工程師如何從技術轉型做管理？

“我，程式設計師，32歲，距離退休，只剩3年了！”

這句話用來形容2019年網際網路行業最適合不過了。從18年開始，大大小小的網際網路公司開始了不止一輪的裁員，19年網上開始充斥一類文章，專門寫網際網路公司超過35歲的人，如果到這個年齡，還不是leader，業務又不核心，那麼請焦慮吧。

昨天聽羅胖的跨年演講，主題是：基本盤。意思是不要受到人云亦云的情緒影響，而是轉過頭，看手中的資源，基於基本盤看清自己的努力方向，非常感慨和受啟發。中國網際網路經過過去十多年野蠻式的發展似乎這2年開始慢下來了，程式設計師35歲的退休年齡雖然只是販賣焦慮的一種說法，但是整個行業對人的要求越來越高是不爭的事實，要求我們的成長速度必須跟上。2020年開始，希望自己在技術、管理、業務3個維度再做更深層次的學習，體系化個人的認知，做一個有特點的IT人。

下面要寫的主題是關於『工程師如何從技術轉型做管理』，這是我在團隊管理上第一篇系統性的總結。之所以選擇這個主題，一方面，個人覺得轉型做管理是當前環境下大部分程式設計師會選擇的職業路徑，另一方面，自己親身經歷了比較漫長的轉型過程，應該能寫出點心得體會。希望下面的內容對於『正在轉型掙扎期』或者『後續有規劃往管理轉型』的同學，讓你們有所啟發，內容大概分成以下4個部分：

• 什麼樣的工程師會被提拔做管理？
• 你選擇做管理的初衷是什麼？
• 轉型期你會遇到哪些困惑或者挑戰？
• 轉型期應該具備哪些心智？

1、什麼樣的工程師會被提拔做管理？

一般來說，滿足這3個條件的工程師會被提拔做管理：技術能力強、業務熟練、軟性素質達標。（當然還要看公司是否有管理崗位的空缺以及你個人的意願），下面分別展開說下重點。

技術方面：常用技術的深度和寬度缺一不可，架構能力非常關鍵。否則技術方向都把握不好，技術決策也容易出問題。如果技術能力沒達到一定水平，不建議太早轉管理（個人感覺能力至少要接近阿里的P7，騰訊的T3-1，百度的T6）。

業務方面：不瞭解業務，技術沒法落地，不僅要求熟悉業務而且應該具備比較強的業務意識，（如果能從技術維度提出好想法，幫助業務拿到更好的結果，這種leader是非常受歡迎的）。

軟性素質達標：軟性素質這個詞有些泛，我個人覺得最核心的兩點，溝通協調能力和做事靠不靠譜。軟性都是可以鍛鍊的，但是一定要有意識去提升。著名管理學家陳春花老師說，“一個人被組織提拔，其實不是因為能力，而是因為信任”，聰明的人很多，但是靠譜的人很少，比能力更重要的是工作的投入感和靠譜的態度。

如果你覺得上述3個方面都達到要求了，我覺得只是差一個機會，否則好好提升自己吧。

2、你選擇做管理的初衷是什麼？

之前有人問過我一個問題，“你覺得我適合做管理嗎？能給我些建議嗎？”，我當時沒有正面回答他，而是反過來問他，“你能先告訴我，做管理對你意味著什麼？它能給你帶來什麼呢？”。當然我不是在質疑他，而是想讓他反思他做管理的初衷。我覺得『最原始的動機』會決定你在管理路上能扛多大的壓力以及能走多遠。關於初衷，我見過最普遍的說法有這麼幾種：

• 技術不能做一輩子，很多前輩在能力達到一定水平後都轉管理了，自己也這麼想
• 在技術路線上遇到了晉升瓶頸，想嘗試下管理方向，看自己是否合適
• 公司發展太快了，老闆讓我帶團隊，自己也沒辦法
• 管理者工資高，在別人眼中是優秀的代表
• 指揮做事即可，可以脫離執行層面，越往上走越輕鬆

上面這幾類都屬於『外部因素』驅動，說實話，都很難在管理路上走得很遠。因為技術管理是極其複雜和瑣碎的工作，它遠沒有你想象中的輕鬆和風光，而在這些外力下，你做出決策後的結果很多時候跟你的預期是不一致的，這個時候你的怨氣和轉型痛苦就會出現，你開始質疑你選擇的這條路是不是錯了？

再來看另外一個問題，作為技術管理者，對於公司、團隊以及你個人，你覺得它的價值分別是什麼？我個人的解讀是這樣的：

• 對於公司：能帶領技術團隊支撐好業務，幫助業務實現公司定的戰略目標。
• 對於團隊：規劃好方向，別讓組員瞎忙，同時能幫助他們成長。
• 對於個人：提升自身的技術和管理能力。

這是對於技術管理崗位的基本認知，你的初衷必須建立在這個認知基礎之上。然後試問你自己：是否認可這個崗位的價值？如果你覺得全是犧牲自己來成就公司和團隊，那你不可能做得開心，也不可能做好。

第2個問題，你是否對管理者的工作充滿熱情？並且享受這個過程呢？比如專案協調，比如制定流程並推動落地執行，比如招聘。如果你說我只喜歡做技術相關的工作（比如架構設計、技術評審等），那麼你還是走技術路線吧。

認可技術管理崗位的價值所在，並且能激發你的投入意願。這些就是底層最好的動力，你的成長和回報都是付出後水到渠成的東西。所以這個初衷很重要，三觀一定要正。

3、轉型期你會遇到哪些困惑或者挑戰？

轉型期會經歷心態、工作方式的轉變，很多事情會重新整理你的認知。下面幾點，我認為是絕大部分人在轉型過程中會遇到的困惑或者挑戰：

• 時間不夠用：成為團隊leader後有很多日常事務要處理，要參加各種會議，有時候還需要分出一部分精力在一線coding上，時間完全被碎片化，根本不夠用。

• 嫌組員效率低：一個你認為簡單的需求或者技術問題，交給團隊成員後，他們的處理時間遠超出你的預期，當外界施壓時，你忍不住抱怨和責怪，並開始自己動手處理，久而久之，習慣自己衝在一線，覺得這樣效率最高。

• 恨人際關係複雜：對內對外、對上對下，每天需要和不同職位、不同level的人打交道，有靠譜的，有不靠譜的，某些你認為很簡單的事情推動起來卻很難，感覺情商不夠用。

• 成就感不強：偶爾會收到上級、平級、甚至下級的負面反饋，你開始質疑自己的管理能力，不像做工程師那樣經常被認可，落差感強。

• 不敢放棄一線：擔心自己不合適做管理，如果脫離一線執行，感覺技術能力會停滯不前。不放棄一線，精力又跟不上，這個度把握不好。

上述疑惑是我個人轉型過程中體會最深的幾點，我在後文中會分別給出自己的看法和建議。

4、轉型期應該具備哪些心智？

從技術轉型做管理，更多的不是能力的變化，而是思維方式和行為的改變。很多剛轉型的leader管理做不好，絕大部分不是因為能力不行，而是出現在了認知上。以下幾點，我認為是轉型期leader一定要具備的心智：

• 學會從團隊的角度考慮問題
• 注重執行細節
• 學會用人所長，具備包容心
• 重視情商，做好自我情緒控制
• 做好時間管理

學會從團隊角度考慮問題

以前作為工程師，更多是從事情本身或者從個人角度出發，成為leader後，轉變成團隊思維是最最重要的，因為你的KPI取決於你整個團隊的完成情況，你要權衡的是團隊整體的利益和效能。

上面4項對比，是我個人認為比較典型的case，比如上一節提到的一種情況：leader覺得某個問題很簡單，嫌員工處理效率低，然後自己跳出來三下五除二給解決了，這種就屬於很典型的員工思維。單從搞定這件事情來看，這也許是很好的處理方式，業務方也會很滿意，但是帶團隊是長遠的事情，上述做法緊急情況可行，但是變成常態就是非常大的問題。

團隊能力不提高，leader永遠不會解放，這是作為leader應該具備的意識。如果透過這個問題能夠提升組員某方面的能力，leader應該扮演好教練的角色，放手讓組員自己去做，你要做的僅僅是觀察、給一些指點、適當給予時間上的支援。這次處理也許效率不高，但是下次碰到類似的問題，團隊是不需要依靠你來解決的，另外組員也有自己的發揮空間，覺得團隊在幫助他成長。

注重執行細節

對於剛轉型做管理的一線leader，切忌被放權式的管理方式洗腦。放權式管理對於對管理者的經驗要求很高，它比較適用於工作流程清晰，團隊骨幹目標認知以及自驅力很強的團隊。

當你個人的管理水平還處於菜鳥期時，一定要從細節抓起，透過手把手帶員工，教會他們如何正確的做事，怎麼才能達到你的要求，以及如何培養出團隊骨幹，搭建出團隊的核心組織架構，所有這些都經歷過了，你在管理上才會有自己的心得體會，才會走得更紮實。

透過觀察執行細節，你能非常清楚團隊每個人的優劣勢，深入感受自己的管理方式是否存在問題，然後再輔以leader思維去思考和解決問題，管理上才能真正獲得成長。這個過程，你可能會收到上級、平級、下級的很多反饋，清楚細節後其實你就有了自己的判斷，知道是否是自身的問題，是否要調整，而不是沮喪抓瞎。

學會用人所長，具備包容心

知人善任、人盡其才，是每個管理者都懂的道理，但是能做到的不多。尤其在技術管理崗上，我見過有些leader在技術上非常強勢，技術權威不容有任何挑戰，當組員提出更合理的技術方案時，他會用職級強制要求按自己說的執行，根本不做任何解釋。

對於新晉leader，團隊對你的信任感還在磨合期，上述做法很容易打擊組員的積極性，消滅他們的創造力，這對你帶團隊來說是非常致命的。如果組員的方案更合理，leader應該倍感欣慰，包容並鼓勵這種行為，因為組員某方面的專業能力超過你了，你不再是團隊各方面最強的人，你需要做的是調整自己的心智，學會用人所長。另外，還有一種情況是：組員和leader的技術方案都可行，我個人傾向將選擇權交給組員，畢竟他們是真正的執行者，應該給他們自由發揮的空間，最後就算出問題對他們來說也是很好的經驗積累。

重視情商，做好自我情緒控制

管理上能做多大事情，真的和情商有非常大的關係。IT界的技術人員由於工作性質的原因，普遍注重技術上的提升，而忽略情商的培養和維護，作為新晉leader必須從一開始就意識到情商的重要性。管理是一個複合型的崗位，當你的專業技能和處理問題的方法論已經形成後，越往上發展，為人處事的軟技能佔比會越來越重。

每天和不同的人打交道，這個是管理者的日常工作，因為你需要調動所有可能的資源去解決團隊的困難。面對不同職位、不同level、不同性格的人，你要反覆琢磨採取何種溝通方式和溝通技巧。上一節提到一種情況：一件你認為很簡單的事情，推動起來卻很困難。可能是因為你對外的溝通方式太生硬，別人不想配合你，或者別人確實有其他更重要的事情，但是如果私下關係建立好，你再當面軟磨硬泡，多半也是可以解決的。人際關係上，難免會有碰壁的時候，不要氣餒，這跟技術同學寫出1個bug一樣，是家常便飯的事情，但是一定要注意積累經驗。線下和關鍵的配合方維護好私人關係，多吃飯喝酒，別人有困難能及時伸出援手等等，套路有很多。

情緒控制，是一個比較難的事情。情緒很容易傳遞，如果leader碰到不爽的事情，把組員當做出氣筒，這是非常傷士氣的，之前建立的信任感很容易消失，受不了的組員也可能就離職了。另外，對外溝通上，如果leader控制不好情緒，不將重點放在解決問題上，只是抱怨或者發火，也非常容易引起配合方的不滿，認為你不專業，久而久之，你的團隊也會被打上這種標籤。

個人在情商方面目前做得也很差，踩過很多坑。提供3點建議：

• 保持積極樂觀的心態，同時提高自己面對問題時的承受能力，想清楚情緒化是解決不了問題的，只會加大解決問題的難度。
• 能夠自我反省並吸收別人的反饋，做得不好的地方要勇於正視並且持續改進。
• 培養親和力，不要覺得自己是leader就帶著架子，要有一種鞠著的姿態，能夠尊重人並且真誠待人。

做好時間管理

時間管理的4象限理論可以百度一下。重點說下我個人遇到時間管理問題是怎麼解決的，以及技術和管理兩個維度如何分配時間。

第1步，可以拿過去一週或者一個月的時間跨度為例，詳細列一下你的時間花在哪些具體事情上了，以及每類事情大概的時間佔比。對於技術leader可能的事情包括：需求評審，資源規劃和專案排期，技術評審，團隊周例會，研發規範制定和落地，專案管理，技術調研，架構設計，coding，緊急任務協調和處理，業務以及新技術充電等等。

第2步，針對第一步列舉的每類事情，考慮下哪些是非必須的，哪些是可以授權給團隊骨幹去做的，哪些是可以最佳化提高效率的。比如一些簡單的需求評審或者技術方案評審讓骨幹把關即可，專案管理制定好流程規範同時培養一些scrum master或者專案經理下放給他們來做。不用凡事都事必躬親，leader應該把時間聚焦在對團隊最關鍵的事情上，學會授權和放權。

對於一線leader，技術和管理兩個維度如何分配時間，個人的建議是：

• 大部分時間leader是不需要親自寫程式碼的，但是如果有需要，leader要能夠隨時頂上，所以不能長期遠離一線，紙上談兵。長此以往，技術判斷可能容易出現失誤，而且如果管理不合適再轉型回去代價太高。
• 技術維度：可以將重點放在架構設計、程式碼審查、技術調研、以及一些框架性的程式碼開發上，這些事情對於維持技術優勢是足夠的。
• 如果管理維度的時間佔比超過60%，個人覺得比例是有些失衡的，要麼團隊太大了（比如超過了10人），要麼自身的管理存在問題或者時間管理存在問題，需要關注並考慮做出調整。

上面這些內容，就是關於工程師轉型管理的個人心得。