從知識沉澱、思維覆盤來說寫作是個很好的習慣或者說手段，比如之前搞技術的時候寫過200多篇技術部落格
這種持續的寫作經歷帶來的“收益”是超出預期的，而後面幾年卻出現了一個怪事：
這種長期寫作的好習慣，突然就沒有了！
拋開年齡大了、結婚了、事情多了這些莫名其妙（似是而非）的原因，這裡有個明確的分水嶺是18年轉技術管理了後鮮少出部落格了！
本著結構影響行為的理論，坐在管理的屁股上，思維方式會有所不同，如相較於技術本身，就寫部落格來說“技術管理”至少會有以下問題：
① 技術文章大小皆可記錄，甚至一個BUG都可以水一篇文章
② 管理文章一來是不好寫，二來是寫不好，這裡包括有些東西不適合寫，有些東西說不明白
③ 業務類文章涉及公司財產不能寫
以上原因實際的表現是：沒有文章產出，而其本質是：
① 就當時的技術棧垂直領域，自身已經到達了一個瓶頸，並且沒有能再進一步，這可以說是遺憾，也可以說是天賦所限，或者說有了更多的選擇
② 行業乃至管理類文章不是不能寫，但那個對知識面要求較高，自己根本沒有能力產出有意義的文章
所以這裡的點是：
對於一個技術工作者，只要條件合適（可以是努力、天賦、靠譜、稀缺專案經歷等），5年左右可以達到這個領域專家水平。而由於之前的出色表現，遊戲規則（社會環境）也許會給你更多的選擇：
① 將90分的試卷做到100分，技術專精技術
② 在現有的基礎上開新地圖，這裡的新地圖大概率是技術管理
當時情況是本身已經做了一些超出邊界的事（也有時候團隊乃至公司會逼你轉型），而也沒有太多信心能把卷子做到100分（99分也沒信心...），於是半推半就直接轉管理一路至今了，期間經歷了：
小公司：單技術棧（前端）團隊管理、整體技術團隊管理、技術團隊包括部分產品甚至商務團隊管理（團隊規模從10人到100人陸續變化）
大公司：50人跨技術棧技術管理
現在：200多人技術團隊管理，部分產品團隊管理職責
彙報關係是CXO、SVP（雖然直接彙報給CEO一段時間，但感覺段位差太大）或者部門技術負責人（大公司元老或者技術大佬），彙報關係會影響你關注點，對視野會有很大影響
所以類似我們這種同學在社會上基本定位就是大公司的技術總監、小公司的技術負責人，即：
5年左右的技術專家，經過一段時間發育可以轉型為大公司的技術總監或者小公司的技術負責人
正常情況下做到這個角色應該是30-35歲之間，這也是妥妥的解決35歲程式設計師危機呢！
所謂35歲危機即超過35歲還不是leader，那麼就等著溫水煮青蛙吧，這裡實際是上限到了沒想象空間沒未來了
而事實上，技術總監也只是新的起點，跟之前的壓力型別有所不同罷了，該吃的屎也更大坨，逐漸的從體力痛苦、腦力痛苦，變成了心理痛苦，請關注這批同學的心理健康！
所以，基於近幾年的工作經歷、心路歷程、學習感悟，積累了一些心得可以幫助一些同學更平滑的過渡，文中認知多是個人經驗與大家一起學習交流罷了，這裡先思考第一個問題，如何成為技術總監
如何成為技術總監
技術總監也會有相關的能力模型要求，我們回答如何成為技術總監，不如回答技術總監的評價模型是什麼，然後在每個維度說怎麼做
行業內有很多種人才評估模型，特別是針對專業項人才，比如前端工程師可以是這樣的：
leader是個相對複雜的工種，我這邊形成了一個五維評價模型，這裡提出來跟大家討論：
能力五維模型：戰略能力、戰術能力、資訊收集能力、表達（營銷）能力、持之以恆的能力
戰略能力
所謂戰略、戰術，這張圖說的比較有意思：
我這邊的理解是：戰略能力是極其重要（稀缺）的能力
戰略能力的本質是你對事物的認知程度，好的戰略能力可以清晰的預測未來、發掘事件的發展的趨勢。戰略能力越強，對未來的描述越清晰（包括未來包括的所有風險）
戰略的意義是提出目標（相對正確的目標），需要回答what的問題，只有提出正確目標的人才能成為合格的leader，所以提升戰略能力事實上是提升個人整體的認知能力，認知是自我對世界認知的投影，人人都是有認知能力，所以人人都有戰略能力，小到我要買一個玩具，大到我要做世界首富，都可以是戰略能力。這樣說有點虛，這裡舉兩個點說明：
一、戰略能力可以是確定我們當前團隊的團隊文化是什麼，這裡的文化可以是某種特質、某種喜好，最初創業團隊leader的特質可能會決定這個團隊可以走多遠，一個健康的團隊一定不會缺少某個特質（可以參考貝爾賓性格測試），比如說，我們可以確定我們的團隊文化是能者居之、輕鬆平等、戰功文化、幫扶文化、狼性文化......
二、戰略能力可以是提出團隊目標，目標是真實能將一個團隊【短時間】凝聚的方式，這裡的目標可以是團隊目標、業務目標、個人目標，人才會因為目標聚集，卻會因為文化或者更大的目標而留下，這裡的團隊目標可以是：把盤子做大、成為技術最好的團隊、活下來、集體升職加薪......
做戰略（或者說做目標）首先要考慮長線，全域性最優，不要總是思考分蛋糕的方式（也不要完全不考慮），要想辦法把蛋糕做大；其次要蒐集足夠的資訊量、方案，建立完善的認知
戰術能力
戰術主要解決的是目標（可以是團隊目標、個人目標）如何實踐的問題，說得更具體一點可以是執行力，其三要素是：意願、資訊、能力，這裡不展開。一般來說，確定團隊目標後，我們所謂“秀操作”的管理手段，全部是戰術層面的表現
我認為管理其實就是激發團隊小夥伴執行力的行為，借鑑更專業的描述：如果你想創造一個能夠維持一定秩序、不會分解的系統，那麼這個系統必然是一個開放系統，就需要為他注入能力，並讓其在系統中流動以維持這種秩序。
管理的動作就是為團隊注入能量，能量停止系統就會開始退化，這種持續為組織注入能量的行為，正是領導力的核心
要說怎麼創新提出戰略、提出點子這個事情很難，要說怎麼提高操作水平，就有很多“方法論”工具或者實踐經驗可以使用了，比如：
① 使用OKR工具，後續有詳細OKR文章介紹，這裡不贅述
② 培育土壤，設定規則，一定要解決能不能的問題
③ 身先士卒，leader自身執行力需要好，否則很難服眾。第一要素就是好的【節奏感】；其次要非常善於發現風險解決風險
所謂節奏感，可以簡單理解為leader對自己的時間管理，梳理出事物的輕重緩急，優先提出不要做什麼，再考慮要做什麼，在確定做事優先順序，其中拒絕的能力一定要重視！！！
規則、結構、機制是一個團隊能否形成正迴圈的根本，所以設定規則、機制一定要謹慎，一旦設定就需要維護，團隊中一旦出現規則破壞者，那麼整個團隊都可能奔潰，對於團隊運轉來說以下機制要慢慢完善：人（如何做人才運營，解決造血能力），事（如何做專案），物（做事依賴的資源如何處理），最後一定要有風險處理手冊
資訊處理能力
資訊處理能力事實上很大一部分是操作層面的技能，資訊分析又可以歸為前置的戰略準備，考慮其足夠重要，這裡將其獨立出來。
資訊獲取
資訊獲取是要解決的第一難題，從資訊來源來說分為：
① 上層資訊，多來源於leader的資訊
② 平級資訊，多來源於跨部門同學資訊
③ 團隊下級資訊，這個一般來源於抱怨
這裡要注意，所有的資訊都可能經過修剪，而八卦是資訊的主要來源，leader本身如果不具備八卦能力的話，最好有一個“八卦”的副手，否則會丟失很多資訊量
從資訊來源目標來說，又要注意他們的型別，跟不同的人交流方式不同，如：高人、強勢型、甩鍋俠、狡猾型、合作型、問題領袖、個人主義、鋒芒畢露出風頭......
從角色定位又可以分為：
① 朋友，這種角色需要完整的分享資訊量和觀點，與對方碰撞討論
② 鏡子，這種角色與你實力相當，做事卻風格完全不一樣，更多的觀察對比，看看他的做法是不是更優，這樣更容易打破自己的認知
③ 導師，這種角色每個週期，準備好問題和自己的答案去與他交流，多聽少說，虛心受教，但考慮背景，明辨所需
資訊獲取時候要注意以下情緒：抖機靈、急躁、面服心不服、我沒問題，你們都是傻逼、我不要你覺得，我要我覺得、這裡肯定有問題，我就不說，我就是玩兒！
資訊獲取時候一定要注意清楚負能量傳遞，不要被影響、挑逗、憤怒，很多時候引出負能量十分簡單，解決問題才是真本事
資訊獲取的方式很多，大家選取適合自己的即可：
① 請人吃飯（少請點人）
② 資訊交換（需要拉扯）
③ 某種意義的投名狀（比如去足療？）
......
這裡強調下，兼聽則明、偏信則闇，資訊就是資訊切記主觀情緒，切記資訊來源單一
資訊處理
如何處理資訊的話題有點玄，又有點“創新”的意思，這種話題大概是沒辦法寫的，這裡可以使用的一個“方法論”工具是5W2H：
一定程度的分析能力是可以鍛鍊的，確實不行就把資訊量儘量無損的給自己的“高人”，請他幫忙分析也行，每個團隊都會有智囊團角色，我這裡臨時的處理策略是：
關於資訊相關，最後說一個點，團隊規模大了後，資訊會變得五花八門，團隊矛盾也會逐漸產生，甚至“不可調和”，對於leader來說，以下幾個點可能需要考慮：
① 具體事宜分歧需要絕對壓制，誰對結果負責，誰做決定（參考權責利分鍋模型）
② 處理分歧點要考慮當前團隊的主要矛盾是什麼，當前團隊的主要問題是什麼，沒有絕對的對錯
③ 處理矛盾除非某一方有明顯錯誤，處理的方式是不表態或者對事不對人，最後都需要請他們吃飯或者喝酒，喝到他們服（這裡如果有女生會變得非常難辦）！
④ 凝聚力是團隊最重要財富，誰影響凝聚力就要處理誰，負能量者必死
⑤ 溝通的難點在於如何達成一致，相對的一致也是一致（至少可以減少阻礙）
......
表達/營銷能力
所謂表達能力可以認為是：講故事的能力、撕逼能力
表象是比聲音大，本質是比認知比資訊量比辯論手段，我認為認知 >= 資訊量 > 手段，所謂降維打擊就是如此
表達能力說小點是如何清晰描述清楚一件事（比如一個BUG如何發生），說大點就是如何聊清楚戰略了，我自己表達能力也不是很好，可以提的建議就偏少了:
① 思考清楚、資訊量足，才不會胡言亂語
② 朗讀古文、寫作文
③ 重要的彙報提前聯絡
......
持之以恆
持之以恆其實更不好測量，更多的是一個品質，但如果沒有這種堅持的能力，我們工作中的高管極容易“東一下、西一下”，任何戰略或者產品都沒有持續性，這樣是不能把事情做成的，我們評價一個人，還是要從他做的事著手，看他做成了什麼事，做成的這個事做到了什麼程度。
以上就是我們總結的戰略、戰術、資訊、表達、持之以恆五維模型，如果做成了其中2個點就會是個不錯的大leader，也就是我們所謂技術總監了，這是“技術管理者”的評價體系的基礎，大家可以對比下自身情況判斷是否合用。
建立管理認知
有了初步五維評價模型後，先拋開具體“秀操作”的案例，我們探討一個“軟素質”【管理認知】，五維模型和管理認知會對後續你做的所有案例提出相對合理的解釋。
認知即對人事物的認識，對相關人事物底層結構關係的認識
管理認知即對管理世界理解的投影，認知是五維模型的基礎
這裡畫一個圖：
我們假設，人們成長軌跡一定是從下到上的，極少有人出身就在終點，畢竟真實世界很少有龍傲天。在這個假設下，有一個人問請我圖書館在什麼方向：
① 市區認知的人會說，東北邊有一個南邊有一個
② 縣區認知的人會說，書店在北邊，市區的人在說謊
② 而省區認知的人會說，東邊也有一個書店喲，於是市區認知的人會很不以為然
認知是向下相容，認知更高的人知道下面的人在想什麼，而認知低的人未必知道上面的人在說什麼
所以說，我們在傳遞一個資訊時候一定要做到【同屏對話】，儘量拉齊認知，否則極容易成為雞同鴨講，這個情況最常見於產品、運營、研發、GM各說各話，這裡再舉個例子：
資訊會由於很多因素被“修剪”，大家在溝通前要儘可能的對齊認知，做到儘可能的【同屏對話】，這樣會減少很多無畏的分歧，位元組其中一個文化是多同步context，少同步資訊，其意也在於此：
多提供context，減少control，決策指令不是單純的上傳下達，而是讓同事之間通過提供上下文，通過內部資訊透明來解決問題、做出決策、提高效率。
管理結果-系統性解決問題
我們先提出了五維模型體系用以評價一個leader；其次解釋了其本質是對管理的認知，還沒到具體案例，整個事情就已經很複雜了，這是因為管理本來就是一件複雜，並且反人性的事情！
管理需要解決複雜的問題
這裡舉個例子，在我剛剛接手一個200人研發團隊時，收集了一波問題，是這樣的：
聚焦到團隊問題，初步做下分類，做出了一張簡要（簡陋）的系統迴圈圖：
裡面有一個負迴圈：新人佔比高會導致更多的業務理解問題，業務理解問題越多會導致研發BUG數越多，這樣會導致更多的系統事故，然後整體研發士氣下降，然後導致離職率加高，然後導致更多人離職，然後導致新人佔比更高......
除此之外，團隊之間矛盾不斷，互相甩鍋，大家都更專注在自己的領域形成效率豎井：
長此以往，團隊崩不崩不知道，但換個技術總監是必不可少的，而這裡面的所有問題環環相扣，一團亂麻，這個時候就需要管理手段切入了，我們這裡的解決方案是：
用不同的機制，解決不同型別的問題，多數問題到最後都是人事物+目標的問題，於是形成了這張圖：
① 首先要回答一個問題，什麼樣的研發團隊是好的，需要定義評價體系，得出資料指標，這個評價體系放到產品團隊也是可行的。反覆迭代，一旦完成資料指標要求，就能證明我們是最好的
提示下：所有評價指標都可以從成本、質量、效率著手
② 要打造一條人才上升通道，大概告訴大家做了什麼就能得到什麼，並提供相關的培訓指導
③ 具體到做事（做專案）層面，需要有完善的流程制度以及指導手冊用以兜底
④ 工程建設必須跟上，無論流程機制或者工程建設都必須長期投入才會有成果
其中流程機制資訊量較大，如果大家感興趣，我們後續再探討
管理的一大工作是系統的解決複雜問題，這要求多角度的思考、多維度的方案，在複雜的場景中，簡單的方案很難解決全域性問題，簡單方案很可能只是轉移（轉嫁）問題
從管理的角度來說，提出了不同的機制去解決不同的問題，這裡馬上就會碰到其他問題：機制誰去迭代、誰去落地？這個專案憑什麼會落到我手裡？為了回答這個問題，我們提出另一個邏輯：勢能與能力值基線。
能力值基線與勢能
這裡直接畫一張圖做說明：
這裡要表達幾個點：
① 通過不同的事件（多數時候是做專案、做彙報），我們可以提升自己的能力和勢能
② 個人能力值會逐漸成為基準線，而勢能卻是動態變化的
有了這個認知，我們再畫第二張圖：
完成某些專案，勢能會達到一定程度，這個時候更難的專案、更高的職位才會考慮到你，能力值是做事的基礎，勢能涉及你所能利用的資源，需要長期運營，我們也會得出更進一步的評價模型：
至此，我們就可以根據能力（五維模型）、勢能兩個模型判斷一個同學能不能做某些事了
能力（五維能力模型）與勢能可以判斷某個人能做什麼事，能把這個事做到什麼程度
結語
技術專家和技術管理是技術同學的兩個歸屬，而管理是反人性的，這條路其實並不好走，所以：
但凡能做技術專家，儘量做技術專家，管理這坨屎不好吃......
在轉管理之前，請儘量提升自己的技術能力，技術的深度和廣度是你做管理的底蘊，所以晚點轉管理未必是壞事
我們總結了一套管理者的評價模型：五維評價模型，然後可以根據自身情況刻意去做不同維度的訓練學習；
五維評價模型是建立在我們對管理的認知之下的，要全面提升管理能力，也需要持續的提升對人性的認知，對業務的認知，乃至對世界的認知；
瞭解到如何評估自身管理能力後，我們探討了管理的本質是需要系統的解決複雜問題，這裡要考慮全域性最優，避免拆東牆補西牆，也要避免區域性最優的情況發生；
為了解決複雜問題，具體方案做出來了，怎麼考慮一個同學是不是能把這個方案切實的落地，除了能力本身之外還得考慮他的勢能，有能力沒資源成功依舊缺少元素。對於我們來說，要有意識的提升自己的能力與勢能，關鍵時刻才能抓住機會！
上面這些內容，就是我關於工程師轉型管理的一些心得，考慮到有一些事情是不可彌補的，這裡再多說幾個管理過程中需要注意的事件：
① BI資料輸出，資料輸出的時間跨度很長，但如果最初業務埋點沒做，後面什麼都拿不到，這個是不可逆的，做管理的同學一定要小心！
② IT審計，IT審計包括很多方面，包括安全，都是兜底的東西，而很多中小型公司這塊工作基本是停滯的階段，技術總監一定要有意識的建設，不然真到那一天，絕對是血淚史！！！這裡再強調一下，這個是不能補救的！
IT審計的工作一定會發生，一定要前置準備，這裡包括併購團隊的IT審計，否則到某一天可能會有天大的鍋！！！
③ 梯隊建設是基礎，這裡不多贅述......
④ 其他的一時沒想到，後續想到再說......
最後，個人的成長、格局的提升、認知的升級，需要先要建立認知體系，再用真實的經歷打磨你的認知，這些都需要付出足夠的努力，這裡與君共勉！