從17年12月開始做管理，到現在不過一年多，收穫很多，不足也很多，以下是做管理來的一些感悟。
首先先管理好自己。
在還沒有做管理前，首先我們應該做一個好的員工：在上級交給你任務時，快速響應，出了問題及時 溝通，且要勇於承擔責任，同時確保工作順利進行。能讓上級對你的工作完全信任和放心，能夠真的為上級分擔工作。
轉變自身的思維。
把格局放大，把自己的思想拔高，始終明白自己在其位的職責是什麼，公司希望你創造效益，下屬希望你增長他們的工資和學識。從前想的是個人，走向管理後想的就應該是團隊了。
以身作則，贏得尊重。
自己做不到的事要求別人做到，說出來就發虛。作為小團隊領導人，尤其是從技術轉崗的，更應該走在團隊的前端，為團隊趟路，以自己的親身經驗說法，這樣才會有說服性。這一點在前段時間我的小團隊剛剛推行學習程式碼的時候我深有體會。我和我團隊的人說，很簡單，一學就會，但是很明顯感覺到一些人的質疑和牴觸，經過反思，他們沒有看到一個結果，我沒有立馬寫一段程式碼去驗證我說的事實，不相信我也很正常，我沒有以身作則去讓他們信任我。（事實上我已經將近一年沒有接觸程式碼，早就忘光了，自己也心虛，哈。）由於自身的經驗有限，不斷的提高自己的專業知識是很重要的，還有知識的廣度，不然怎麼去領導他們越來越好？給自己定一個年度目標：我希望以後我的團隊成員是因為我的專業水平聽我的話，而不是“行政壓力”。
提高思考問題的高度。
當有其他人員提出問題時，第一反應不應該是反駁或者“護犢子”，應該仔細瞭解問題的始末，找到問題的根本原因並解決掉，不要被情緒左右。
培養管理能力。
領導一個團隊，領導人的成功將建立在團隊成員成功的基礎上，因此要考慮如何領導整個團隊取得成功。而“管理”與解決技術問題完全不同，技 術知識的對與錯能很明顯地判斷出來，而人與人之間千差萬別，如何安排每個人的工作，如何調動他們的積極性，如何處理人員間的衝突，卻比較複雜，且不像技術 問題那麼顯而易見，所以平產給除了積累專業知識，也應該去學習管理方面的知識。
溝通能力。
不管是不是團隊管理與否，有效的溝通都是必備的技能之一，有效的溝通意味著工作的高效。
學會激勵人心。
學會關心員工們在工作內和工作外的興趣、目標以及他們對所承擔的工作的看法。同時對每位員工的激勵方式也不盡相同。比如“任務型”員工，激勵的方法可以是短期的利益、薪酬/獎金等；比如“自驅型”員工，可以用目標、個人夢想、個人成長、長期利益等激勵方法。
解決問題。
要做團隊人員堅實的後盾，培養他們解決問題的能力的同時，在他們解決不了的時候，還可以求助於你。解決問題時重分析-抓關鍵-做決策-定方案。出現問題，不要拖拉，也不要首先問責，更不能敷衍了事、得過且過。可以先解決問題，再總結提高。不光自己要這麼做，也要告訴團隊人員，遇到問題的第一反應不要相互推脫，優先解決問題，養成良好的習慣。
做一個“使用者體驗好”的人。
我們做使用者體驗好的產品，同時我們也應該做“使用者體驗好”的人，我們同事、朋友、家人都是我們的使用者。在實際工作中，對方提出了什麼樣的一個需求，我們又有一個什麼樣的反饋和結果，反應的速度和成果等等都影響著我們的“使用者體驗”。所以這個理論我經常給我的團隊人員講，不管在團隊協作時、接收任務時還是和上級彙報工作時，都應該多思考一下，怎麼做一個“使用者體驗極好”的人。
培養人才。
來一個新員工，首先要考察他現在的能力和將來的潛力，個人感覺，實力表現他的專業能力，而潛力表現在人品上；專業能力可以取長補短，但是人品有問題就要嚴肅對待了，因為一個人會影響到團隊的其他成員。當團隊人員的能力達到一定程度時，還需要一定的放權，不要給他設限。
不要被團隊成員綁架。
管理者需要明白，到底是誰在為誰工作，清楚了這一點便能果斷地摒棄受下屬支配的時間，才能達到管理好自己的時間這個最終目標。管理，但是不要管死，如果大事小情都需要管理者去決策，那麼最終的結果就是一天天忙的要死，下班了感覺什麼都沒幹，一點自己的空間都沒有。（我剛開始就是這個狀況，現在有好轉但是還不夠！）作為一個管理者，應該給團隊成員適當的放權，把自己的精力分配到提高工作效率和團隊目標等任務上，要使時間增值，而不是浪費在瑣碎的事情上。具體的做法可以是，在統一的時間回覆問題，關注結果。不過目前我也還在摸索中，這個度一定要把握，不要把自己偏離團隊，或者控制團隊。
團隊平衡。
沒有絕對平衡，但可以相對平衡。在提級的時候，一定要公開透明，有理有據。好的團隊應該保持良性競爭的氛圍，作為團隊的管理者應該時刻關注著團隊裡的氛圍，及時導向。有不好的現象一定要在擴散前制止甚至清除，當機立斷，拒絕拖拉。
以上是我做管理一年多來的小小感悟，怎麼學會管理，我還不斷的摸索中，最後，以一篇文章中摘抄的文字結尾吧，也是對我自己未來的一個要求：
教育者
管理者是企業文化的宣傳視窗，上情下達，是管理者的例行性工作。無論是言傳聲教，還是耳濡目染，你都是下屬心中的標杆。所以，技術型管理者要特別注意自己的一言一行，要以正確的輿論導向教育下屬，讓下屬樹立積極的心態和正確的價值觀，認真負責並兢兢業業，這就是管理者的教育角色。
培訓者
光統一下屬思想，還遠遠不夠。想讓下屬將工作做好，既需要為他們創造條件，更重要的是培養他們具備幹好工作的能力，用而不教就不是一個合格的管理者。只有經驗共享，技能互補的團隊才是理想的團隊。“木桶理論”再次告訴我們，只有全員素質整體技能提高了，整體業績才能提高。所以培訓每時每刻，是管理者不可推卸的責任，讓你的下屬跟你一起成長。當然，給人一杯，自己要有一桶。
支持者
即使對下屬進行了充分的培訓，也並不能保證他們能夠將工作做好。這就需要技術型管理者及時給予支援，簡單說是給予扶持。扶持就是給下屬提供資源，創造條件，給他實踐的機會，讓他有發展的空間。“不下水怎麼會游泳”？而非“不會游泳怎麼下水”？支援也是一種培訓，必須以支持者的廣闊胸懷和開放心態來扶持幫助下屬。
教練員
教練員具有兩個方面的責任：對員工需要根據特點分別制定指導方案；對團隊需要根據團隊目標和特點確定其位置、角色。打前鋒還是後衛？把後衛放在前鋒位置，很難找到球門；把前鋒放到後衛位置，容易自擺烏龍。合理分工，才不會內耗；人盡其才，方能最大效用。