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最近有個粉絲問了一個問題：
小釵，我是一個部門負責人，想知道你們具體是如何進行梯隊建設的
之前我們聊過，大Leader的工作應該核心圍繞五件事展開，最多加一個迫不得已的兜底：
梯隊建設的重點就是我們不需要去兜底，他是Leader五件事中的重要模組，一般來說職位到了總監，就要有意識的瞭解梯隊建設的知識，因為在後面的工作，這個對你要做的事情關係會很大。
所以，什麼是梯隊呢？
什麼是梯隊
梯隊在戰略之下，我們定了要做什麼事情之後，需要盤一盤這件事需要哪些核心能力，於是在每個能力領域需要一個一號位，並且還要有一號位的備份，也就是我們常說的副班長，如此一來梯隊就出現了：
事實上可以認為梯隊建設是一次分餅動作，什麼樣的人該獲得什麼樣的資源，擁有什麼樣的權利，承擔什麼樣的責任：
舉個例子：
- 1%副班長
1%的人能成為副班長，也就是100個人裡面有一個人能成為副班長，副班長會成為一號位的“備份”，主要工作是解決多數內部管理工作，包括：
- 部門績效設定、分解、追蹤；
- 團隊資源協調；
- 重點專案跟進；
- ....
副班長可以釋放一號位，讓其有更多精力投入到對外的工作，比如戰略、資源層面的工作。
- 4%大Leader
100人團隊應該有4個左右的大Leader，副班長在資源使用以及重要人事變動方面會更有話語權，其他方面大Leader與副班長差距不大，他們會主要負責以下工作：
- 跨部門級重點專案Owner；
- 文化建設；
- 關鍵機制設計推行；
- 重要人事任免投票權；
- ...
- 10%關鍵人
大Leader事實上是副班長的候選人，與此同時團隊還會有10%的大Leader的候選人，這些同學可能是團隊中的總監角色，也可能是重要的經理，主要完成以下工作：部門內重點專案Owner以及一線員工的工作組織，他們是執行力的最直觀表現；
再接下來就是第三圈層員工了，普遍偏執行一些，總而言之，梯隊建設的結果要符合權責利模型：
如何做梯隊建設
聊了梯隊是什麼再說梯隊建設，所謂梯隊建設就是保證各個領域的能力不會出問題，不會影響戰略目標的落地。
資源規劃
梯隊建設第一步是一號位的重要工作，他需要規劃好兩個事情：
- 戰略目標到底核心需要幾種能力；
- 每種能力需要被分配多少資源；
舉個例子：一般而言網際網路公司的產品經理、研發和運營的比例一般是1:7:X。這個比例分階段和分功能，不同階段，不同功能性團隊人員配比有所差異比如：
1）階段型
創業階段：1：7：X
成熟階段：1：5：5
2）功能型
業務型：1：4：1. (前後：1：1)
功能型：1：7：0 （前後：1：3）
效率型：0：7：0 （前後：1：5）
深入技術內部，前後終端也有一定比例要求，否則容易出現某個端成為瓶頸的現象。這裡給個大概參考值（資料不保證正確性）：
另外團隊級別本身也會有一定比例要求，比如
初級：中級：高階：專家 -> 1:4:3:1
作為部門一號位，手裡一定要有張表，才能知道每個地方需要被投入多少資源，因為資源是有限的，這裡多一點，那裡就少一點，沒有頂層規劃就會失衡，從而制約整體效率。
定崗定責
確定基本資源佔比後，便可以啟動招聘了，但招聘前需要知道我們需要什麼樣的人，讓他大概負責什麼樣的事，所以基本的定崗定責也是要有的：
這些東西定義的很細，但實操時很多評價趨於主觀，個人感覺意義不大（又不能沒有），有指導作用罷了，事實上的准入標準由兩方面組成：
① 之前的工作經歷
② 基礎專業能力
很難在短短面試中看出一個人人品，更多的篩查應該是試用期。
人才初篩
因為進入門檻多由工作經歷+基礎能力決定，人才初篩反而是非常重要的環節，初篩環節主要關注點是淘汰，需要明確定義不被團隊認可的行為或特質，也就是我們所謂團隊紅線，比如：
① 偷奸耍滑/不誠信/負能量/暴力傾向/難相處/騷擾女同學/......
② 不專業/能力與崗位不符/簡歷造假/專案重大錯誤/......
人才初篩應該更多關注紅線，一旦涉及紅線便不予轉正
只要過了准入線，那麼更多的就應該是加分項，比如我們的模板大概是這樣：
人才進階·幹訓班
一路打怪（做專案、OKR）升級，如果”運氣好“成為小leader，那麼就進入了幹訓班輻射範圍，幹訓班事實上更多是面向經理的”福利“，幫助經理建立管理認知的培訓實踐課程，比如會涉及以下資訊：
1）向上管理怎麼做，如何拿到資源；
2）跨部門溝通的訣竅，我為什麼要配合你；
3）從理論到實戰的差距是什麼；
4）如何用資料說話；
5）系統性解決問題，豎井效應與內卷；
......
這些培訓一般由幾種元素構成（不是每個案例都會完整覆蓋）：
事件案例 -> 案例分析 -> 觀點闡述 -> 理論、機制形成 -> 討論（辯論）
如果案例本身比較經典，再進一步會考慮：
要不要納入團隊機制 -> HowTo -> OKR -> 執行人 -> 形成團隊案例 -> ......
總結
至此，一個相對完整的人員覆蓋模型就出來了，這也是梯隊建設的雛形，總得來說，梯隊建設圍繞新人、老人、精英、Leader來做，考慮每個圈層的同學有什麼樣的訴求，團隊應該提供什麼樣的工具，一定不會錯。
團伙與團隊
初步瞭解梯隊建設後，我們可以看看什麼是好的梯隊，什麼是不好的梯隊，還是以這個經典案例說明問題：
之前的Leader常稱我的Team是團伙，在規模作戰的時候會受挫，他的點是，我的風格乃至我帶出來的團隊適合“開疆拓土”，但如果陣地打下來多線作戰會出很大的問題，之前我不太理解是什麼意思。
前段時間與CEO交流這個話題，他說了一個很有意思的比喻：
假如我們現在要搶劫一個農村信用社，我（CEO）帶著你們直接衝進去，我一腳踢到門上，然後你們一人一腳踢上去，門兩下就被踢壞了，於是我們高高興興的走了，似乎很厲害！
受到上次事件的鼓勵，我們來到了市區，市區居然有個保險門，於是出現了一個場景，我一腳踢上保險門，效果不佳，於是所有的兄弟都在對著保險門踢，這個時候見過大城市搶劫的行長拍拍我們肩膀，語重心長說道：你們難道沒有分工嗎？你們開鎖的、開車的、盯梢的都是一個人啊！你們怕不是要翻天？
綜上，從團伙到團隊，最重要的是分工！
梯隊建設的目標是讓我們能夠（有能力）合理的分工。
梯隊建設正常的團隊，會有很好的分工，除了工種合理以外還講究角色合理，那麼什麼是角色合理呢？
打王者榮耀的同學會更容易瞭解一個名稱：團隊容錯率。這是什麼意思呢：
- 低端局比的是誰更牛逼，需要最大化優點，以便更快拿到優勢。分工不重要，是因為對手太弱；
- 高階局比的是誰犯錯少，需要最小化缺點，以便不掉點被人擊破。分工很重要，是因為旗鼓相當；
合理的分工，可以最大化團隊容錯率，這樣的團隊才能打逆風戰、持久戰、大規模戰！
對於運轉健康的團隊，leader會花大功夫在“揚長避短”這塊，優勢要擴大化，短板也要不至於阻礙團隊擴大，以“系統性解決問題”的理論來說：
雖然【增長】可以解決發展過程中主要的問題（矛盾），但是【缺陷補足】才是長治久安之策。解決核心問題、補足核心能力缺陷是非常關鍵的
所以團隊缺少的特質、能力（技術能力）一定要補足，不然就會因為某塊的缺失導致不能做某些事情而錯失時機。
PS：針對角色問題，貝爾賓性格測試可能是一個不錯的選擇。
年久失修·梯隊失衡
雖然形成了團隊，但長時間的發展，團隊中也一定會出現壞味道。
隨著戰略推移，慣性梯隊建設，慢慢的業務複雜了，梯隊也複雜了，他的表現是：公司大了，無效資源消耗增多，維護成本增大
這種維護成本一般由幾部分組成：
1）之前十分重要的業務，迭代減緩，但依舊有很重的地位，需要持續維護；
2）之前不慍不火的業務，直接停止迭代，其中參與人員無事可做，卻又因為一些因素（如架構調整、leader離職）沒有得到妥善安排；
3）之前死掉的業務......
類似於這種業務以及之前的部分參與者，都會變成所謂的維護成本，這包括一些之前的有功之臣，處理起來比較麻煩了。
這種比例一大整體成本馬上就變高了，接下來就會定期出現成本優化，HC凍結事項。
成本優化是很多公司一直在做的事情，甚至這些公司並不缺錢！。
這裡的重要標誌就是限制HC、限制成本，對於不缺錢的公司似乎很奇怪。
這是因為公司大盤有一筆賬，他識別到整體的業務資源投入是完全夠的，比如各團隊多給10%資源用以解決衝突問題，但實際情況卻是各個團隊依舊在鬧缺人缺資源，那麼公司就會認為我們所付出的維護成本與解決衝突成本過高，公司會認為當下自身結構出了問題。
而事實上多餘的人事物所造成的資源浪費和效率降低甚至最終引起死海效應是公司絕對不能接受的，所以成本優化會是一個永久的話題，這裡優化的不是成本，而是緩解系統性問題的一種手段。
話雖然好聽，那麼冗餘成本如何識別呢？
團隊一旦大了，如何判斷哪個團隊該投入多少人，各個團隊leader是否會因為本位主義而有善意謊言，團隊一號位一定要警惕這個狀態的發生，這個時候其實是梯隊出問題了，主要表現是梯隊佔用資源過度了！
團隊的成本優化、效率提升，需要良好的頂層設計，這是一號位重要工作。
因為多餘的人事物所造成的資源浪費和效率降低甚至最終引起死海效應是公司絕對不能接受的，所以團隊一定會有對應手段去解決這個問題。但成本優化只是一個暴力解法，這裡優化的不是成本，而是緩解系統性問題的一種手段，Leader需要思考更多更有效的手段。
一號位一定要意識到並且能處理這種梯隊資源失衡的問題，解法是大刀闊斧，資源重塑：
梯隊失敗的Case
最後以一個具體梯隊建設失敗案例結束今天的故事，這個故事當然還是來源於小孫：
背景：公司兩地辦公，我跟小孫的家都在成都，近期較忙。
我：小孫，你這周要回去嗎？
小孫：對啊。
我：週五有比賽，完了你出差回去吧。
小孫：比賽跟我有什麼關係，我週三就走！
我突然就有點怒火中燒了，耐著性子繼續說道：週五老闆跟我們比賽呢，你不參加嗎？
小孫：我有什麼好參加的！
我：你......算你屌，你真屌！
回頭，我心裡很氣不過，於是在小群裡面噴了一句：
近幾年，我越發認為，Leader對於下級其實沒什麼約束能力，於是求著幹活的情況變成了普遍情況，我也在想為什麼下孫狗敢肆無忌憚的噴，這裡的點可能是：
1）長時間的相處培養起來的默契，他沒把自己當下屬，而我在把他當“小兄弟”，照顧一下的情緒很容易引起野蠻生長；
2）我知道“小兄弟們”身上的閃光點是什麼，拋開個人情感，與其說我們選擇了他們這個人不如說我選擇了他們的某種特質；
比如小孫的特質是吃苦耐勞能抗事，關鍵時刻絕不掉鏈子。
用一句大實話來說，少了這批同學，我可能玩不轉，要再次找到這批同學，並且培養出濃厚的感情，不是不可以，成本有點高！沉沒成本，這才是他們可以“肆無忌憚”的原因。
畢竟我們肆無忌憚的發火情況還是比他們要多一些，其他人憑什麼要忍受你呢，這裡回到一個公司視野的人才模型：
1）忠誠度；
2）能力值；
3）耐操程度；
從個人方面的視野的話，只有一個：給我多少錢，給我多少資源？
1）能力+耐操
能力強又抗罵的人選擇很多，他可以選擇被更牛逼的人罵，所以忠誠度不會高；
這種同學你會害怕給他資源，他成長後就跑去其他地方賺更多錢，所以會很慎重的給資源。
- 忠誠+能力
忠誠度高又有能力的人，總要忍受人家有脾氣吧？
這種同學會給很多資源，但很容易出現小孫和同學甲的案例，並且他們在某個階段後可能成長很慢。
3）忠誠+耐操
忠誠度高，又天天被你罵的人，能力、視野有點缺陷，這個要求還過分嗎？
抗罵是抗罵啊，但是不能獨立思考怎麼辦，不能什麼我都給他們想好吧？
所以，在一個人成為你夥伴前是你在選擇他；而當他成為你夥伴後，反而是他在選擇你了，梯隊建設正是如此，這裡的核心是：管理者要讓自己有的選。
這裡的另一個點是，一旦是你選擇了某個更優秀的同學，那麼你就得接受他的“不完美”，或者接受自己的“不完美”，回顧這幾年的工作生涯，無論是大公司還是小公司，每個人身上總有這樣那樣的毛病阻礙他們走的更遠：
1）有綜合能力強的很固執；
2）也有能力拔尖的同學不好相處；
3）還有比較平均的同學還很佛系；
4）天賦異稟者，經常罵街；
5）抗壓能力強的，不能創新；
......
結語
梯隊建設其實更多的是管理設計的上升通道機制，解決團隊的造血能力，有更多的關鍵人可用。為了加深理解，這裡再類比（囉嗦）一下，可以理解為員工的養成遊戲：
1）將員工分為不同時期，又會把每個週期所處角色做的更具體，比如面試、轉正、一般員工、熟練員工、優秀一線員工、leader......
2）定義每個週期會做什麼事，會遇到什麼問題，比如做需求、寫BUG、做大專案、管理團隊、做跨團隊大專案......
3）在員工生命週期內，要定義不同階段價值最高的是什麼，比如新人期是完成專案、熟悉期是完成核心OKR、leader期是解決團隊橫向問題、大leader做一件很難的專案成功並且沉澱方法論......
4）在不同時期的不同階段裡面，員工一定會遇到問題，那麼在合適的時候給予合適的”能力“（所謂賦能），解決特定的問題，比如專案制、OKR、CIO，再細一點的如怎麼招聘、面試、做彙報......
這裡要表達的點是，對員工要有很多細分的分類，然後選取其中一些分類，服務於他：
再切其中一個縱面，不同層級的人需求不一樣，可以這樣設計：
好了，今天的分享就到這，喜歡的同學可以四連支援：
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