說起技術管理這個話題，我心中是千頭萬緒、五味雜陳的。其實很久以前就想寫一些關於技術管理的文章，但我覺得自己在技術管理這個行當的資歷尚淺，僅有些粗淺的認知簡直不足為道，但又苦於沒有太多交流的渠道，所以這一系列的文章，首先權當給各位看官解悶兒，二來當然也非常歡迎各位給出寶貴意見，我且全當是拋磚引玉，我不想人云亦云，所以我也會鮮明的亮出自己的觀點與各位一起討論，歡迎大家給我留言。
先簡單介紹一下自己，十年軟體研發經驗，其中七年移動端終端開發，三年移動網際網路開發。早年計算機專業畢業就加入了國內一家feature phone代工生產廠家，做功能機的軟體研發工作，那時候沒有安卓，沒有蘋果，只有紅的發紫的諾基亞，三星。幾年以後，安卓出現了，但當時國內的安卓大環境剛剛起步，運營商也剛剛推出各自的3G標準，一些靠中國移動補貼發財的廠商，都紛紛擁抱了剛剛興起的OMS，中國移動為了推動TD-SCDMA，也大力扶持OMS，我所在的公司當時轉向OMS手機的研發，我主要負責做BP端的整合開發工作。可惜OMS並沒有活多久，而我在做了一年BP開發之後，也已經去了一家外企手機廠商，這是我的第二份工作，開始了包括安卓原生應用和Framework開發的五年旅程。五年過後，我又有幸加入了一家快速發展的網際網路創業公司，擔任移動端業務技術總監一職至今，已近三年，負責管理技術團隊50多人。
今天想和大家聊聊技術管理和技術專家，算是踏入這個行當最原始的一些思考。
我帶過一些人，也面試過許多人。有應屆生，工作一兩年的，三五年的，十來年的。在這個過程中，總會有意無意聊到技術管理和技術專家這兩條路。
我認識一名技術不錯的程式設計師，今年二十八歲，無論是基本功底還是設計能力，都屬於偏上水平。經常與我討論技術管理和技術專家的問題。他強調自己更傾向於做技術專家，原因是自己不擅管理，不會寫報告，不會寫PPT，不善言談，不會“鼓動”他人，只想成為一個技術牛人、技術大拿，用技術水平折服所有人。
我認為技術管理和技術專家其實是不同維度的統一，無論你怎麼走，都是“你中有我，我中有你”，不可割裂。下面我想通過上面這個例子，談談我自己的看法。
技術專家，是團隊中具有領導力的先鋒。大家都看過交響樂演出，無論是民樂還是西洋樂。臺上有指揮，有手持各種樂器的演奏家們，他們合力完成了一曲曲動人的樂章。不知道大家注意過沒有，在指揮的左手邊，有一個與眾不同的人，他就是樂隊的首席。首席無疑是這個樂隊中，技藝水平最高超的一個，除此之外，他還起到帶動其它樂手，連線指揮與整個樂隊的作用，從而使樂隊能夠和諧一致地完成一首首樂曲。他對一個交響樂隊來說，至關重要。技術專家，就像樂隊的“首席”。除了有過人的本領，也需要領導力去感染和帶動團隊中的其他人。領導力是什麼？簡單直白說就是解決問題的能力。別人遇到了難題，找你幫忙，你總是能夠給出思路。線上出了緊急狀況，你出手就查到了根本原因，解決了問題，擁有穩定持續的輸出。周圍的人都自然而然的向你靠攏，願意向你請教問題。這就是天然的領導力。這種能力，除了具備紮實的業務功底，還需要很好的表達能力，總結概括能力，結構化的思考能力，這些非技術能力，也是作為一名技術專家所必須鍛鍊並具備的。
技術專家，是懂得分享與團隊協作的高階開發者。技術專家，絕對不是閉門造車的人。當下各種新技術日新月異，各種技術分享大會，各種開源社群也是日趨火爆，去看看Github上各位大神和各個大公司技術團隊的開源專案，我們就可以得出結論：任何技術的進步，永遠都離不開交流協作，無論是外部的還是內部的，尤其是在科學技術飛速發展的今天。作為一名技術大牛，你往往需要將自己的設計與構想準確的表達，與團隊成員一起去大膽嘗試，去驗證。在一個小規模的創新小組裡，作為一名技術專家，也一定需要團隊管理，需要分享，需要激勵他人。哪怕小組裡只有三五個人。一個人的午餐是可恥的，同樣，不懂得分享與協作的開發者，亦不會有所成就。
技術專家，是運用技術服務於需求的實幹家。我們做程式設計師這一行的，有些朋友總會有些情結，“我一定要搞出一套超級NB的系統，框架”。這反應了程式設計師對技術高度的不懈追求，並不是什麼壞事情。但我們做技術，做研發，永遠都不是為了炫技，為了設計而設計，為了模式而模式。一個簡單的100行程式碼就能實現的小需求，你非要引入一個5000行的框架來做。有時候這並不是一個明智的選擇。如果你想靠炫技來折服所有人，那你的路也只能越走越窄。我們僅僅用一名程式設計師懂得多麼高深莫測的演算法和技術，來評判其能力，得到的一定是片面的結論。關於這一點，我在後續的文章中也會闡述。一句話，適用於當前公司狀況的技術方案，就是好方案；任何超越階段的技術，都是一種浪費，甚至會把公司搞死。
所以，技術專家，也不是不懂管理，不善言談，不會寫PPT，只懂得鑽研技術。技術專家也同樣需要懂管理，培養情商，鍛鍊表達。只是技術深度與技術廣度，永遠像是一個“T”字的兩筆，只是技術專家在深度上發力，讓自己成長為一個領域的牛人。
反過來說，作為一名技術管理者，就不需要技術上的造詣，而只是去鍛鍊演講，去激勵團隊，每天寫PPT吹牛度日？這肯定也是不對的。
技術管理，技術是你的脊樑，管理是你的手段。無論你是CTO，還是技術總監，如果你沒有一技之長，沒有一處長人之能，你就沒法在一個技術團隊中站穩腳跟。我們今天不談論非技術人員做技術團隊的管理，只討論程式設計師本身。技術管理者，因為職能本身定位，往往需要花時間在技術戰略、團隊人才培養、專案管理等其他工作上。所以其時間和精力的分配，也會導致在技術修為本身的投入上會相應減少。俗話說，“好鋼用在刀刃上”，如何在較短的時間內提升自己的技術水平，與時俱進，需要從學習方法，學習內容，學習途徑等多個維度去思考，關於這點，我也會在後續的文章中專門探討。在技術上保持敏感度和先進性，才能高瞻遠矚，適時適度的採取合適的技術方案，滿足現在和未來一段時間的業務需求。沒有技術廣度和過硬的設計能力，就無法為團隊指明方向，亦無法實現公司的技術戰略目標。而僅僅擁有技術實力，而不懂得排兵佈陣，合理分配兵力，激勵團隊完成研發任務，單靠一己之力，也註定是以失敗告終。
技術人才培養，是一家網際網路技術公司的現在和未來。創業公司初創階段，往往是幾個技術在一個技術Lead帶領下，快速將一個產品推上線，隨著時間推移，業務逐步擴張，技術團隊人員也在逐步增加，這時，人才和梯隊培養就要提上日程了。人才培養和人才儲備，決定了一家公司在未來一段時間內的業務擴充與市場規模。你沒有一個強有力的技術團隊支撐，就算來上千萬使用者你都支撐不住，那再好的產品也會搞砸。當年騰訊搞Oicq，國內也有不少公司做即時通訊軟體，但使用者上到百萬級後，這些公司就都難以支撐了。最後還是技術和梯隊過硬的小馬哥笑到了最後。所以，一個好的技術管理者，不但要有過硬的本領，還要有識人的能力和知人善用的胸懷。在合適的時機給恰當的人以機會，培養儲備人才，是作為技術管理者所必備的素質。
所以，技術管理和技術專家，其實在某些方面的能力，是相通甚至是都必須要具備的，只是因工作分工不同，導致個人在時間分配上的不同。而學習能力，邏輯思維能力這些老生常談的問題，在技術專家和技術管理者這兩個維度上，都是同等重要的。難道技術專家就不做人才培養了嗎？顯然也不是這樣的。技術管理和技術專家在一個團隊中，往往是相互配合，相互支撐，共同完成企業技術目標。
技術團隊的組建，往往是一家初創公司考慮較多的問題。下一篇我會著重從技術團隊構成的維度，談談創業公司不同階段對技術團隊組建和體系建設的一些看法。歡迎關注。
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