之前完成了一個基礎生存指南系列：
上述是偏中層管理軟實力方面的要求，（個人認為）是基本的生存必要技能，能“活下去”，但是想“活得好”甚至“發家致富”還是遠遠不足的，因為還完全沒涉及到業務呢！
一般情況下，技術管理想要出色，必須貼近業務，用技術的手段解決業務的問題。技術是工具，業務才是核心（有些場景可能不是），只想搞管理或者只想研究技術皆有風險
一、技術總監該做什麼
前面的章節簡單探討過leader由於安全感（焦慮感）搶下面小夥伴活幹的問題，這是一種卡位、上下鎖死，是對資訊量的不負責，也是對下面下夥伴的不負責，屬於偏內卷的做法。
於是一個問題，技術總監到底該做什麼呢？這裡以一個故事展開。
之前一個產品同學跑來跟我們說需要採購一套供應鏈系統，以滿足某方面的需求，而他十分迫切，希望我們儘快進行評估。
產研是天生的“敵人”，這類採購行為，當然是直接叫停（玩笑罷了），取而代之的是幾個問題：
1）供應鏈系統是我們產品矩陣（框架）中的什麼角色；
2）供應鏈系統是不是我們的核心依賴項；
3）其他類似的公司，供應鏈系統是否採購，是什麼樣的狀態；
4）更成熟的公司是如何做的；
於是產品同學便去調研了......
這裡大概得出了技術總監的一個重要差異化：要有大局觀。
大leader需要跳出技術框架，部分進入產品（業務）框架，對每一部分要有自己足夠的認知，也要知道這個部分對於全域性是什麼角色。
因為一般來說，各個小leader只會關注到自己的模組，大leader才有這個資訊量以及時間（畢竟不寫程式碼，不跟太多細碎的專案）將這些模組串聯，如果沒有關注全域性的人，就會出現灰色地帶區域無人管理的情況。
對於成本，大家都會避免負責，趨利避害是天性嘛。
二、全域性角度下的模組重要度
之前有幸完整的見證了一塊產品的誕生，甚至第一版的需求是我寫的：
首先這是一個軟硬體結合的專案，其次其中有一個尿檢試紙光學檢測問題，單從研發階段可以劃分為：
技術層面這裡做三個工作：
1）設計基礎的互動模型，採用Hybrid模式，andriod硬體；
2）業務模組是常規需求分下去做就行；
3）試紙檢測一塊實現難度非常高便需要親自切入了；
首先，這裡涉及了試紙盒如何設計才能側面幫助準確率提高，還要設計通用的產品盒，以幫助後續硬體能售賣其他產品，這裡需要解除很多“專家”，也需要解除很多模具廠商，來回拉扯，加之這裡涉及到專利和有效性，關乎成敗，還只能技術負責人切入了。
在這個基礎上：
1）產品同學如果想把業務模組外包，你會認為後續迭代較多，並且需要和我們的產品矩陣結合拒絕；
2）產品如果建議直接在機器上使用原生開發，這樣體驗更好，但是你可以以機器投放出去基本完蛋為由拒絕；
3）產品如果想把光學檢測部分外包出去，這裡反而是值得思考的，一般的技術是不具備這個專業性的，但是這裡無論從專利還是壁壘來說都是對公司極其重要的模組，這個時候可以建議最好招人做或者合作的模式；
4）其他部分，比如機器外形設計、廣告商頁面等，其實都可以外包，因為不涉及主幹路徑；
這裡還僅僅是初期某一條業務線研發時期技術模組的思考，如果這類業務線開展10條以上，模組複用、資料流轉，什麼業務線重要，哪條業務線不重要，技術要有更多的判斷，如果判斷失準，就很可能耗時費力了，所以：
技術大leader需要給出什麼該自己做，什麼可以不做（外包）的判斷，並且有理有據，需要儘可能的站在全域性考慮某一模組的投入度。
那麼什麼重要，什麼不重要的依據到底是什麼？
三、建立主線
技術總監的第一要務是建立產品（業務）主線，不管你以什麼方式，以你認為自洽的邏輯將產品線串起來，最好有完善的資料流向支撐串聯邏輯，比如比較流行的人貨場：
PS：圖都是知乎上截的
先拆分業務（產品）模組，再思考技術模組，做到一定對映關係，而我這邊也喜歡採用三層框架做分解。之前看了劉潤的一篇文章，裡面大概有幾句話：
企業的唯一目標是創造顧客，創造（獨特、品質）價值+（儘量）傳遞價值；
創造價值=做產品（服務）；
傳遞價值=做營銷+做渠道=提高觸達；
於是可以把產品分為三層框架：
之前我問了老闆一個問題：如果微信九宮格給我們開放入口，我們是不是就成功了？
這裡的問題的本質其實是，是不是產品流量足夠大就算成功。
老闆想了想說了下，流量這麼大，你也承接不了啊。
這裡的邏輯相當於你在村裡開了一個小餐館，突然給你挪到火車站，就算流量大，你這個小餐館也服務不了，這裡除了菜品好不好吃，還涉及到整個後廚的供應鏈管理，整個餐館的服務（人員服務，菜品服務），整個銷售攬客策略等......
所以初期，基礎服務非常重要，其次流量很重要，再次營銷策略很重要。
PS：這不廢話嗎，肯定都重要啊！
以世面上的直播平臺為例，可能是這樣的：
不論是人貨場還是三大框架，或者其他什麼模式，只要能用一條線一個資料流將現有的產品主線串起來都可以，然後再以你的邏輯判斷其中每個產品模組在產品大藍圖中是什麼角色，未來產品藍圖演化過程中應該是什麼位置。
四、簡單打樣：營收線分解
PS：這部分完全是個人認知，大家讀讀就好。
形成系統性的思維後，需要對某條線建立足夠的認知，比如我們深入營收模組，便至少需要回答以下問題：
1）公司的營收基本盤是什麼；
2）既然營收活動可以刺激消費，那麼他是怎麼做到的，具體到一個週期幾個營收活動可以利益最大化；
3）某些對營收有關係的模組要下線，這些模組屬於哪部分，為什麼下線為什麼做不起來；
4）什麼是貨幣體系，他是如何崩毀的；
......
首先回答一個問題，什麼是營收框架？
營收框架其實是平臺各個產品的市場集，是【所有消費產品或者服務】的【提供方】（賣方）和【消費方】（買方）組成的群體
消費方決定了產品的需求（量），提供方決定了一種產品的供給（量）；營收框架中有許多角色參與其中，核心就是買賣方。
第二個問題是營收框架如何執行？
事實上平臺一般不提供內容服務，比如直播平臺的服務是主播提供的，教育平臺的服務是“教師”提供的，這些角色提供內容服務的時候，使用者消費平臺提供的產品對服務提供者進行獎勵（現金、流量、榮譽），平臺通過消費模組使用的“權益”（特效、身份感）對使用者進行獎勵。
簡單來說就是，平臺與賣方提供服務、使用者消費服務，三方都獲得獎勵，這個就是營收框架執行的方式（花錢大家都開心）。
作為平臺方，非常關心整個營收的規模，所以平臺需要使用各種方法，讓這個“營收盤子”越做越大，需求量變大或者效率變高（賣方產出變高）都是可行的方向。
第三個問題是，平臺如何影響規模？
流量不是這裡考慮的範疇，關於營收框架執行效率如何提高，這裡首先要思考另一個問題：
單一產品營收規模=產品價格*產品銷量
所以無論什麼公司，做活動（撒幣）變向降低產品價格，就是最好的手段，通過提高服務”有效價值“的手段來增加消費量，從而增加總體消費額（另外，平臺提供了”營銷事件“，也可以觸發需求量提升，比如傳統節日、520節點是一致的）。
在這種一步步發問中，將產品的所有收入手段做分類，比如會員、折扣、遊戲折扣......
如此一來，便對這個模組有了較為清晰的認知了。
理想情況下，產品（業務）認知建立結束，便可以同步執行技術相關的建設，設計基本盤，設計營銷活動，什麼服務需要組合，折扣怎麼設計，全域性貨幣體系如何設計，便可以娓娓道來。
然後實際情況可能稍顯複雜......
五、結語
技術總監生存指南是中層管理的門檻，是入場券的標準；瞭解業務、深入業務、融合技術與業務才是進階之道。
全面的瞭解業務，也是中層管理的第一要務！後續文章，我們來探討技術如何切入業務，一起奔小康，希望此文對大家有幫助。