找公司 CTO 聊了聊，原來技術總監需要這些能力！

對於做技術的程式設計師朋友來說，我們都知道有兩個發展方向：純技術與技術管理。對於管理方向來說，技術經理、技術總監、技術 VP、CTO 是一個很常見的職業發展路線。在學而優則仕的中國文化背景下，走技術管理路線是大多數人的理想方向，但他們卻不知道怎麼一步步去實現自己的目標。

實際上，在職業生涯規劃中有一個叫做「職業生涯訪談」的工具，它透過與目標崗位的人訪談，可以幫助你看清目標崗位的工作狀態、能力模型等資訊。透過職業生涯訪談，你能更好地認清自己存在的能力差距，幫助你更好地制定學習計劃，讓你更高效地向目標崗位進發。

對於我來說，技術總監的能力模型也是謎團一樣的存在。為了更好地解答這些問題，我很幸運找到了一位創業公司的 CTO，並與其進行了一次深入的職業生涯訪談。在擔任創業公司 CTO 之前，他在國內一線網際網路公司擔任了長達 4 年的技術總監，其在技術總監崗位上已經有非常多的積累和實踐。

這次訪談對我收穫非常大，讓我進一步認清了技術總監的工作環境以及技術總監的能力模型。我相信這麼高質量的內容對大家也有幫助，於是在徵得當事人同意後，我將訪談內容整理成文與諸君分享，希望給同在奮鬥路上的小夥伴們一些啟發。

此次訪談物件是一位工作了 15 年的創業公司 CTO（下稱 D 哥），其職業履歷大致如下：

• 2008 年畢業，校招後進入騰訊工作 6 年。
• 工作第 6 年，進入國內某手機廠商任職技術經理。
• 工作第 9 年，晉升為公司技術總監。
• 工作第 13 年，進入某獨角獸創業公司擔任 CTO。

以下是此次訪談的詳細內容，以問答方式呈現。

樹哥：對於一個崗位來說，弄清楚它的崗位職責非常重要。在您長達 4 年的技術總監職業生涯中，您覺得技術總監的主要職責是什麼？

D 哥：技術總監，重點在於總字，至少是某個產品所涉及到的技術都歸你管。例如對於網易的某個遊戲產品來說，那技術總監就要對這個遊戲產品所用到的所有技術負責。從職責上來講，他對所有的技術結果負責，沒有任何推脫的藉口和理由。

不同公司對於技術總監的定位不一樣，有些公司可能技術總監只負責後端團隊，有些可能會多負責前端、測試、運維，有些可能還會兼管產品團隊。但無論如何變化，總監應該是負責某塊內容的所有技術，例如：前端部門的技術總監負責所有與前端相關的技術，測試部門的技術總監負責所有與測試相關的技術。

樹哥：這麼來看，技術總監主要是意識層面有了進一步的提升。相對於技術經理只關注某個系統的技術問題，上升到了關注整個產品（部門）的技術問題。

D 哥：說得對。對於一線員工來講，只需要做好自己的需求，他關注的是某個功能模組或者說某個系統。對於技術經理來說，則是關注某幾個業務系統。而對於技術總監來說，則需要關注產品所涉及到的所有技術實現。

樹哥：在許多小夥伴看來，技術總監似乎是一個很舒服的崗位，只需要派發一下任務就好了，又不需要自己去寫程式碼幹活，實際上真的是這樣子嗎？您能不能給我們說一下技術總監一天是怎麼度過的？

D 哥：這可能是一個誤解。雖然技術總監確實可能不怎麼寫程式碼，但他絕對不可能清閒，反而會比絕大多數人還忙、還累！至於為什麼這麼說，我跟你講講我大致的時間安排就知道了。

對於我來說，我的工作時間基本可以分為三大塊，分別是：管理部分（50%）、技術部分（40%）、個人成長部分（10%）。

管理部分又可以分為向上管理、向下管理、同級配合三大塊，這塊會佔用我大概 50% 的時間。

對於向上管理這塊，指的是與上級的溝通，以及對公司層面資訊的把握。首先，你要知道公司、部門層面最近做出了什麼決策，有什麼業務活動要開展。當你瞭解這些內容之後，你需要提前思考如何更好地去支援業務？

以什麼樣的技術、什麼樣的資源、什麼樣的組織形式、什麼樣的節奏去支援業務？其次，你要與上級和公司統一溝通的語言，比如業務語言、資料語言。例如你作為一個技術總監，你的上級是一位銷售，你需要支撐雙十一活動。

那麼你需要透過他聽得懂的語言來溝通，比如當前的系統能支援每秒 XX 筆訂單，並且我們能實時地監控網站的 PV、UV，以及下單整個漏斗環節的資料等等。

對於向下管理這塊，指的是團隊分工、協調等問題。首先，你要知道下面的團隊每天都在做什麼？團隊裡存在什麼問題？這些問題是什麼？是能力問題，還是人的問題？還是匹配度的問題？還是成就感的問題？明確了具體問題之後，你要想想應該怎麼解決？

如果是團隊人才梯隊不夠，那麼需要透過招人補充，那麼招人也花費一些時間。如果去找一個優秀的人，需要去學習對應的技術。例如之前沒寫過安卓，但你要去組建客戶端團隊，這時候你需要去學對應的技術。

對於同級配合這塊，指的是對於兄弟團隊的配合。例如你是後端團隊，那麼就是產品、測試、運維、前端就是你的兄弟團隊，你要多去了解他們的情況，他們是否需要你的一些幫助？需要什麼樣的幫助？

比如，雙十一期間，你需要和你的下游團隊（比如運維團隊）提前溝通好計劃，必要時要將幾個團隊臨時合在一起成功一個專項來推進。

技術部分主要是指處理與技術相關的問題或決策，這塊會佔用我大概 40% 的時間。

例如團隊裡重要專案的技術方案評審，你可能需要去參加一下。此外，如果你的技術方案依賴其他技術團隊的基建，你需要去跟他們溝通整體上的規劃。例如公司要做兩地三中心的落地，那麼你的團隊就需要去配合整個公司的基建團隊。

例如其他兄弟團隊要做公司主資料統一，那你需要去協作做這個事情。例如線上出現了某個故障，那麼你需要去看到底是什麼問題導致的。

例如要新採購伺服器要花多少錢，是否值得。要花時間去做技術規劃，例如看到未來的方向，例如引入自動化測試，那你需要去研究這塊東西。

個人成長部分指的是一些個人能力成長的規劃，這塊佔用大概 10% 的時間。

這塊時間主要用來思考自己還欠缺哪些哪裡？我需要怎樣去提升、鍛鍊這些能力？我如何能在當前團隊裡鍛鍊這些能力，又能對團隊有收益？

樹哥：對於我來說，技術總監的工作內容似乎都比較神秘，您能不能給我們聊聊這個崗位的工作環境、工作時間、工作強度是怎麼樣的？

D 哥：寫程式碼可以說是最舒服的工作了，因為程式碼是確定的，你只需要按照邏輯完成就可以了。但對於技術總監來說，他要處理的事情就五花八門了。無論什麼型別的總監，他的工作環境基本上是紛雜的環境。啪的一下會有人找你問這個事情，啪的一下又有一個會議要找你支援。

對於技術總監這個崗位來說，他是一個一直有各種資訊輸入讓你做決策的崗位，較少處於一個非常安靜、不受打擾的環境。做總監之後，我基本上沒有一個小時戴耳機安靜工作的情況。

所以如果你喜歡一個安靜地工作，那麼總監可能不適合你。對於總監來說，50%、60% 時間都是在開會，開會就是工作的一部分。總監做決策，需要各種資訊，而開會就是資訊輸入的方式、並且有時需要當場處理及輸出決定。

對於工作時間和精力來說，很多人會覺得技術總監應該會比一線開發輕鬆，但實際上並不是這樣的。對於一個處在發展中的公司來說，技術總監的工作時長、需要投入的精力一定會比一線員工長。

因為你是部門的技術的一把手，你身上扛的是整個技術部門的責任，如果你付出的比一線員工還好，那隻能說明你在某些方面偷懶了。

另外，如果你自己都不能做到身先士卒、勇往直前，那麼你怎麼說服你的團隊跟你一起衝？如果你的產出沒有別人多，那你憑什麼拿錢就比別人多？

所以技術總監的單位產出要比別人多，你是整個技術團隊的槓桿。因為有你的存在，原先只能產出一百萬產值的團隊，現在能產出兩百萬、甚至更多的價值。那麼這些多產出的價值，就是你作為技術總監的產出，就是你的價值所在！

樹哥：對於很多技術經理小夥伴來說，技術總監是他們後續的目標崗位，弄清楚這個崗位的能力模型非常重要。您能不能聊聊這個崗位對人有什麼樣的技能、知識，或者個性的要求？

D 哥：對於這個問題，我之前有大致想過。在我看來，技術總監需要的能力根據重要程度由高到低可以分為三大塊，分別是：價值觀、軟技能、硬技能。

第一塊能力：價值觀。

價值觀是人性最底層最本質的一些素質，它決定了這個人能夠走多遠以及變化有多快。舉個例子，如果作為一個公司的副總裁，他在為人處事上不正直，那麼他會給公司帶來很大的負面影響。

如果他只是能力差一些還可以容忍，但是如果他為人不正直，他去貪汙受賄，去做一些違法的事情，或者說搞一些醜聞之類事情，那這樣對公司的影響就非常大了。所以對於一個技術總監來說，正確的價值觀是非常重要的。

在我看來，我認為有幾個價值觀是比較重要，分別是：開放的態度、責任心、自驅力、大局觀。

開放的態度。 如果你是一個總監，那你一定要保持開放的態度、開放的思維。如果你的心態不開放，別人跟你提幾句意見，你就懟回去，那你是很難開展工作的。例如別人說你不懂 xx 技術，你就覺得自己被冒犯了，立刻就給別人懟回去。那別人下次就再也不敢跟你提意見，那你的進步是很慢的。

正確的態度是：虛心聽取別人的意見，不急著與別人辯論，而是先思考自己別人為什麼這麼說？是不是自己有哪些地方做得不夠好？還是自己溝通上沒做好？

如果你能一直保持開放的心態，那麼你就能看到自己身上的不足，從而讓自己持續進步。當你保持開放心態的時候，你就接納了別人的批評，你會去迭代、去進步。相反，如果你聽不見別人的意見，那你就會一直呆在自己的圈子裡原地踏步了。

責任心。 作為一個總監，你就要對所有所有與技術相關的東西負責。即使這個事情不是你直接去做，甚至你還不知道這個事情，但做這個事情的小夥伴是你的團隊的人，那就是你的責任。

作為技術團隊的話事人，任何有關這個團隊的事情，都是你的問題，你必須得去兜底，有什麼問題都是你的問題，你不能推卸責任給別人。你要有能力把這個事情做好，你不能去甩鍋，這個就是責任。

自驅力。 自驅力的意思是：在沒有很多指導的時候，你能不能自我驅動，讓自己有目標、有方向地跑起來？當你是總監或者一線經理之後，你的上級一定是信任你的。

對於總監這個崗位來說，就意味著在技術這塊沒人比你更擅長了，當你的領導沒辦法給你指導時，你需要自己去定目標、定方向，然後帶著整個團隊跑起來？如果你自己都驅動不起來的話，那你怎麼去影響別人？

要有大局觀。 作為一個技術總監，你不能老盯著自己的一畝三分地，而要站在整個公司的角度上去思考。例如某個兄弟團隊需要我協助做一個事情，但這個事情又不在我的 KPI 裡面，於是我就愛答不理。這種就是典型的沒有大局觀的表現，這種思想會限制你的發展。

大局觀的另外一個表現是：站在更高維度去思考問題，例如：站在領導的角度去思考問題。你要多想想：領導為什麼要這麼做？領導這麼做的出發點是什麼？

當你學會站在更高角度思考問題的時候，你可能會明白更多的事情。作為管理者，很多時候都是在委屈中成長的，甚至有時候要在短期內犧牲自己的利益。但從長期來看，有大局觀的人不會被虧待。

第二塊能力：軟技能，包括：共情能力、溝通表達能力、彙報規劃能力、學習能力等。

共情能力，指的是明白對方想要什麼（what）？為什麼要（why）？ 例如你的下屬跟你申請一個許可權的問題，一般人就簡單地給他開個許可權就了事了。但作為一個總監，你要思考：下屬需要這個許可權，為什麼需要？

是因為要看 xx 資料？那為什麼要看這個資料？作為一個總監就不能僅僅只是做事，而要知道這背後的原因是什麼，然後思考是否有最佳化的空間。只有想好了 why，之後才是怎麼做（how）的問題。why 沒有想好，那麼 how 做好了也沒啥用。

溝通表達能力，指的是你怎麼跟別人溝通。 共情能力讓你知道對方的出發點，但如果你講不清楚，就很難跟別人很好地協作。共情能力更多是理解，溝通表達則是說出來。

例如我曾經有一個下屬，他當時職位和產出不匹配，我給他打了一個差的績效。這時候如果我只是簡單地說他表現不好，不跟他說具體的原因，那麼他可能會有很大的情緒，而他也並不能意識到他自己身上存在的問題。

而我為了能指出他身上存在的問題，我當時跟他溝通了好幾個小時，我跟他說：我給你一個比較差的績效是因為你當前的能力和職級不匹配，你應該在 XX 方向上多留意一些，爭取後面能夠在能力和產出上有所提升。如果你需要什麼資源的幫助，我這邊可以幫到你，你隨時跟我說。

當我跟他溝通完之後，他直接哭了。他第二天找到我說：你說得對，我能力上確實不夠，產出也不夠，感謝你指出我的不足，我後續會在這方面繼續努力。

隨後，我也和他制定了一個針對性地提升計劃，也讓一些有經驗的同學對他進行一些幫扶。從這件事情，我們可以看到溝通表達的重要性。一個好的溝通，可以讓對方意識到問題所在，從而幫助他意識到不足，從而達成一致的解決方案。

彙報規劃能力，指的是你做了啥，還有你準備怎麼做。 對上級領導來說，他沒辦法一直盯著你的團隊，領導瞭解團隊的方式就是你的彙報。你要學會跟你的領導彙報你們的產出？你們做出了什麼成果？你們遇到什麼困難？你們需要什麼幫助？你有什麼想法？為什麼有這個想法？你準備怎麼做？

學習能力，指的是要快速學會需要的知識。 學習能力對一個總監來說非常重要，沒有誰是生下來就全能的。只要你有較好的學習能力，那你就可以很快地把東西學會。但如果你沒有很好的學習能力的話，你學一個東西非常慢，那你是沒辦法去跟別人去溝通協作。

舉個例子：在我剛入職某手機廠商沒幾個月的時候，我的老大讓我去參加營銷部門的雙週例會。會議上講的都是關於庫存、銷售額等跟研發無關的內容，當時我對營銷相關的知識啥都不懂，這導致我參加會議之後一臉懵逼。但對於這些跟我的軟體技能無關的東西，我得去快速學習，這樣才能理解他們說的事情。

但當我慢慢聽懂他們的討論內容之後，我才慢慢了解了公司的業務全貌？我才知道在什麼業務階段需要研發技術介入？介入的時候需要達成什麼樣的結果？舉個例子：當時我們某個手機要發售了，和湖南衛視某個節目進行合作，透過口播的形式進入某個頁面搶購。

在這種場景下，流量會一下子透過二維碼跳到特定頁面。如果你作為總監沒有了解到這個場景，相關的落地頁面和介面沒有做好限流和熔斷，那麼這很可能就是一次失敗的搶購活動了。

第三塊能力：硬技能，指的是具體的專業技能，包括：後端開發能力、前端開發能力等。

硬技能，其實就是具體的一些技能了，例如：後端開發能力、程式設計能力等。對於硬技能來說，我認為是要一專多長，在一方面很在行，但其他方面要了解。例如你是後端出身的，那你在後端就要比較在行。

而對於運維這塊，你要知道、瞭解。當運維在跟你談事情的時候，你要能知道，並且能做決策，不能說不懂。

為什麼說要有自己很在行的領域呢？因為知識很多時候是有通用性的，如果你在某個方向很深，那麼你可以很快地學會另外一個領域的知識。

例如：你是後端開發出身，你對後端釋出流程很熟悉，你知道後端釋出過程有打包這個流程。當你要去最佳化前端團隊釋出流程的時候，你會很容易理解前端的打包是啥意思。

樹哥：看來技術總監所需要的能力還是非常全面的，不僅僅是技術，還需要溝通能力、規劃彙報能力等軟實力加持。

D 哥：確實如此，越往上層走，技術的佔比就越少，綜合軟實力的要求就越高！

樹哥：對於技術經理們來說，如何更快、更高效地升職為總監是他們很關心的事情。您能不能聊一聊您身邊的總監都是透過什麼樣的途徑晉升為總監的？

D 哥：在我看來，技術總監的晉升途徑基本只有兩種：一種是公司內部晉升，另一種是從大公司去到小公司。

對於在公司內部晉升而言，你需要在一個領域做得好，這是你的立身之本。隨後，如果你能證明你在另一方面也能做得好，那麼你就有了成為總監的潛質。最後在機會的加持之下，你就有可能成為技術總監了。

對於跳到小公司而言，相對來說機會更多一些，但也存在一定風險。當你在一線網際網路公司做到較高階別，你有機會去到一箇中小型公司做技術總監，但一般最多也就是往上升一級。當然，如果你去一個很小的公司，你當 CTO 也是有可能的，但這並不在我們討論的範圍內。

這兩種不同的方式沒有優劣之分，只是兩種不同階段的主體對於風險偏好的不同而已。對於大公司而言，他們相對更加謹慎，他們只會在你擁有相應能力之後再給你晉升。

對於小公司而言，他們對人才的容忍度更高，他們相信你未來能達到這個能力，願意給你時間去學習提升。但無論你透過哪種方式晉升為總監，你最終還是需要掌握總監所必備的能力。

樹哥：這麼看來，如果想要往上層走，最好的一種方式還是在一個公司工作比較久的時間。如果每一段工作都工作 2、3 年，那麼基本上都會一直在一線領域打雜，很難有晉升的機會。

D 哥：確實是這樣的，所以我比較建議剛畢業的同學不要為了幾千塊漲幅還工作，而要看得更加長遠，要學會沉下心來學習東西。

樹哥：在你多年的職業生涯中，你覺得優秀的技術總監都有什麼共同的特徵？

D 哥：從我身邊的朋友來看，優秀的技術總監有三個特徵：會激勵人心、有很強的規劃能力、和業務的關係很好。

第一，他們都會凝聚人心，激勵人心。 優秀的總監都會把人心聚起來，會鼓舞團隊一起去達成目標。很多同學以為總監就是靠強行壓迫、剝削管理團隊的，但實際上並不是這樣。

短期內靠強壓或許有些效果，但長期看來單純強壓是沒有意義的。如果一個總監一直靠強壓來管理團隊，那麼他總監的位子是不穩的。作為一個優秀的總監，你要知道怎麼給團隊做激勵，去為他們爭取成長的機會，同時也把事情做成了。

第二，他們都有很強的規劃能力。 優秀的總監不是僅僅只做自己那一塊，他想的更多更遠，這樣的話他才能夠往高於總監 Level 上去進步。

第三，他們跟業務的關係都很好。 優秀的總監更多地關注技術是否為業務帶來價值，是否能夠幫助業務把事情做得更好。如果總監整天把心思放在技術上，不去關注業務。

那麼即使你的系統效能很好，團隊技術能力很強，那也沒有什麼價值。因為你沒有幫助業務成功，你對於公司的業務是沒有價值的。因此，優秀的總監都會和業務建立非常友好的合作關係，去幫助業務把事情做得更好。

樹哥：技術總監的薪酬福利、工資梯度大概是怎樣的？

D 哥：對於技術總監的薪資範圍，不同行業、不同公司會有一定的差異。對於我所在的一線城市而言，身邊的技術總監總包應該在 50 萬到 100 萬之間。

樹哥：技術總監日常面臨的問題和挑戰有哪些？解決的辦法是什麼？

D 哥：我身邊的總監經常遇到的問題是團隊協作的問題。

在一個團隊中，不同的角色的人站的角度不一樣，這樣就會有矛盾。但是站在總監角度上來看，他們都是要為一個共同的產品去負責的。如果他們不能齊心協力的話，或者他們節奏不一樣的話，那會影響整體的交付效率。

這裡的團隊協作也還意味著跨團隊協作，因為技術總監管的是技術團隊，你要和產品總監、運營總監去配合。他們的規劃和你的規劃是有差異的，這時候就要去做跨團隊的協作溝通。

很多時候你要做很多的平衡和優先順序決策，我覺得自己天天都在做這些事情，比如說業務人員說我要什麼時候上線，這時候可能要把之前的技術最佳化又往後延。

例如你想做一個重構，但現在沒看到業務價值，那你能否找到一個合適的契機，順水推舟把事情做成？平衡和優先順序問題，如果能夠找到一個契合點達到雙贏，那麼是最理想的情況了。

樹哥：對於團隊協作問題，你有什麼經驗可以和我們分享嗎？

D 哥：團隊協作的問題有點 case by case 的感覺，但有一些原則還是比較重要的。

首先，團隊協作的很重要的點是：你要讓團隊的目標是清晰的，這個是團隊協作裡面最根本的問題。

你得告訴他我們做的是什麼事情（what）？為什麼要去做（why）？把為什麼要做講透？這個講透意味著說每個人都能充分去理解了，理解了知道上下文，它不是一個工具人去做了。他可能還會在這個基礎上有自己一些創新或者自己一些改良，然後去達到你說的這個結果。

其次，你要給 owner 很大的權利。 你需要定一個 owner 來做這件事情，他對這件事情的結果負責，與此同時你給 owner 很大的權力去推動這個事情。除此之外，作為上級領導也要給一些額外的幫助，例如：參加他的專案啟動會、幫他做好進度和風險管理等等。

另外，你要幫助團隊把一些阻礙的因素給幹掉。

例如這個團隊 A 需要 B 團隊的支援，但 B 團隊在做其他的事情，很難抽時間給你出來。那你作為總監的話，你要去協調，要去判斷優先順序。如果確實團隊 A 的事情更重要，那麼就需要團隊 B 優先支援。這一切都需要作為總監或經理的你去溝通、協調。只有這樣，你的團隊才能夠沒有顧慮地去往前衝。

樹哥：你覺得做總監最有成就感的地方是什麼？

D 哥：我覺得主要是兩點：業務成功、培養人。

作為一個技術帶頭人最大的成就感莫過於幫助業務高速發展，這樣會讓你覺得很有成就感。就像我之前的公司，我們部門是為營銷做技術支援的，因為有我們的直接或間接的技術支援，公司的手機業務每年都高速發展。

當時一款新手機出來的時候，我們每個開發小夥伴都很開心，我們都自發地轉發朋友圈做宣傳，甚至是開售當天自己去搶一臺。最高峰的時候，我們每人每年為公司創造 1 億的營收，業務成功能為每一個人帶來很強的自豪感。

在幫助業務成功的同事，如果能夠培養一些下屬成長起來，這也是非常有成就感的。在我剛進入之前公司的時候，那時候部門只有十幾個技術人員。

在我工作 6 年離開公司之後，大概還有 7 個人都還在公司的不同部門，並且他們各自發展都很好，有些轉為比較成功的專案經理，有些成為一線技術經理或總監。

一個優秀的管理者建立的團隊，應該是將流程、機制建立起來，而不是事事都要靠管理者。如果 leader 走了，整個團隊都運轉不下去，那我覺得這個 leader 的管理是有問題的。

如果說 leader 走了之後，這個團隊能照樣跑起來。甚至是有另外一個 leader 過來接手，團隊還能夠跑起來，他們各自還有成長的空間，那就說明你的管理是有效的。

樹哥：在您看來，技術總監的晉升空間和路徑是怎樣的？

D 哥：一般來說可以往兩個方向走，一個是技術 VP 方向，一個是業務負責人方向。總監和 VP 是不一樣的，總監只管理一個業務，而 VP 則是管理多個業務。

技術 VP 需要在多個產品之間，看看能不能做一下技術能力複用。此外，總監更多是執行，是戰略承接者，VP 更多要參與戰略的制定。