原創不易，求分享、求一鍵三連
前段時間有個粉絲問了一個問題：
小釵，成為Leader後，我到底有什麼管理工具可以使用呢？
很好的問題，其實前文已經介紹了組織執行力的三要素：意願、能力、環境，並分別提了一些建議的舉措，那些舉措就是我們常說的管理工具或者說管理方法論，今天進一步討論兩個問題：
- 什麼是方法論；
- 常見的管理方法論有哪些；
什麼是方法論
我們在解決實際問題或達到一個目標的過程中，會使用很多方法、策略，這些方法、策略就是方法論。所以方法論的形成有一個過程：
找到問題、目標 -> 提出解法 -> 形成成功案例 -> 抽象實踐方法論 -> 傳播方法論 -> 得到更多的案例資料 -> 迭代方法論再傳播 -> 形成理論
評價一個方法論是否好用有三大指標，能做好兩個就很不容易：
- 是否足夠簡單，複雜的事物難以傳播；
- 是否足夠適用，他適用的場景是否足夠廣；
- 有效；
三個屬性很難兼顧，而多數方法論喜歡追求簡單、適用兩個屬性。
足夠簡單，又要足夠適用，所以方法論會被抽象得足夠精煉，隱藏很多特定環境下的細節，那麼在有效性上會打折扣，我們在實際使用一個方法論多半會增加細節，降低適用性，以便他更有效。
方法論的兩大構成
方法論需要大家按流程做事即可，這種按流程辦事的好處是不需要思考也能保證一定結果，可以保證下限；但壞處也很明顯，如果什麼都不思考的話，你做這個事情的上限可能很低。一般來說，方法論由兩大核心組成：
- 不可見的底層邏輯，是一個方法論的最初解題思路；
- 可見的實踐流程，是方法論對外展示的主體，也是我們所謂的套路；
以前幾天分享的思維框架類書籍《瞬變》為例，其實他最終輸出的就是可見的方法論：
- 所有冥頑不明，不接受改變的人，其實是因為缺乏清晰的目標，所以第一步是提供清晰的目標；
- 表面上懶散的人，實際上是激情耗盡的表現，不能強迫這種人去完成清晰的目標，而是要把感性的部分引入進來，自驅前進；
- 目標明確+思想深層次想改變的同時需要控制外部環境（控制路徑），當路徑形成後，改變會更容易產生；
這套方法論的底層邏輯是：人們可以用有效的方法讓我們的理性更容易戰勝感性，以便追求更美好的生活，這個對美好生活的嚮往，就是這個方法論力量的源泉。
再舉個例子：《精要主義》的底層邏輯是選擇比努力更重要，更少的選擇容易產生更好的結果，然後舉了很多案例去論證他的底層邏輯。
可以看到方法論首先要提出解題思路，其次論證解題思路是有效的，然後根據實際的行為抽象出執行的步驟，所以要形成一個方法論很難：
- 難度10分眼前有一個之前從未被很好解決的問題；
- 難度80分千思萬想形成了一套解題思路，但只靠自己顯然無法驗證想法；
- 難度1000分為了解題所需資源，在抹平障礙的路上吃了很多屎，終於最終驗證了這套解題思路；
- 難度60分開始覆盤，整理出來一套方法論，在第二次遇到這個問題時候便遊刃有餘了；
- 難度10000分開始推廣你的方法論，並且取得了很多回饋，最終迭代方法論形成大家都認可的理論；
如果以價值來說，發現問題價值1w，形成想法價值80w，形成實踐知識突然就價值1000w了，而後的全域性推廣形成理論需要一個億！！！
所謂知行合一就是如此，知道已經很難了，要執行落地便需要在糞坑打滾，但也不是你在糞坑打個滾就會有人願意給你1000w去實踐理論...
人與人的差距在哪，首先差距在這1000w，其次差距在這一個億。你老闆牛逼的原因，可能是他交了10個億的學費！
讀書無用
方法論使用得宜能明顯對工作、生活產生莫大的助益。
但與閱讀書籍一致，你感覺某個方法論對你幫助很大，往往是因為他是你本身體系的一部分，或者對你已經發生的行為提出了理論支撐，這讓你更自信了。
讀萬卷書不如行萬里路的道理也是如此，有些道理一定要自己經歷過才會明白、才會相信。
有了以上理解再來談談工作中常用的方法論，為了更體系的介紹，我們以Leader的五件事：選題、梯隊、資源、輔導、機制作為基礎分類。
選題方法論
此部分建議總監級以上閱讀
這裡的選題，就是把自己的疑惑，將業務中碰到的問題，整理成一些課題，將這些課題指派給團隊的“專家組”進行研討，找到答案形成方案，選題的重點有二：
- 找準問題；
- 問題切割；
工作中問題很多，不能眉毛鬍子一把抓，要發現主要矛盾是什麼，要有優先順序，所以一定要找準要解決的問題，集中資源解決；找準問題後要做問題切割，問題大了資源不足做不了，問題小了沒有效果。
思考選題要捲入足夠的資源足夠的意見，但不要被輕易帶偏，要有自己的堅持；選題能力就是戰略能力，這裡推薦的方法論是SWOT分析。
SWOT分析
SOWT分析也是用來幫助提出目標的方法論，本身很簡單：
但真正使用卻有不小的門檻：
- SOWT要求對環境敏感對很高，這個對資訊量有莫大的要求；
- SOWT要求對自身有足夠的瞭解，但很多同學在這裡是沒有自知的；
高質量的SWOT是一個很有意思的過程，可以由部門負責人帶頭，一起找出當前團隊最大的優勢、劣勢，以及環境所帶來的機會和威脅，SOWT會形成四個型別的目標。
SWOT框架很簡單，但裡面的內容很考驗功力，也很有價值
最終結果會影響團隊資源分配
- 增長策略
增長策略的核心在於利用自身優勢抓住機會以創造更大的優勢，比如公司的優勢是科研能力比較強，而環境給出的機會是政策倡導科技創新，那麼公司的戰略就可以是加大科研投入，首先做到行業第一，其次開始科研賦能。
這裡再舉一個例子，比如有個程式設計師優勢是演算法能力不錯，而當前行業的機會點是AI相關，那麼他就可以all in AI演算法，找一個垂直領域如影像、音視訊專項大力投入。
- 扭轉型策略
扭轉型策略講究補足短板，以便不會失去機會，比如公司當前的科研人才梯隊有點弱，而行業的機會就是科研，那麼就要加大科研人才招聘，扭轉型策略主旨在於補足，必須補足的短板，而不是什麼都要。
再舉個例子就是，程式設計師演算法能力很強，也在影像演算法小有造詣了，但是大公司都要求學歷，那麼投入一定精力補足學歷短板也是必須的。
- 多種經營策略
多種經營策略核心在於不要將雞蛋放在同一個籃子，這個策略重點會放在政策解讀以及競爭對手分析上面，比如公司現在是教育行業的龍頭，但是可能突然出一個政策導致行業坍塌，那麼是不是公司可以拿出10%的錢在其他行業探索？
再舉個例子就是，程式設計師雖然all in演算法，但是如果網際網路行業腰斬了怎麼辦，是不是可以有一部分精力或者一部分資金進入投資市場？
- 防守策略
防守策略的精髓在於做減法，考慮的是生存線上的最低需求：生存。比如行業不景氣，自身資源又不足以對抗環境，那麼就要做減法，十去一，保留有生力量，等待一段時間後政策反彈，十年河東十年河西嘛。
以個人為例就是，某個行業就是不行了，賺不到錢了，那麼就守著最低工資，保持家庭運轉，然後偷偷的學習，三五年後以求再進，畢竟活著才能成長嘛。
系統性思考
系統性思考，是升維解決問題的關鍵，掌握它，會更容易看到問題的本質，每次做重大戰略決策時刻，我都會匹配SWOT分析做一次系統性思考：
系統性思考的核心在於六個字：
結構影響行為。你想讓人們產生你所預期的行為，最根本的辦法是設計相應的結構。
結構影響行為，也可以理解為規則影響行為，機制影響行為，意思是你設定一個規則，他就一定會導致一些符合預期的行為，如果加以獎懲的催發，這個行為會頻繁的發生，比如：
談薪的規則是之前的工資越高，那麼就能要到更高的工資，於是就會產生謊報工資的投機行為，而且這種投機行為是有成功案例的，所以規則如此，還有莫大的激勵條件，那麼謊報工資的行為就一定會發生。
人力部門為了降低謊報工資導致的惡果，就會設定事後審查工資單流水的規則，這會大大降低謊報工資的概率，因為一個規則導致一個行為的發生，因為一個規則避免一個行為的發生，這就是結構影響行為。
系統性思考其實是真實的描述當前的世界，對系統的定義是：系統是由一群相互連線的實體（要素）構成的一個整體，他們之間互相影響，相互作用，為了一個特定的目標作為一個整體運作。所以系統重點有三：
- 實體（要素）；
- 連線關係；
- 目標；
這裡舉個例子加以說明：
如果我們設定一個規則：線上出事故，部門就會受到懲罰，那麼團隊首先會盡量避免出現事故，一旦有跨部門協作首先會考慮規避責任，並且真的出現事故就一定會甩鍋。
將案例進行系統化呈現的話：
要素（實體）：事故數、團隊A的規責策略、團隊B的規責策略、合作效率、團隊A的收益、團隊B的收益、公司的收益；
他們的連線關係是這樣的：
每個部門規避責任的策略越多，那麼他們自己的事故就越少，事故越少那麼他們的收益越大，部門收益增大，公司的收益也會變多，所以部門內部一定會想方設法的甩鍋，公司方面也不會完全反對。
但是，因為甩鍋導致的避責策略卻導致了部門間的矛盾增多，合作效率低下，合作效率低下一定又會降低部門收益，最終降低公司的收益，對此公司肯定不會同意。
所以，這裡的目標不應該是降低事故數，而應該是增加公司收益，所以要想辦法降低公司事故數，又不能讓避責策略嚴重影響合作效率，這是個複雜且矛盾的問題：
強調部門效率就要增加公司事故，增加公司事故又要降低公司收益，這裡通用的策略是找一個平衡點：如果當前收益因為事故而降低嚴重，那就強調事故數；如果因為效率影響收益嚴重，那就強調合作共贏。
具體實操方面，首先可以對事故進行分級比如S、A、B、C，考慮團隊合作效率初期懲罰S事故即可，事故問題過多的時候就從A級事故開始懲罰。
至此，一個系統性思考的案例就結束了，上面那個圖叫系統迴圈圖。
除了結構影響行為之外，還可以衍生出結構->模式（趨勢）->事件模型，比如：
我們看得到的是出現了事故，我們分析下來發現近期出現事故的概率加大了，最終思考下來，我們發現是因為公司策略改變了：不追究S級事故，所以大家不再重視事故數了。
這就是一個更復雜結構影響行為的案例：底層的結構引起了趨勢發展，最終大家看到的是出現了事故。
結語
SWOT分析是常用確定目標的方法論，通過他我們可以找到接下來解決什麼問題最有價值；系統性思考告訴我們真實世界的問題很難被徹底消滅，這裡有一個平衡點，我們能做的是達到動態最優。
一個方法論幫助我們找到問題，一個方法論幫助我們看清問題。
梯隊方法論
梯隊建設就是人才儲備，招人開人；選題是解決做什麼的問題，人才是解決誰來做的問題，缺一不可，我常用人才九宮格方法論。
人才九宮格
正規的團隊在每個績效考核週期，都會由部門負責人或者HR牽頭做一次人才盤點，產出物可以是人才九宮格，結論是團隊健康度，健康度主要由幾部分組成：
- 梯隊健康度，即當前團隊規模下，不同級別人數配比應該是怎麼樣的；
- 關鍵人忠誠度，副班長以及幾個山頭離職意向如何，有無單點（沒有副班長自己就是單點）；
- 關鍵人適崗性，判斷接下來的團隊資源應該用以培養誰；
九宮格填寫的方式，基本如圖所示：
- 第一梯隊超級明星一般佔比例的5%；
- 第二梯隊潛力、績效之星佔比為各10%共計20%；
- 第三梯隊熟練員工、中堅力量、待展現者加起來40%；
- 第四梯隊問題員工佔比各15%共計30%；
- 淘汰員工佔比5%；
框架出來了，問題就是如何將人填進去，這裡各個團隊會使用不同的方法，不再贅述。人員全部填入後便可以重新梳理團隊資源、團隊格局，為下一步工作做準備。
- 超級明星
超級明星需要做進一步培養，這裡可以是給予更多的資源傾斜，讓其承擔更重要更困難的任務，吃最臭的屎，拿最多的錢！
- 潛力之星
潛力之星本身需要被指派更多的任務，比如工程做得好，是不是也可以業務做得好，業務做得好可不可以管理做得好？
能完成更多的工作，能面對更多的人，能處理更多的場景，那麼潛力之星便可以變成超級明星。
- 績效之星
績效之星本身是非常熟悉業務的一批人，大概率本身工作也認真負責，忠誠度也高，但總讓人覺得缺點意思，這個時候多半是這個同學本身已經到天花板了，他能做什麼，不能做什麼已經被打上了標籤。
這個情況可以給他升職、升階，擴大他的邊界，給他更高階別的Leader或者導師，幫他開闊視野，以此幫助他突破本身界限。
- 中堅力量
中堅力量俗稱老黃牛，潛力方面可以先放一放，重點開發其對業務的理解，強化他的業務貢獻度，幫助他過度到績效之星。
- 待觀察者
待觀察者本身會被人認為天賦很好，但由於自身因素比如好逸惡勞，也可能環境因素比如直屬Leader限制而導致“高智低能”。
這裡的手段可以是給他換個Leader，或者給他點獨立專案，看其自身適合到潛力之星還是中堅力量。
- 熟練員工
熟練員工多是潛力耗盡的員工，甚至是一些業務單點，守著一塊難度較高的業務，幾年如一日。
對於這種員工，可以主動詢問是否願意嘗試更多機會，引導其往績效之星或者中堅力量發展。如果其確實只關注其一畝三分地，只要不是太重要的單點，也可以暫時聽之任之。
- 其他員工
其他員工多處於淘汰邊緣，可以在結構層面給一些改變的機會，但平時可以少花精力關注，在離職時候聊聊，看看拋開負能量部分，團隊中切實隱藏的一些問題，這會是一個不錯的資訊渠道。
總結
人才九宮格是很不錯的梯隊梳理方法，也是我們實際在用的一種方式，頭部員工需要重點梳理，大概是這樣的：
此處之外，導師機制、獎勵機制也是必須匹配項，介於篇幅問題這裡不展開。
資源方法論
資源的使用很複雜，也沒有什麼固定方法論，後續會有專項文章介紹，這裡建議的方法是：
- 冗餘識別；
- 資源重塑；
具體操作層面，建立年度輪崗的機制是一個很好的方式。
機制方法論
團隊的問題是否得到系統性的解決，是否每次都依賴個人英雄？
同學們實際幹活的時候，依舊會有很多牛鬼蛇神影響進度，要匹配對應的機制，加速團隊運轉效率，減少不必要耗損；
機制的設計和推行本身就是創造方法論，這個也是高階能力，後續以專項文章介紹。
輔導方法論
輔導的行為多是發生第一、第二梯隊，我將輔導分為三個型別：
- 具體輔導，不協助解決具體問題，只討論方法論和思維方式；
- 資源輔導，協助解決下屬拿不到的資源，解決資源卡點問題；
- 機會輔導，給予下屬能力以外的機會，並幫他兜底；
具體輔導
具體輔導不需要下場，只需要傳授方法論幫助對面思維升級即可，比如我常常跟小夥伴討論的方法論有二：
- 5W2H
5W2H非常適用於將一個問題開啟，核心藝術是單點打透、追根溯源。
- 換位思考
我回讓小夥伴去尋找工作中的三個角色，以達到換位思考的目的：
- 朋友，這種角色需要完整的分享資訊量和觀點，與對方碰撞討論；
- 鏡子，這種角色與你實力相當，做事卻風格完全不一樣，更多的觀察對比，看看他的做法是不是更優，這樣更容易打破自己的認知；
- 導師，這種角色每個週期，準備好問題和自己的答案去與他交流，多聽少說，虛心受教，但考慮背景，明辨所需；
並且告誡小夥伴，無論朋友還是導師，或者以後我們作為其他人的朋友乃至導師，都不能直接幫他們做決策，而應該：
- 提供足夠的資訊輸入，記得提供輸入即可，千萬不要為資訊圖上主觀色彩；
- 協助建立決策模型，根據什麼條件選什麼方案；
因為每個人情況不一，直接給建議會出現“何不食肉糜”的問題。
無論是朋友、鏡子還是導師，都是為了給自己乃至團隊提供足量的資訊，要麼抓住機會，要麼規避缺陷，身邊找不到某個角色的時候，遠端的作者，也可以是你的三個角色之一：
- 觀點衝突就是鏡子
- 觀點一致就是朋友
- 感覺特別牛逼的文章就是導師
多讀書不會是壞事嘛。
資源輔導
資源輔導的方式會更復雜一些，會幫助同學將當前的格局畫出來，然後：
- 當前專案的相關者都有誰；
- 誰是朋友，誰是中立方，誰擁有什麼必要的資源；
- 如何交換資源換取支援，給什麼拿什麼；
獲得資源後，要告訴他如何使用資源，如何分配資源，甚至告訴他下次如何自己獲取資源。
資源輔導是要讓小夥伴知道，合作的真諦是利益交換，而共同的目標只是一個前提，甚至有時候目標不一致也能合作。
機會輔導
機會輔導有點揠苗助長的意思，即強行給小夥伴一個他不能消化的機會，期待他在這次歷練下得到升階的成長，這種場景下推薦人必須兜底，具體工作時候要協助其做大框架設計，粗粒度的梳理，給予合適的資訊輸入，防止他們走偏。
結語
工作中還有很多方法論：
- 時間管理；
- 二八原則；
- 權責利模型
- ......
這麼多的方法論不用都要了解，因為如果方法論是一輛車的話，那其中的燃料才是關鍵，這裡的燃料是Leader的自身資源和Leader被環境賦予的資源：
- Leader本身的學識；
- Leader掌握的升職名額；
- Leader掌握的關鍵專案；
- Leader掌握的加薪額度；
- Leader掌握的資訊量；
- Leader能夠從環境獲取的資源
這裡Leader本身的學識經歷不可複製，但後面的所有都是環境賦予的是可窮舉的。
所以對於Leader來說一定要意識到，提升自身能力以及儘量獲取環境的資源，再輔以合適的方法論才能資源利用最大化，才能無往不利。
方法論只是工具，資源才是燃料
好了，今天的分享就到這，喜歡的同學可以四連支援：
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