書接上文：新晉總監生存指南四——專案執行指南
在大學畢業的時候，恩師跟我們扯犢子說了一個故事（這裡用四川話）：
有一天一個女同學跟他說，不知道畢業了該幹撒子，不知道該怎麼辦。
恩師突然一怔，想到貌似自己也沒賺到錢，也不知道該怎麼辦，看著女同學漂亮的大眼睛一眨一眨的，突然說出了一句：對啊，我該做撒子啊？
當時的背景已經淡忘，但是恩師那句哈哈大笑後冒出來的：我該怎麼辦？卻深深的烙下痕跡，”我該怎麼“一直如影隨形：
1）自己疑惑時，會想我該怎麼辦
2）家人疑惑時，會問我該怎麼辦
3）工作中跟下面學one one的時候，他們對職業生涯疑惑，也會問我該怎麼辦
......
所以，成長是伴隨一生的命題！
天人焉有兩般義？道不虛行只在人。道教仙人哪會有不同的道義，能夠得道主要還得靠自己。
多年後，誠如詩中所言，成長主要還是在自身
如果說，成長主要靠自身，那麼leader應該做些什麼呢？這是第一個問題。
在第一篇文章中（新晉總監生存指南開篇之總監二三事）就介紹過團隊的重要性：團隊會造成根本的差距，管理認知+勢能+團隊可以決定你在一個環境中真正的角色。
前輩說：定戰略、搭班子、帶隊伍
作為leader，要有意識的做梯隊建設，拉高團隊下限，提升團隊上限。
目標很清晰，怎麼做卻很困難，比如這裡提幾個問題：什麼是梯隊建設、如何拉高團隊下限、怎麼提升團隊上限，對於剛做leader的同學多數時候就比較懵逼了。
為了解決以上問題，我們提出了人才運營機制。
文中多為個人理解，有所錯漏望各位不吝賜教。
一、什麼是人才運營機制
人才運營是提升團隊造血能力的關鍵機制，他需要清晰的繪製出一個新人入職後可以通過怎樣的路徑發展到什麼角色，也是團隊執行的隱藏主線，這裡的思路是來源於阿里的HR：
這個框架大概回答了：
1）新人不同時期該做什麼；
2）新人通過什麼能獲得什麼；
大家可以觀察路邊比較好的火鍋店、理髮店招聘廣告，異曲同工。所以，人才運營的主要目標是解決上升通道的問題，作為leader的管理工具，他至少需要回答兩個問題：
1）個人角度，我可以如何提升 -> 團隊能給予我什麼
2）團隊角度，誰能為我所用 -> 你能給團隊帶來什麼
可以將人才運營機制作為一套通關遊戲，完成其中的關卡於個人來說會獲得一些成就如：轉正、被提拔；於團隊來說，會獲得一個優秀的leader，梯隊會更加健康。
比如，OKR實踐就是一個選修關卡：
比如，做專案便是每個人必須經歷的副本，其中技術Owner則是這個副本的難點，首先需要思考如何成為技術Owner，其次需要思考如何做好：
再進一步，得到了這張大圖：
個人英雄往往具有很大的能量，具有點燃自己照亮他人的作用，團隊會歡迎個人英雄並鼓勵個人英雄，為其提供舞臺、階梯，另一方面也要引導個人英雄不能成為單點；
而個人能力往往有限，若個人英雄在成為okr dri 、專案owner的過程中，形成團隊思維並以工程化、流程化的方式解決問題，便能再進一步；
個人英雄帶動小團隊，小團隊組成大團隊，統一的文化，良性的通道，大團隊驅動更大的團隊產生真正的價值。
二、團隊的基本規則
2.1 招聘標準
根據之前的邏輯，既然談到需要什麼人，那麼一定會有評價體系，也就是我們所謂的定責定崗，這裡無非是提供兩套東西：
PS：這裡每個團隊又有差異，不可盲目套用
1）人才素質模型，比如：
2）崗位職責，比如：
雖然有這些東西，並且定義的也很細，但其中的很多評價趨於主觀，加之一些其他因素，一般來說很難被執行，個人感覺意義不大（又不能沒有），有指導作用罷了。
事實上的准入標準由兩方面組成：
① 之前的工作經歷
② 基礎技術能力
很難在短短面試中看出一個人人品，更多的篩查應該是試用期。
2.2 招聘流程
招聘流程各個公司各異，HR也會定義一些規則，這裡不多介紹：
2.3 職能人數比例
一般而言網際網路公司的產品經理、研發和運營的比例一般是1:7:X。這個比例分階段和分功能，不同階段，不同功能性團隊人員配比有所差異比如：
1）階段型
創業階段：1：7：X
成熟階段：1：5：5
2）功能型
業務型：1：4：1. (前後：1：1)
功能型：1：7：0 （前後：1：3）
效率型：0：7：0 （前後：1：5）
深入技術內部，前後終端也有一定比例要求，否則容易出現某個端成為瓶頸的現象。這裡給個大概參考值（資料不保證正確性）：
另外團隊級別本身也會有一定比例要求，比如
T1：T2：T3：T4 -> 1:4:3:1
這裡各個公司有所不同，不多討論。
2.4 人才初篩
因為進入門檻多由工作經歷+基礎能力決定，人才初篩反而是非常重要的環節，初篩環節主要關注點是淘汰，需要明確定義不被團隊認可的行為或特質，也就是我們所謂團隊紅線，比如：
① 偷奸耍滑/不誠信/負能量/暴力傾向/難相處/騷擾女同學/......
② 不專業/能力與崗位不符/簡歷造假/專案重大錯誤/......
人才初篩應該更多關注紅線，一旦涉及紅線便不予轉正
只要過了准入線，那麼更多的就應該是加分項，比如我們的模板大概是這樣：
2.5 人才盤點九宮格
人才盤點工作一般由HR發起，HR會帶著Review團隊，產出物為人才九宮格，結論是團隊健康度，健康度主要由幾部分組成：
1）梯隊健康度，即當前團隊規模下，不同級別人數配比應該是怎麼樣的；
2）關鍵人忠誠度，副班長以及幾個山頭離職意向如何，有無單點（沒有副班長自己就是單點）；
3）關鍵人適崗性，判斷接下來的團隊資源應該用以培養誰；
官方的說法是：
-
為公司的業務發展需要做人才儲備
-
防範/降低當前關鍵崗位人員的流失風險
人才盤點具體做什麼：
-
清晰業務目標及核心策略
-
組織排兵佈陣及人才結構
-
關鍵人才盤點（二級leader的D們、關鍵崗位人才、明日之星）
-
管理決策（招聘、晉升、輪崗、汰換）
九宮格填寫的方式，基本如圖所示：
人才盤點九宮格對於新leader十分友好，他可以幫他們抬高視角（格局），從更高維度審視自己的管理能力、梯隊建設，以及後續團隊如何優化，比如：
-
未勝任者可以淘汰或者PIP到表現尚可；
-
表現尚可，儘量幫助他到穩定貢獻；
-
穩定表現的同學能不能幫忙提升其軟實力到中堅力量甚至是表現出色；
-
......
雖然這段相對枯燥，卻是人才運營不可缺少的一部分。
三、管理眼中的28原則
3.1 對於人才成長，leader應該做什麼
好的機制要照顧到足夠多的人，人才運營這類團隊型機制更是如此：
如圖所示，至少要成為比較好的技術Owner（好的OKR執行者），才會被管理層所關注，這裡闡述了一個管理的根本原則：
管理傾向於提拔已經冒頭的同學。換個說法，管理層（公司、團隊、leader）需要提供成長的環境以及機制，但是不會關注你是否真的得到成長，因為總會有更勤奮、更優秀、更...的同學成長起來。
這也是天人焉有兩般義？道不虛行只在人所描述的，機制和機會大體相同，總會有更”聰明“的同學能夠脫穎而出，對於這批同學來說，可能只是運氣好，但長期來看，運氣成分大概會被抹平。
以上也是”成長主要靠自身，那麼leader應該做些什麼“的回答，leader更多的是提供機制與環境，比如：
團隊80%都是一線員工，他們可以通過好好做專案，好好做OKR，脫穎而出。主動權還是在一線同學手裡，在實際工作中，一線總有美好的品質會被團隊所捕捉，他可以是靠譜、勤奮、聰明、專業等，這些好的品質就是脫穎而出的本錢。而僅僅是到技術Owner或一線leader，還只是遊戲環境的初階難度......
在上述問題中，還有個非常尷尬的問題，可能需要解答：leader需要對剩下的80%負責嗎？
3.2 對於成長慢員工，leader應該負責嗎？
PS：此段文字可能會引起衝突，完全是個人認知。
管理上有個非常難的問題，不患”優秀“患”差不多“，在最初做管理的時候，每次one one（一對一溝通）的時候，我總希望能幫到一線同學，而無論我說什麼，他們都有一套自己的邏輯，比如：
1）我：我覺得你應該多學習總結，比如寫點部落格；同學們：我不知道該寫什麼。
2）我：我覺得你可以加加班，多熟悉業務，做業務專家嘛；同學們：我媽叫我晚上早點回去吃飯。
3）我：你這周工作總結做了嗎，下週的工作計劃有沒有前置準備；同學們：我今天拉稀肚子疼，我明天再寫。
......
也發現一些有特點的同學，會發生更進一步的聊天：
1）我：這個同學技術很不錯哦，你可以跟他多學學；同學們：他這個人脾氣差得很，管理也不行，跟著他可能學不了什麼東西。
2）我：你現在技術已經有一定階段了，可以請你leader吃個飯，請教下該怎麼成長嘛；同學們：難道我們團隊實踐的是酒肉文化嗎（這個我印象極其深刻）？
3）我：你技術業務俱佳，好好加油等待機會；同學們：我覺得其他leader技術差，管理差，我應該可以吊打他們。
4）我：......；同學們：你不用說了，我家剛拆遷......
上述雖然有些藝術加工，但大體就是那個情況，這裡最後得到一個感悟是：
leader不應該幫下面同學做過細緻的個人職業規劃，強制的揠苗助長，效果不會太好，團隊也需要可以踏實幹活的，不是每個人都必須進步。
總而言之，那80%的同學各有問題，最終表現出來的就是他們”差不多“，對於這批”差不多“的同學，只能等他們自己”悟“，其實做好本職工作已經很值得認可了。
3.3 驅動力&成長力
很多公司都有技術分享，但是效果平平，這是因為很多同學參加培訓只是尋找一種“安慰劑”，造成了我很勤奮、我愛學習的假象，多數時候是自我催眠罷了。
但總會有想要更進一步的同學，無論是技術Owner、OKR DRI、工程培訓、業務培訓、覆盤、CaseStudy等都是為這批同學準備的舞臺。
學習、成長乃至健身這類事情本質上是反人性的，但堅持一段時間後，差距便拉開了，之前leader分享了一套理論用以解釋人與人之間的成長差距，這裡拿出來與大家探討一番：
驅動我們成長的為兩個因素：熱愛、上進，貌似可以決定下限；
決定我們成長速度的兩個因素：聰明、自省，貌似可以決定上限；
這裡用一張大圖表示：
按照上述邏輯，如果僅僅是以成為leader為目標，判斷一個人是否具有驅動性：
1）其對這個目標本身是否有興趣，是否足夠熱愛；
2）這個目標可以帶給其本身多大的收益，是否是其上升的階梯；
判斷一個人成長的方式又有：
1）是不是很聰明，成長靠頓悟，舉一反三，人間天才；
2）主要靠總結覆盤，逐漸形成方法論，稍微“木訥”或者說一板一眼點；
兩個驅動力以及兩個成長力沒有明顯的互斥，只不過看你主要驅動因子和成長因子是什麼罷了。
最後，不同的特質組合，可能會產生一定的性格特點，實際使用過程中，感覺上述理論缺少科學依據，或者不太好掌握，這裡大家看看就好。
四、能力（特質）補足
對於運轉健康的團隊，leader會花大功夫在“揚長避短”這塊，優勢要擴大化，短板要不至於影響團隊擴大，以“系統性解決問題”的理論來說：
雖然【增長】可以解決發展過程中主要的問題（矛盾），但是【缺陷補足】才是長治久安之策。解決核心問題，補足核心能力缺陷非常關鍵
大家可能不能很好的理解上面那句話，這裡只好來以王者榮耀賣弄一下：
王者分為，刺客、射手、法師、輔助、戰士五個角色，總的來說需要射手、法師做輸出，法師團控做限制，坦克吃傷害，輔助保護射手，刺客針對對面法師和射手。
如果五個角色都有，那麼就說明這個陣容比較穩定，不會有太多明顯的缺陷；
選兩個法師行不行，當然可以了！但是陣容穩定性就會受到影響，娛樂局問題不大，但是高階局就不行，高階局不是比哪個陣容輸出更高，比的是哪個陣容容錯性更高，頂尖的團隊比的都是誰少犯錯。
所以團隊缺少的特質、能力（技術能力）一定要補足，不然就會因為某塊的缺失導致不能做某些事情而錯失時機。
4.1 貝爾賓性格測評
如前、後端這類工程能力建設與補足，技術leader比較擅長（其實也取決於招到什麼人），特質補足什麼的就很陌生了，然後HR小姐姐又給我上了一課。
之前的工作，HR小姐姐花錢給團隊核心做了一套貝爾賓性格測試，本來我是不太吃性格測試這一套的人，但是馬上被打臉了......這套東西真雞兒科學！他將團隊分為9個角色：
智多星：思維天馬行空，上則能提出創造性目標，下則很多鬼點子；但是思維跳躍可能導致戰略變來變去，團隊累得不行。
外交家：舌戰群儒，爭鋒相對，予取予求，總能在談判中獲取更多資源、新的商機；但這些同學吹牛太多可能會誇大其詞。
協調者：八卦資訊中心，知人善用，資訊同步收集的好手；但資訊交換過程中難免出現紕漏被人覺得別有居心，並且容易輕信，出問題時候容易甩鍋。
鞭策者（推進者）：電視裡的為達目的不擇手段的同學，跟這種同學不能聊三觀、聊人情甚至聊道德，聊目標就好。
審議員（監督員）：具有批判思維的意見領袖，槓精的代名詞，一般來說很討人厭，審議員一般來說喜歡團隊有更多不一樣的聲音，可以暴露更多問題，但有些時候問題得不到處理，反而會激化團隊矛盾導致氛圍很差，而審議員本身會認為這就是對的。
凝聚者：悲天憫人，共情能力極強，號稱中央空調，真的遇見得罪人的抉擇時候喜歡和稀泥，導致問題一直持續。
執行者（實幹家）：能夠將本職工作做得很好的人，比較死板，命令執行機器，令行禁止，在其能力與認知範圍內，不會多做一步，也不會少做一步。
完成者（完美主義者）：就是完美主義者......
專業師：劍痴、武痴，只關注自己領域的事物，專業領域的大宗師。
以上可以完全涵蓋我們團隊中的角色，這裡稍微分類後是：
行動類：執行者、完成者、鞭策者；
社交類：協調者、凝聚者、外交家；
思考類：智多星、專業師、審議員；
一般來說，一個人的角色屬性會呈多樣性，我們選取得分排名前三的屬性
比如，前段時間小釵的屬性包括自評和他評：
這張報告非常有意思，基本可以很好反應在當時半年的工作狀態：
1）小釵將社交類三個屬性佔完了，說明是既不思考又不幹活。
事實上當時的情況是團隊已經被帶到了一個階段，一般性事物有一線leader去處理；再難一點的多數是跨團隊的事務，溝通協調即可；更難一點的事物沒有足夠的勢能與團隊支撐很難做，考慮這種條件除非leader有暗示（給資源/支援）。所以直接的表現就是在執行者和完成者一塊的屬性非常低。
PS：這裡有些leader定位不清晰就喜歡搶下面同學活幹，這種只能說比較有安全感。
其實當時也質疑過，除了基本能力和勢能，一線leader和大leader的真實差異到底是什麼，最後得出一個驚人的結論居然可能是：大leader卡位卡的好，多數好的資源被截流了，一來是再下一級沒有足夠的能力抓住機會，二來是沒有足夠的勢能支援他做好。
這裡可能有個爭議性話題是：大leader該不該卡位？
出於人性來說，大leader一定會卡位，這裡需要回答的根本問題是，如果你不能做得比大leader更好，那麼為什麼管理層提拔你去替換大leader，不考慮忠誠度，難道只是為了你做得比他差不多？
所以，初來乍到一個新團隊，除非能完全降維打擊，否則還是先給自己畫一個圈，做好圈內的事，逐漸試探性的把圈層擴大。
2）小釵覺得自己是個鞭策者，但是小夥伴都不這麼認為。
這裡體現的其實是一個管理風格的問題，更內聚的強執行令行禁止或者相對相信一線leader，沒有絕對對錯，只有適不適合。
3）更有意思的是審議員以及執行者的自評和他評呈現很不一致，這個原因是在團隊裡面，我還是經常提意見的，或者批評人。而之前小釵作為程式設計師安身立命的點就是執行和專業力，但隨著轉管理後，自己還沒轉變過來，經常喜歡跟小夥伴提專業的意見，但很無奈，大家都認為小釵不太專業了，可悲啊！！！
所以，上述是轉型期所帶來的少許認知錯位，一些同學由於轉型期的認知錯位會很嚴重，比如：
但最討人厭的是這種：
也就是團隊中有個槓精的槓精屬性是100%！！！千年一遇！！！如果團隊裡面再多幾個審議員，那麼大家天天扯皮就可以了。
這九種性格角色還有很多可以挖掘的點，比如：
1）除非性格分裂或者重大變故，鞭策者與凝聚者很難出現在同一個人身上，因為他們很互斥。
2）最被人討厭的幾個角色是鞭策者、審議員，完成者本身不令人討厭，但是如果三者疊加的話會變成：我是一個完成者，我對自己要求很高，我要不停的扣細節，反覆的扣細節，扣到我滿意為止；並且我是一個鞭策者，所以你也要對自己要求很高；加之我是一個審議員槓精，如果你不滿足我的預期，我就要一直批判你，到你服為止！！！
3）審議員最喜歡審議員，因為他們可以一起槓上一天，並且越說越興奮，多個人在一起槓的話，事後大家會惺惺相惜變得很快樂，但時間長了應該還是有些疲憊吧？
4）在不同的環境，不同的階段，不同的位置，測評會發生動態變化，但主性格特質很難變化，比如我的協調者屬性應該是丟不掉了。
......
總而言之，團隊角色的完整性很重要，大家可以嘗試使用這個方式診斷下團隊，當然是收費的！為了避免大家給錢，這裡找了個低配自評版本，大家試試看吧：
自評地址（注意，需要用這個自己改造）：
https://www.wjx.top/jq/91030249.aspx
對照表：
4.2 三個角色
之前在資訊處理中也談到過三個角色：
1） 朋友，這種角色需要完整的分享資訊量和觀點，與對方碰撞討論；
2） 鏡子，這種角色與你實力相當，做事卻風格完全不一樣，更多的觀察對比，看看他的做法是不是更優，這樣更容易打破自己的認知；
3） 導師，這種角色每個週期，準備好問題和自己的答案去與他交流，多聽少說，虛心受教，但考慮背景，明辨所需；
無論朋友還是導師，或者以後我們作為其他人的朋友乃至導師，都不能直接幫他們做決策，而應該：
1）提供足夠的資訊輸入，記得提供輸入即可，千萬不要為資訊圖上主觀色彩；
2）協助建立決策模型，根據什麼條件選什麼方案；
因為每個人情況不一，直接給建議會出現“何不食肉糜”的問題。
無論是朋友、鏡子還是導師，都是為了給自己乃至團隊提供足量的資訊，要麼抓住機會，要麼規避缺陷，身邊找不到某個角色的時候，遠端的作者，也可以是你的三個角色之一：
1）觀點衝突就是鏡子
2）觀點一致就是朋友
3）感覺特別牛逼的文章就是導師
比如我寫管理類文章的觸因其實是在朋友圈看到了這篇文章：
僅從文中便可以讀學到以下管理經驗：
1）建立信任機制，下放許可權
2）建立以個人為中心的團隊
對比前面的知識的話，是偏內聚的管理方式
這種管理方式，是以個人能力帶動小團隊驅動大團隊的模型，個人能力越強，團隊效率越高，而文章作者所表現出來的自信，還真有點亮劍的感覺。
要注意的是leader本身容易成為瓶頸，比如升職離職，對原團隊傷害比較大，但是任何leader離職傷害都會很大，所以注意梯隊建設就行。
然後這篇文章：五年了，我的技術管理成長之路
這個老哥的管理經驗就涉及了團隊由幾人發展到幾十、乃至幾百人的變革，關注點也是放在了流程建設與組織建設，見解比較一致。
最後總結一下，對應之前的管理五維模型（戰略、戰術、資訊、表達、持之以恆）：
PS：其中職位描述不可生搬硬套
組長：管理幅度5人左右，不需要對映模型，聰明點，帶頭幹，熟悉業務，衝上去！
經理：管理幅度20人左右，五維能力模型佔其一，處理基本事件（事故）的好手，逐漸具備解決一類問題的能力。
總監：管理幅度50人左右，五維模型佔其二，團隊中有幾個好的抓手可以處理基本事件，對處理一類事件得心應手，對勢能有一定要求。
大leader：管理幅度200人左右，五維模型中沒有明顯的短板，也沒有明顯的突出點，業務技術能力紮實，更強調業務能力紮實，具備系統性解決問題的能力，對勢能有很高要求。
真高管：看不懂，可能是運氣好的大leader？
在團隊明顯有“特質“或”能力“缺陷的時候，好的leader會有意識的從外面招相關的專家來補足缺陷，這個時候一定要注意必要的資源匹配，不然很難做出事。
五、幹訓班
一路打怪（做專案、OKR）升級，如果”運氣好“成為小leader，那麼就進入了幹訓班輻射範圍，幹訓班事實上更多是面向經理的”福利“，幫助經理建立管理認知的培訓實踐課程，比如就會涉及以下資訊：
1）向上管理怎麼做，如何拿到資源；
2）跨部門溝通的訣竅，我為什麼要配合你；
3）從理論到實戰的差距是什麼；
4）如何用資料說話；
5）系統性解決問題，豎井效應與內卷；
......
這些培訓一般由幾種元素構成（不是每個案例都會完整覆蓋）：
事件案例 -> 案例分析 -> 觀點闡述 -> 理論、機制形成 -> 討論（辯論）
如果案例本身比較經典，再進一步會考慮：
要不要納入團隊機制 -> HowTo -> OKR -> 執行人 -> 形成團隊案例 -> ......
每個公司案例不盡相同，大家不可完全套用，接下來介紹幾個案例。
5.1 單點問題
案例
A同學是一個leader，但近期家裡出了點事臨時離開，於是團隊都變得滿頭是包，這裡首先導致了以下問題：
-
A同學的leader不得不脫離出來接手，而本身的工作被迫停滯約兩週；
-
本組管理工作停滯，團隊內如：OKR推進，團隊外如：專案資源安排，皆受到一定程度影響
除了表面上的情況，團隊士氣也受到了一定影響，而這恰恰體現出了一個常見而棘手的管理問題，我們的團隊有沒有單點，你是不是那個單點？
問題是什麼
【討論得出】這個案例所要探討的是【單點】問題。單點可能導致：
業務單點：這個技術（業務）只有我清楚，我不在業務要奔潰；
管理單點：團隊沒我不運轉，我不在團隊離心離德；團隊可能出現1.59問題；
可能的解法
業務培訓計劃；技術培訓計劃；完整的業務文件體系；人才輪崗方案；業務拆分，單元化演進；OKR。
其中人才輪崗方案被進一步演進為了leader輪崗方案：
5.2 無效輸出
案例
小黑工程技術很不錯很“極客範”，但是屢次在提測、總包、已上線階段發生需求被掛起、延期、引發線上bug等問題。
問題是什麼
看似需要多注意『細節』的問題，更深層次的是執行問題，如圖所示：
人的計劃看起來很容易執行，可是現實世界中執行起來卻困難重重。
看起來像是完成了任務（挖水），過程也很辛苦（挖了不少的坑），但是卻沒有得到有效的結果（挖到水），理由還比較充分（挖坑了！沒有水！別怪我！）：
思考-執行力是什麼
執行力，即有效的利用資源，保質保量及時的達到目標
擁有好的執行力前提：
1. 具備匹配對應任務的個人能力；
2. 具備較高的意願；
3. 有信心相信自己一定可以做好
執行理論中，較經典的六要素：
計劃：明確目標，以最終目標去制定實施計劃
溝通：做到有效的溝通，保證資訊關聯方對所溝通訊息的理解一致、準確
風險評估：正確地預測和評估風險並預備相應的迴避措施，是成功執行的重要因素
實施：實施過程中時刻謹記目標以及完成標準，勿放低標準，力求超預期完成
反饋：反饋的技巧在於簡潔、明瞭、突出結果
改進：事後總結覆盤，目的在更好的執行
5.3 從單點到獨狼or明星
案例
老周團隊有個員工小白，個人專業能力強，出活快，能夠遊刃有餘的持續輸出；但是同時又具備不服從管理、自負、團隊協作精神不強等特點。
如果讓小白參與團隊工作就能顯著增強整個團隊的產出，但是同時小白又扮演了一個“組織破壞者”角色。經常抱怨問題，合作挑人，跟其合作的人表示苦不堪言。老周的坐視會造成團隊中後續的工作難以開展。
定義問題
這個案例反饋的是如何管理能力較強的員工，更深層次的是如何幫助能力較強的員工找準自己在團隊中的定位，而不是能力越大破壞力越大。獨狼員工的特質：
優點：專業能力強；工作產出高；
缺點：挑活（髒活不幹）；挑人（這人傻逼我不跟他說話）；自負；槓精（傻逼需求）；協作能力極差；
如果leader坐視可能導致：
1）造成業務單點or技術單點；
2）小白會破壞規則，那麼規則會慢慢蕩然無存；
3）不滿小白的霸道，團隊會負能量蔓延；
4）leader離不開小白只能哄著幹活，績效不公平會引起極其惡劣的結果！
解法-個人到團隊
獨狼員工是個典型案例，工作價值觀出現偏差，缺少團隊的概念。這裡要幫助其樹立正確的工作價值觀：
追求個人最大化必定會與團隊利益起衝突，很多同學都會產生合作不如自己乾的感覺，但若能利用好團隊的合力又能突破個人的侷限，所以作為管理者要讓團隊裡的每個人感受到團隊力量高於個人力量，這裡的重點不是分工，而是讓團隊合作。
一個人的力量很容易到瓶頸，但當要做的事情不只有他一個人的時候就會變得更容易成功一些。相互鼓勵，相互幫助，會讓所有人都更願意堅持，這就是團隊帶來的力量，這裡首先需要建立自我認知———
依賴期：圍繞著“你”這個觀念——你照顧我；你為我的成敗得失負責；事情若有差錯，我便怪罪於你
獨立期：著眼於“我”的觀念——我可以自立；我為自己負責；我可以自由選擇
互賴期：從“我們”的觀念出發——我們可以自主、合作、統合綜效，共創偉大前程
5.4 形成團隊合力
劍雨中有一段戲份：
轉輪王手下三大高手，雷彬、彩戲師、細雨等五人的戲份（大S可忽略），彩戲師提出你我三人聯手格殺轉輪王如何，並開出了條件等待交易：
-
我（彩戲師）只要羅摩遺體
-
全部財產給雷彬
-
細雨回去和愛人過小日子
顯然，彩戲師的價碼是足夠讓人動心的，他也提出了相當的誠意，主攻轉輪王去了，這個時候雷彬開始了觀望，然而細雨一聲“你們玩，我回家和相公吃飯去了”，直接把整個交易堵死了。
這部戲其實真的非常精彩，如果他們三突然達成一致跑去圍殺轉輪王，我才會感到奇怪。從真實社會閱歷來說，這樁交易達成的概率很低，一個核心原因是：
這筆買賣涉及了大多數人的利益，乃至生命，一旦一件事情涉及了多個人的利益，那麼這個事情勢必會很慢、很難達成一致
我們做一件事情時，但煩需要他人合作共事，就一定比一個人難多了，人和人之間想法差異是及其巨大的，就看劍雨幾個主要人物的需求：
① 轉輪王，需要羅摩遺體長jj，好xxoo
② 彩戲師，需要羅摩遺體治病
③ 雷彬，需要錢與不受控制
④ 細雨，需要愛，需要家人不受傷害
⑤ 大S，也許是需要關注吧
可以看到，裡面最核心的利益衝突是來源於轉輪王與彩戲師的，這也是為什麼處於弱者的彩戲師要先出手，表達誠意，其他人可以觀望，可以退出。
同樣，團隊之中，人和人的差異是巨大的，這種差異甚至是難以調和的，在這之中就一定會有一個智障或者特別有私心、或者懶惰、或者喜歡單獨和上級溝通的，只要一個隊友有一項或者幾項毛病，整個團隊就會扯皮，而處理扯皮是內耗的事情，但這種內耗又往往比正經做事要花費更多的精力。
在團隊內，各個小夥伴性格各異，彼此較勁；然後團隊之間又有分別，產品與研發彼此對立，就算一個公司，內部也有派系之分，小至一個家族也會兄弟拆牆，講到底，分的是彼此，爭的是權利，除了自己人就不是自己人，不是自己人就算別人，這個分別不知何時才能停止。
因為是人都會有分別，產品變更了需求，就比開發改了我程式碼更可惡；上海分公司的產品欺負了深圳分公司的研發，又比身邊的死UI更加可惡，大大小小的分別，職位的分別，地域的分別，親疏的分別，人很容易就可以找到和自己不同的族群作為敵人，所以紛爭很難停止，解決分別心這種佛學的話題顯然我們無能為力，所以選人就變得尤為關鍵。
綜上，要讓團隊有戰鬥力：
① 首先就要有好的計劃
② 其次要有好的leader
③ 然後找合適的人
⑤ 最後打到共同的敵人（專案）
好的方向才可能出好的結果，任何沒有計劃的事情都收效甚微，好的leader才能團結團隊，技術要過硬，視野要夠遠，搶業務要凶猛，而慈不掌兵，如果有和團隊氣質不符，甚至起到反作用的，一定要提前剔除（勸退是最後的手段），否則吃虧的是整個團隊。
這裡再強調下leader的作用，團隊的戰鬥力需要leader去激發，leader作為公司的執行意志與核心驅動力，需要起到正確的帶頭作用，要有足夠的責任感與危機感，要善於彙報工作，爭搶業務，如果你的leader總是把業務往外面推，那麼這個leader可能是不合格的。
因為，我們是來工作，是來賺錢的，我首先是來賺錢的，其次才有團隊小夥伴的戰鬥情誼，如果沒有業務就是沒有KPI，沒有KPI就是沒有錢，連最基本的發展都沒有的話，再好的私交在公司面前也不可持續，我們是因為這份事業才在一起的，夢想&激情這種屬於稀缺的消耗品，不是人人擁有的。
5.5 從明星到leader到”廢物“
案例
一個好的leader是團隊的靈魂，是團隊執行力真實的表現，他可以帶動一個團隊影響一大批人，另一方面提拔了不合適的leader也會對團隊造成很大的傷害。
大劉在一家公司從事研發工作，由於他技術能力突出、勇於承擔責任，深受上司賞識和同事好評，於是他在不久前被提拔為專案主管。但上任不久，大劉卻發現自己困難重重：一是自己在從事技術工作之餘，必須要以更大的精力來管理好這個專案小組，瑣碎的事情讓他忙得焦頭爛額；二是工作程式不順利，專案沒有產出較好的結果。這個時候，上司、同事、自己都很不滿意，大劉從優秀的技術專家變成了不稱職的專案主管。
問題是什麼
大劉的事情表面上看只是一次人員任用事件，背後卻是管理的學問，這個案例中有兩個需要解答的問題，一是如何提拔合適的leader，二是如何淘汰不合適的leader。
解法
首先我們探討下好的leader之於團隊的意義是什麼：
1）關鍵時刻能抗壓；
2）勇於承擔責任
3）大局觀好
4）業務瞭解深
當然肯定也有不好的leader：
1）只專注技術；
2）明顯的性格缺陷，比如固執；
3）邊界意識過強；
從團隊來說需要回答一個問題：如何發現leader是否合適？然後思考以下問題：
1）leader不合適怎麼辦；
2）leader造成實際傷害怎麼處理；
3）leader僅僅特殊原因（生病）導致狀態差怎麼辦；
所以幾個規則：
1）實績之上再看潛力；
2）態度問題還是能力問題，主觀原因還是客觀因素；
3）勝任力模型；
4）360考核
......
六、結語
至此，大家應該都理解了什麼是”人才運營機制“了：
人才運營事實上是各種團隊機制的串聯而出的一套上升通道機制，其底層無非仍是選留育用
1）初篩原則，基本招聘後，團隊如何確定這個人是合格的；
2）脫穎而出，想要更進一步的同學，至少可以通過OKR以及專案執行冒頭；
3）缺陷補足，成為leader後更多要考慮團隊全域性最優問題，所以會更關注”缺什麼“；
4）幹訓班，梯隊建設的重要培訓課程，連續討論也會讓團隊更加和諧；
......
所以，人才運營其實更多的是管理設計的上升通道機制，從而解決團隊的造血能力，也會有更多的關鍵人可用。為了加深理解，這裡再類比（囉嗦）一下：
人才運營可以理解為員工的養成遊戲：
1）會將員工分為不同時期，又會把每個週期所處角色做的更具體，比如面試、轉正、一般員工、熟練員工、優秀一線員工、leader......
2）會定義每個週期會做什麼事，會遇到什麼問題，比如做需求、寫BUG、做大專案、管理團隊、做跨團隊大專案......
3）在員工生命週期內，要定義不同階段價值最高的是什麼，比如新人期是完成專案、熟悉期是完成核心OKR、leader期是解決團隊橫向問題、大leader做一件很難的專案成功並且沉澱方法論......
4）在不同時期的不同階段裡面，員工一定會遇到問題，那麼在合適的時候給予合適的”能力“（所謂賦能），解決特定的問題，比如專案制、OKR、CIO，再細一點的如怎麼招聘、面試、做彙報......
這裡要表達的點是：對員工要有很多細分的分類，然後選取其中一些分類，服務於他。
比如，我們切其中一個縱面，從升職這塊，可以大概這樣設計：
最後，好的人才運營機制會做的足夠細，但再好的機制也不可能覆蓋所有問題，所以就會產生幹訓班這種幫助核心山頭（leader、核心員工）對齊認知、達成一致的交流會議。最後上一張傳統的圖：
