目前創業，最後一家公司任職醫療科技公司的研發中心總經理，之前也在幾家公司的任職研發/技術總監崗位，在我理解的範圍，目前國內中小企業對於CTO/技術總監的崗位區別沒有那麼明確的職能區分。
1. 先總結
我先概要性總結一下CTO/技術總監的作用：
❶ CTO/技術總監應具有企業技術方向的整體把控力，也就是說總監是“帥”，架構師是“將”。總監會深入到技術架構的研究和理解當中，一旦認準一個技術方向，會安排具體架構師，與產品經理或專案經理，在具體的產品研發或專案研發中合作，落地設計，整個架構設計過程中。總結需要在多條技術、產品、專案線上實現協調，保證企業整體架構的協作精密性。
❷ CTO/技術總監應是Boss，商務經理，產品經理中把控並協調公司產品或專案穩定執行的關鍵人物，打個比喻：Boss在船頭掌舵，控制企業的航線，總監就要在船尾指揮水手，保證整條船航行的穩定，船行駛過急要懂的提醒舵手，船遇到危險，要懂得身先士卒地帶人救援。
❸ CTO/技術總監要成為企業科技軟實力的佈道者，能用更形象的比喻向Boss，商務，產品傳達企業技術的核心優勢，能在具有技術優勢的客戶面前，展現企業技術能力，為商務談判爭得技術層面的信任分。
❹ CTO/技術總監具有招聘技術工程師的實質性決定權，這個權利往往會略低於Boss的拍板權，但實際上總監把關後的技術人事安排，Boss都會作為自己拍板的關鍵因素，因此往往技術工程師的人事招聘，是一家科技公司的核心問題，需要總監與Boss親密無間的溝通商量。
這也就是為什麼網際網路/科技企業行業往往優秀技術出身的Boss一旦把公司做起來都很厲害的原因，例如：丁磊、馬化騰、雷軍、張一鳴.......
2. 再回顧
那麼我就聊聊身為總監，我在職場模式下最後一家科技創業公司的日常工作安排，這也是我在技術管理領域日臻成熟的最後一次經歷回顧。我分為了六項主要工作職責：
① 研發協調：我們研發分了三條線，網際網路APP團隊，線上線下(業務中臺)團隊，院內開發團隊。
三條產品線的研發內容和技術大不相同，例如APP平臺主要是網際網路醫院的打造，新技術應用很多，Flutter、微服務、Docker...，實現醫患完全的網際網路遠端問診。
線上線下團隊則是遺留系統不斷過渡到業務中臺的過程，需要與院內his密切互動，大家的手機預約掛號等業務就是這種平臺承載。
院內團隊則是以圍繞遺留系統(HIS)的維護為主，開展新功能的開發，開發語言也不同於網際網路的Java，而是.Net平臺。
那麼作為研發老大，懂技術又懂協調就很重要，例如：我們要完成一項APP問診下單與購藥，那麼APP就要對接業務中臺，而業務中臺就要負責與HIS協作，協助HIS系統實現線上訂單在院內資料庫的一致性。這個過程很複雜，也不能分隔處理，因為支付，發票對賬與醫保都是在his中完成。
可想而知研發協調的工作有多複雜，必須不斷組會溝通，線下都在院內辦公，很多情況都是遠端會議，而且必須協調多方在溝通一致性線索上儘快配合各方設計出實際的通訊協議，在協議之上在不斷測試正確性，之後才是開發升級。
② 專案協調：做產品研發的目的是靠承接醫院專案實現盈利回報，就涉及不同醫院不同專案團隊和運維維護團隊的系統，往往研發人員也會負責具體專案開發，但是運維人員在現場瞭解客戶需求，經常會委任為專案經理，專案經理就需要與研發溝通具體工作，院內還好說，現場他們之間就解決好溝通，但是涉及到線上產品，就需要與我不斷敲定產品實施需要修改的細節，甚至組織會議，現場與線上負責人技術溝通，敲定開發細節。
專案協調非常辛苦，主要是醫院有大有小，專案需求也一樣，那麼人員來回扯動就會很頻繁，如何最優化利用好手中的資源，排兵佈陣就是門藝術，不能讓大家累到罵娘，也不能讓客戶等急到投訴，箇中滋味只有負責人清楚。
③ 產品協調：這裡的協調是最累人的地方，產品研發初期需要大量產品設計溝通，醫療系統的產品經理的特徵主要是熟悉醫療業務，而不是熟悉網際網路產品設計，這是與目前網際網路電商團隊最不同的地方，這也是大量網際網路+系統的特點，複雜業務熟悉的人員才能擔負產品經理，但又很難找到兼備網際網路產品設計的複合型人才。
若招聘純粹的網際網路產品設計經驗的人才又很難在這裡發揮，因為產品經理大量工作需要與院內人員溝通，而熟悉業務又需要多年的經驗。
那麼作為協調人，我懂一些網際網路產品設計，而且也會去找一些有這方面經驗的人進行諮詢，主要是幫助產品經理完成網際網路產品設計，這些產品經理從原型設計開始學習，差不多經過半年的鍛鍊都能上手。主要是產品設計品味不是短期能提升的，但網際網路醫療業務的核心不在於抖音一樣的體驗，而是解決問題，體驗足夠好既可。
其實最累的還是產品設計理念，很多網際網路思維的設計需要一遍一遍再一遍的給產品經理們灌輸，想想在傳統業務系統成長多年的人突然給出網際網路設計思想有多難，就一個註冊要簡化的問題，你都要拿著筆畫，甚至到獅吼，這才明白。
④ 人力協調：公司網際網路核心團隊基本上都是我通過各種渠道挖來的，對於創業型有投資而且想在新領域突破的公司，必須快速吸引網際網路人才，產品業務和維護開發人才老闆挖，網際網路技術人才我來挖，短短一年就建成了三十人後續規模達五十人的企業團隊，朝氣蓬勃，但更關鍵是消化人才，我的做法就是不斷構建研發與產品的巨集達藍圖，你們也可以理解為畫大餅，儘管虛，但是在這個階段有用。大家能看明白公司的發展主旨，研發需要承擔的內容，每個團隊每個人需要前進發展的路線，這就類似研發規劃和發展參考手冊，那麼就能大量減少溝通解釋成本與磨合。
⑤ 高層溝通：主要是與Boss的協作溝通，上面提到了招聘人力與企業內消化，其實研發頭的核心就是理解Boss的經營意圖，並且在其不擅長的技術領域給予幫助，讓他明白什麼可為什麼不可為，做什麼代價高，什麼問題不解決會後患無窮，例如：遺留系統的升級問題，我立主儘快升級到業務中臺，即便人力資源不夠的情況下，我選擇理想的外包團隊與核心團隊一起完成，這就是解決辦法，Boss覺得可行就拍板，一年多耕耘，新業務中臺很快成為公司客戶增長最快的產品。
因此Boss告訴你我想幹什麼，你的作用就是在現有條件下怎麼幹！幹不幹那是Boss的決策，但你始終要給予客觀的評估。
⑥ 技術落實：作為研發頭必須要有過人的技術能力，尤其是在軟體架構方面，否則難以鎮住各路神仙，但是光有技術還是不夠的，關鍵在於對公司研發產品架構方向上的有力量的支撐與構建。
我們的APP後端上什麼技術服務，那麼我就要先將技術服務預研做清楚，尤其是技術特性到底是否符合業務支撐需要得講清楚，甚至在雲主機上直接構建好服務，並指導開發在自己所構建的技術體系上進行開發，例如：我堅持走PostgreSQL，那麼所有遺留系統就必須從MySQL進行遷移，不會遷移的工程師，我直接寫遷移手冊，做例子指導。
我們上微服務，API閘道器大家不懂，我就自己研究Openresty，寫Lua做動態轉發，甚至很長一段時間內我就配合工程師落實網際網路上線釋出的節奏，直到再手把手教會具體工程師作為後續的技術維護負責人。
前端或者是院內系統，可能技術並不擅長，但是並不影響這些團隊人員對你的信賴，有很多情況，作為技術頭，你知道和掌握的情況和研發經驗要比他們全面得多，因此你總能站在解決問題的角度提供一定抽象的思路，這種思路就是不同技術團隊的共同語言，搞清楚解決思路然後在具體實現上，大家就不用說太多，直接落實解決即可。
總之，CTO/技術總監崗位是個極其辛苦且不討好的位置，並不是所有人想象中那麼精英、霸氣和愜意。不僅需要掌握多方面的職業技巧和協作經驗，而且還需要具備百折不撓的意志力，同時在國內的這種環境下，還要懂得一些中庸之道，不媚上、不欺下，懂得權衡輕重，還要能有效解決問題。另外自己的專業技能還必須不斷提升，甚至在複雜的環境當中，隨時做好救火隊長。
就聊這些吧，你是否會繼續向這個崗位努力呢？
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