我是一名新手專案經理，轉專案管理崗1年半。在做管理之前，我是一名開發。也就是說，我是最常見的技術轉管理了。
最開始，我極度不適應這個崗位。很累，但是不見成效。經過一年多的摸索，我終於在工作中總結出了一些心得，一些套路。所以我想給技術轉管理的同學們講一講：
我做了什麼，來拯救自己
個人背景和公司背景
1.目前為止工作4年半，也就是說，我做了3年開發，1年半管理
2.我是一名野生程式設計師（就是非計算機專業畢業）
3.我寫過Android、iOS、web頁面、java後端、python後端等等，看起來像傳說中的全棧程式設計師。但其實心知肚明，我就是那種啥都會但啥也不行的程式設計師
4.公司此前做產品，後來在產品的基礎上轉型外包擴大規模
5.公司轉型的基礎上，我也轉型成了管理
6.我司專案經理是一個專門的職位，負責專案管理、技術架構、客戶對接。總之專案的一切相關問題，包括技術問題，都由專案經理負責
我做了什麼
事必躬親，會毀了團隊也會毀了自己
這恐怕是所有從技術轉管理的人，都會犯的通病。我剛開始帶團隊的時候，核心程式碼都要自己寫。然後看同事進度的時候總是嫌這個慢，那個不行的。看不下去了索性自己上手吭哧吭哧寫好。弄得自己非常疲憊。
通常技術能力強的人，更有機會轉型管理崗。所以在帶團隊的過程中，總是情不自禁的親自動手完成別人應該做的事情。最終結果就是總會替代同事做他們自己本應該做的事情。
但這個行為對管理者來說，只會讓管理者越來越疲憊。而對整個團隊來說，更是溫水煮青蛙，一步一步把團隊帶進深淵。管理者負擔太多工作，導致團隊長期無法成長。輕則導致管理者累崩。重則導致專案崩塌、團隊分崩離析。
我應該怎麼辦：
實際上，影響別人去做好一件事，比親自去做要難的多。而我處理這個問題的方式
1.忍住自己親自動手的心理
2.複雜任務拆解細化，分派任務時明確任務目標和驗收標準
3.分派任務時給予同事鼓勵，對他們保持充分信任
4.有難度的任務，提供一定的輔助或者培訓
多想、多說、多做
我開始帶團隊的時候，一直忙於處理各種各樣的專案問題，寫程式碼、溝通需求、進度彙報、現場演示。大部分時間都埋頭於專案本身，以為只要把專案做好，按時交付就行。做的太多， 導致思考的時間少了，對團隊同事的關注也就少了。
而一個團隊領導者，多做是應該的，更重要的是多思考，多說
思考什麼：
1.專案干係人是否清楚，干係人不清楚會導致專案管理混亂，出的東西不滿足要求
2.需求是否合理，需求是否可以優化、技術架構是否滿足需求
3.功能是否拆解到位，任務分派是否可合理
4.若嘗試新技術，是否有把握在出問題的時候力挽狂瀾
5.團隊成員狀態如何，要如何激勵他們
6.專案流程是否合理，如何改進
7.專案成本如何控制，時間節點如何把握，質量如何保證
以上都是我目前每個專案都會思考的問題。專案管理者一定要告誡自己：不要用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰
說什麼：
1.需求不清楚要問
2.需求可以優化要說，不要悶聲發大財，坑的是自己
3.有困難處理不了要及時彙報給領導，悉知客戶
4.團隊成員有問題要給予正確指導，而不是放任自由
5.進度情況、專案情況要積極和客戶保持溝通
不僅是監督，更要是指引
“那個功能寫完了嗎？”；“這個功能怎麼還沒做好”；“你這個東西什麼時候能夠寫完”。
以上是我日常工作中最常做的事情，即便到了目前，我依然在做這些事。監督催促同事幹活！每天像個監工一樣，漫步在同事周圍，監督他們的進度，在他們耳邊逼逼叨。
但我認為，催促同事幹活的不應該是專案經理，而是專案流程，是規則。每個人明確自己的角色，各司其職，由規則約束著大家前行。而不是簡單靠專案經理趕著大家往前走。
但我並沒有做好這個工作，目前還是處於制定計劃、監督執行的死迴圈中。對於規則、流程只是有個模糊的想法，還不成型，也未經試驗。暫不與大家分享。
救火能力固然重要，但更要防範於未然
我由技術轉管理的初期，最擅長的事情就是技術。所以一直在專案中充當救火隊員的角色。
有突發情況？我自己來；沒有人能攻克技術難點？那我自己來；開發了很久，發現需求理解錯誤？咔咔咔自己一頓改；總之就是這有問題，咔咔咔自己一頓弄，那有問題，嗒嗒嗒自己一頓搞。總用自己的技術能力挽救專案中的各種突發情況。
而作為一個專案管理者，救火能力固然重要，要在關鍵時刻能夠站出來力挽狂瀾。但更重要的，我想是如何去避免突發情況吧。而要避免突發情況，就要思考如何做好風險管理。提早做好準備，把可能出現的未知風險扼殺在襁褓中。
在IT專案管理中，我認為風險主要存在於以下幾點，應思考準備以便規避風險：
1.需求變更。開發中需求變更是難免的，但如何控制需求變更，如何管理需求變更是我們著重要考慮的問題。SCALPEL方法，大家可以瞭解一下
2.專案干係人不清楚，導致專案需求分歧
3.技術難點預估不足。總是會存在開發過程中才發某項功能無法實現或者實現成本過高，這主要是由於前期對需求理解不足，對自我或團隊太自信造成的
4.計劃制定問題。開發計劃制定有問題，可能由於錯誤的估計了團隊的能力，專案的難度造成的。計劃風險通常是由專案經理自己造成，需自我強化、學習、思考來避免此問題
5.組織成員問題。開發成員不足、人員離職、其它專案需緊急支援人手、團隊溝通不暢都可能引起此問題
6.流程風險。過於流程化，導致流程工作佔用太多開發時間，流程和靈活是一對衝突的概念。如何解決專案管理中流程化和靈活度的問題，我認為是專案經理較重要的能力之一
7.效能問題。開發過程中，最怕的是功能做完了，最後發現效能不行。導致前期開發工作全白費。所以在需求階段，軟體的使用者量，資料量都是要考慮在內的。在開發之初，就要在程式設計過程中將效能問題考慮進去
保持內心強大
專案管理是一個磨人的工作。雖然外面說要做風險管理，但突發情況避免不了。一個合格的專案管理者，要有泰山崩於前而色不變的內心。
需求變了不要緊、計劃變了不要緊、成員情況發生變化不要緊。畢竟我們都知道世界上唯一不變的就是變化，儘可能的給自己準備好Plan B
背黑鍋要上，邀功也要上
我相信各位做開發的時候，最討厭的就是那種黑鍋你背，有功他領的leader。既然如此，希望我們也不要變成這樣的人。
專案經理嘛，統管這個專案的一切。專案出了問題，不管因為什麼原因，都一定是專案經理的責任。你的同事可能在專案裡表現不佳，你的客戶可能經常變更需求。不管多少理由，都不是你甩鍋的理由。有鍋一定要自己扛著，所以，背黑鍋要上。
做的好，也要說出來。超出客戶預期的專案閃光點，要告訴客戶團隊的優秀。專案完成的不錯，要告訴老闆團隊的優秀。讓客戶讓老闆知道你們團隊做的好，下一次他們才會給你們更充分的信任。專案成員表現優秀的地方，不光要表揚，也要和上級說。你是和你團隊成員接觸最緊密的人，他們的有點別人不知道，但你知道。所以他們優秀的地方，要宣揚，要讓別的部門知道，要讓上級知道。所以邀功也要上。
在幫派裡，不能為兄弟們擋刀並引領兄弟們前進的老大是不值得追隨的，弟兄們在你手下做事受盡委屈，爭不了一口氣，那這個老大也做不長。
技術出身的管理者中，我相信背黑鍋要上是大家都能做到的。但技術人員不善言辭，總是悶頭幹活，不會表達。所以要適當學會邀功，為團隊邀功。希望大家都能學會邀功也要上
不要拋棄技術，它可能是你的救命良藥
做專案管理以後，尤其是像我現在這種一個人帶多個專案的情況。管理工作會佔用每天極多的時間。這是工作本身需要你做的，無可厚非。我想說的是，即便如此，也要保證自己對技術的學習。
瞭解新技術也好，寫寫開源專案也好，總之要保持對技術的持續學習。他總能在你需要的時候幫到你。
學如逆水行舟,不進則退，與大家共勉
總結
總體而言，我認為一個新手專案經理，要學會以下事情：
1.要學會帶領團隊成長，不要事必躬親
2.要多進行思考
3.要學會風險管理
4.要保持內心的強大
5.要學會邀功
以上，就是我想和大家分享的內容，其中很多點，我自己做的也不是很好，依然需要自我練習和努力。希望各位技術轉管理的同學，都能儘快適應自己的工作。