標,所以不要妄圖技術驅動業務
  2. 現階段技術基建資源會很有限,所以不可能有太多資源投入技術基建
  3. 新的目標要可達成、有成就感、並且技術說了可以算;

總而言之,要讓技術有尊嚴,最好能解決安全感問題,那麼這隻有一條路可以走:創造營收,甚至自己養活一部分自己!

如何做呢,這裡有個“比較擺爛”的策略:

  1. 開展外包業務;
  2. 開展技術培訓業務;

也不要看到外包就難受,如果跟業務方撕逼的時候真的將自己當外包團隊,很多問題可以迎刃而解:別跟我扯犢子,什麼排期我都行,只不過得加錢!並且,外公司都是這麼給錢的!

這裡有幾個點:

  1. 搞定老闆,讓他同意;
  2. 真要外包,最多解決團隊10%的人力成本就行,有個證明就行,不用佔比太多;
  3. 搞培訓的話,優先抓大學生,有好的苗子可以留下培養;

事實上把自己當外包團隊是個很妙的想法,團隊內部的關注點都會逐漸轉移至:如何養活自己;團隊外部對於一些不認可的業務方,便可以堂而皇之的降低其需求優先順序了。

具體效果,等我試過後跟大家聊,這裡有個一定要注意的點:不要把主業務搞崩了,注意尺度。

綜上,這裡可以給團隊設定第三個目標:技術團隊承擔人力成本的10%!,具體賺的錢可以跟公司分賬,具體怎麼分要聊。

但是為了保證生存,依舊要有保證核心業務的目標,不然就真做成外包團隊了...

  • 成長問題

前面提了一下成長問題,但公司級的上升通道建設,職級體系還是得有,如果公司這塊不成熟,需要推動建設。

為什麼職級體系很重要呢,因為升職一般伴隨著加薪,所有人都看著的呢,需要規定做了什麼工作可以獲得什麼成就。其實只要職級體系做得好,可以解決很大的問題。

團隊需要做的是將培訓和分享做起來,特別是針對Leader層的幹訓班,具體怎麼做後面有介紹。

綜上,第四、五個目標是將團隊的職級體系搭起來,其次要把內部培訓分享搞起來

  • 環境問題

解決了主觀能動性和目標問題,接下來就要解決環境問題,要去實地考察當前環境中什麼流程是多餘的,什麼是割裂的,多的流程要去掉,沒有的流程要補,所以第六個目標是:核心機制流程補足

  • 總結

最後總結一下,為了解決我們的問題,我們提出了以下目標:

  1. 找出團隊不可或缺的20%,並證明他們優秀,想辦法說服公司給予激勵;
  2. 梯隊建設(職級體系+分享培訓體系);
  3. 技術團隊承擔人力成本的10%;
  4. 核心機制流程補足;

接下來依次說說每個目標的實現思路。

人才識別

第一步依舊是要想辦法要錢,這裡第一個問題就是如何證明我優秀,這裡的實操思路是:統計每個人每週/月完成了多少任務,步驟是:

  1. 週會、專案日會等會上提出待完成的任務;
  2. 將任務分給不同的人;
  3. 任務完成後,進行簡單任務定級,存檔;

任務一般是一週以內的工作,任務過大應該被設定為OKR,然後在OKR的基礎下再分解任務,所以一個週期結束,可以看到所有人完成的任務以及完成了什麼樣的任務。

理想的情況下還可以對任務定價,那麼一個人一個月賺了多少錢可以計算出來,最後任務賺來的錢/員工工資,ROI就出來了...

當你拿到所有人的所有任務,並可以細化到每個人的ROI去找老闆聊天的時候,相信我,他首先會給你錢,其次會讓你把這套工具複用到整個公司。

衍生一下,如果以任務為單位的形式執行的好的話,是可以算出業務方的需求價值的,如果業務方的需求沒有外包的需求價值高,還可以反向PUA。

縈繞很久的效能度量問題,結果被市場經濟運作下的外包模式解決了,我真的是醉了!

梯隊建設

這裡的梯隊建設核心圍繞著上升通道(職級體系)與分享培訓體系展開。

上升通道首先必須拉著HR玩,讓他定義清楚當前部門的職級,並且每年什麼時候達成什麼條件可以升級,升級後的匹配獎勵是是什麼,沒有這個東西,大家都只能抓瞎!

關於團隊成長還是首推三件事:

  1. CaseStudy;
  2. 幹訓班培訓;
  3. 技術分享;

其中技術分享不多說,說下CS與幹訓班:

  • CaseStudy

針對平時工作中爆發的工程或組織問題,需要責任人寫CS(CaseStudy)文件,每週二下午,相關人一起做覆盤的機制,旨在杜絕類似問題產生。

關於如何做CaseStudy的文章,之前覆盤時候介紹了,這裡不展開。

  • 幹訓班

一路打怪(做專案、OKR)升級,如果”運氣好“成為小leader,那麼就進入了幹訓班輻射範圍,幹訓班事實上更多是面向經理的”福利“,幫助經理建立管理認知的培訓實踐課程,比如就會涉及以下資訊:

  1. 向上管理怎麼做,如何拿到資源;
  2. 跨部門溝通的訣竅,我為什麼要配合你;
  3. 從理論到實戰的差距是什麼;
  4. 如何用資料說話;
  5. 系統性解決問題,豎井效應與內卷;
  6. ...

這些培訓一般由幾種元素構成(不是每個案例都會完整覆蓋):

事件案例 -> 案例分析 -> 觀點闡述 -> 理論、機制形成 -> 討論(辯論)

如果案例本身比較經典,再進一步會考慮:

要不要納入團隊機制 -> HowTo -> OKR -> 執行人 -> 形成團隊案例 -> ......

每個公司案例不盡相同,大家不可完全套用。

營收思路

技術話語權弱,也是一個長時間縈繞心間的問題,其實想要話語權只需要做兩件事:

  1. 帶來營收;
  2. 證明自己跟營收有絕對聯絡;

之前我的想法是自己跨出圈子去做業務方,這樣就能帶來營收了,但是轉念一想,這個其實只能證明我能帶來營收,並不能證明技術團隊能帶來營收;而強行跟業務方拉關係,分他們的營收蛋糕,無異於低人一等,都不是好的解決方案。

但是,如果將自己作為外包團隊,在市場經濟下,似乎情況又有所變化,我們只需要說服老闆:我們可以自己養活自己

接下來的操作就是,所有的業務方跟技術團隊提需求,我們先說好一個需求多少錢,你如果不滿意可以真的去找外包,這麼一來的話,技術團隊其實是處於公司的外包團隊,我們可以選擇不接有些需求:對不起,你那個需求太爛了,錢也少,我們不做,你去找外包吧

所以,我們是用自身的技術能力賺取服務費用,我們自己養活了自己,當然,不可避免可能會談崩幾次,導致賺錢的費用不足以覆蓋所有技術的人力成本,這個時候就只有兩個方案:

  1. 裁員;
  2. 接外包;

站起來肯定要付出一些代價,但越做越小肯定不是我們的初衷,所以真實的方案只有接外包一途,這裡要注意:接外包不可太過

外包帶來的營收不要超過團隊的10%,或者能夠保證不裁員就好,不要接太多,因為多少還是有點不務正業的,嚐到甜頭樂此不疲可能真的演變成外包團隊,那不會是團隊想要的。

至於如何接到外包,這個是個商務問題,大家自己去思考吧。

流程機制

大目標定了,如何讓目標執行的更順暢,這就需要流程機制的匹配了,比如:業務團隊如何採買服務能力,如何定價,財務如何結算等等都需要有一套完整的流程,並且需要系統化!

也就是我們需要一套內部管理工具來匹配這些目標,我這裡的思路是:實現了一套以任務為核心的OKR系統,具體系統如何,使用過後再拿出來分享吧。

結語

最後回到問題本身,如果當前團隊一團散沙,首先要思考錢的問題,沒錢的激勵人們很難有啟動的動力;

團隊初步啟動後要思考目標的問題,找準當前問題的核心,和當前環境最適合解決什麼;

目標落定後要解決環境問題,匹配對應的流程機制,讓目標更容易發生,具體到目標實現的時候,一定要注意目標切割,先打造小案例,實現小目標,激勵大家的信心,一步一步,後續就會順暢很多。

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