二、技術管理之路—管理規劃：目標是什麼？

安木夕發表於2021-11-06

系列目錄

0、引言

管理是一門實踐科學，必須理論和實踐相互結合，多練、多思考、多總結，就會逐步形成自己的管理體系框架。

本文主要對是課程《技術管理實戰36講》的學習筆記，結合自己多年不太成熟的管理經驗，略有體會，受益良多。做了一點不成熟的總結，課程資料在文末引用資料處。歡迎留言交流！
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1、團隊規劃

做團隊管理，首先要做的就是規劃，團隊的核心職責是什麼，目標和願景是什麼等等。實際工作中很容易陷入到日常繁瑣的事務中，整天忙於到處救火，這隻會導致惡性迴圈，而且是瞎忙。

因此，一定要認識到什麼才是最重要的事情，梳理團隊規劃的幾個關鍵要素：

  • 團隊職責和願景，團隊的主要工作職責是什麼？公司為什麼要成立這個團隊？想達到什麼目的？
  • 團隊的目標，就是團隊的方向，我們要到哪裡去？如何考核這些目標？
  • 資源盤點，盤點現有人員的技術分佈、人員結構、水平分佈等，以及其他軟硬體資源。
  • 規劃和路徑：就是滿足職責，達成目標的路徑，要投入什麼樣的資源。

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  所謂的管理規劃，其實就是要管理者說明白一個問題，即，你想要什麼目標，以及你需要投入什麼資源。由於目標取決於團隊的職能，而團隊又是管理者的核心資源。所以，一份合格的規劃，至少需要體現職能、目標、團隊、路徑這四個要素。這四個要素是相互關聯、動態平衡的，其中智慧是基礎，是團隊存在的基本價值。

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“磨刀不誤砍柴工”，磨刀雖然看上去花些時間，卻能讓後續的砍柴工作更加有效。作為管理者，多花些時間來做團隊的管理規劃，是最重要的，絕對是值得和必要的。

2、團隊職能

團隊的職責要用清晰簡單的語言來總結，讓人容易理解容易記住。可以通過這三個問題來理清楚談的的職責：

  • 公司為什麼要給我這批資源成立這個部門？是希望我產出什麼？
  • 這個團隊存在的價值是什麼？
  • 你用什麼維度來衡量團隊的價值高低？

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團隊職能的兩個層次，基本的職責和昇華的使命。

職責，是團隊職能的下限，即團隊存在的意義，如果這些職責都搞不定，意味著團隊的基本價值都不能體現。

使命，是團隊職能的上限，即，如果我們團隊做得好，就能承擔更大的職責，體現出更大的價值。使命是能夠鼓舞人心的，更有價值、更長遠、更遠大的願景，能夠指明方向，讓人期望，能夠潛移默化激發潛能。

安東尼·德·聖-埃克蘇佩裡《小王子》
如果你想造一艘船，不要抓一批人來蒐集材料，不要指揮他們做這個做那個，你只要教他們如何渴望大海就夠了。

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那如何來制定團隊的職責和使命呢，有三個步驟：

第一、收集資訊。首先從領導收集對團隊的職責要求，一般領導肯定是有要求的，所以才會成立這個團隊。然後團隊內訪談，再從合作部門、客戶哪裡收集，最後加上自己的理解和梳理。

第二、提煉職責昇華使命，用簡短容易理解的語言提煉團隊職責，基於職責進行展望，昇華能夠鼓舞人心的團隊使命願景，為團隊指明方向。最後針對職責要制定一些考核指標，使得團隊目標結果可以衡量。如針對業績的專案合同KPI，針對線上系統的故障率、穩定性、相容性、客戶滿意度，針對過程的任務完成率、錯誤率等。

團隊職責：團隊基本的工作職責，存在的價值，例如：

  • 運維部：負責各個專案的日常運維；負責建立和維護運維資料庫，如環境資源清單、部署手冊、維護手冊、運維日誌等；建立運維工作規劃...
  • 研發部：負責公司專案的研發，保障專案進度；學習大資料、AI、Devops、敏捷等先進的技術或機制，提升專案研發效率和質量；等等

團隊願景：要長遠考慮，要讓人有使命感，例如：

  • 美團：技術為本，致力於更高效和可持續的世界。成為全球最值得信賴的企業！
  • 騰訊：使用者為本，科技向善
  • 阿里巴巴使命：使命是讓天下沒有難做的生意
  • 測試部：拒絕延期，消滅Bug！
  • 運維部：高可靠、高安全、高效能！

第三、確認和推廣。和上下級確認獲得支援和認同，然後就是積極的主張和推廣了，要讓每一個人都清楚團隊的職責和願景。這就是一個長期過程了，要反覆的宣貫，可以利用心理學上的一個定律“重複定律”。

重複定律：任何的行為和思維，只要不斷的重複就會得到不斷的加強。在潛意識當中，只要能夠不斷地重複一些人、事、物，它們都會在潛意識裡變成事實。

3、團隊目標

3.1、目標的型別

團隊目標就是團隊要做的具體事情，在確定的時間計劃內要達成的目的，就是目標。一般部門會在每年年年初都會做工作規劃，首先就是要制定全年的工作目標，基於這個目標再規劃短期、中期、長期的工作目標和計劃。

目標就是我們工作的主要內容，根據目標制定更詳細的工作計劃任務，主要有兩種型別的目標：

  • KPI類可量化的目標：這個月（時間）完成合同業績300W（指標數字）
  • OKR類關鍵成果目標：本月底（時間）完成“檔案管理系統”的開發交付和上線，支援***功能（明確系統的關鍵功能價值）。
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O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目標與關鍵結果法。是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。

3.2、目標制定的原則

任務目標的制定必須要滿足這幾個原則：

  • 必須有明確的產出，KPI或者OKR，通過對產出物的評估來驗證任務的完成情況。
  • 可考核、可評估
  • 可達性：目標要適當，是可以完成的。
  • 相關性：符合公司、專案的訴求和利益。
  • 必須有時間節點

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以上幾點就是SMART原則：

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關於SMART原則更多內容請參考：https://www.yuque.com/kanding/knote/kr96no

3.3、實踐

在制定目標的時候要謹記SMART原則，避免一些常見的坑：

  • 目標要以結果導向，而非過程導向。要明確產出什麼價值，比如“本週完成**功能優化”、“本月學習和研究分散式事務”只有過程，只說了要做什麼，卻沒有結果，沒有結果的目標就沒有價值。
  • 目標要上下同步，保持一致的認知和理解，團隊成員都要理解目標。做具體的任務的時候，要知道為什麼要做這個任務，上下文的功能需求是什麼？整體功能框架是怎麼樣的？不要只做工具人。
  • 目標要儘量穩定，例如業務或客戶需求不穩定，導致目標經常變換，從而導致大家工作節奏不可控，團隊就會比較焦慮。

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除了公司業務上的目標，在團隊管理和工作過程上也需要制定一些目標，來持續改善工作過程，提升效率。針對團隊內部這種目標稱之為“專業目標”。專業目標是提升團隊專業性、戰鬥力、自驅力、效率為目的。如：

  • 針對質量：Bug率（不同時間段、不用業務線、不同技術領域），Bug解決效率，Bug有效率等。
  • 針對開發進度：任務按時完成率，預估與實際時間準確率。
  • 針對專業學習，激勵學習、分享的制度，形成學習成長的氛圍。

4、團隊的組織架構

基於團隊的職能、目標，來規劃的組織框架，有三方面的工作。

4.1、組織架構設計

注意是先確定職責目標，再組織架構，這裡我們往往很容易根據現有人員情況去思考，這就反了。根據你的目標去梳理，需要什麼樣的資源結構才能支撐目標的達成，需要哪些角色/能力的人？需要多少人？這些人的怎麼組織等等，包括三個要素：

  • 團隊的規模：現有人數+預算人數=總規模
  • 團隊的分工：崗位職責分工，能力要求等
  • 團隊梯隊：層次結構和分佈，如後端開發工程師崗位，就會有架構師、高階工程師、中級工程師、初級工程師、實習工程師多種層級，按照團隊需要進行設計。

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團隊內會有多個角色/崗位構成，如後端開發、前端開發、測試、運維、需求、UI設計等等，然後還會拆分為多個職能組，可以是基於業務的，也可以是基於技術棧或崗位的，也可以二者結合的矩陣結構。每隔小組會指定組長/負責人，形成管理梯隊。每一種崗位裡又會有不同能力層次結構，形成能力梯隊。

前面我們確定了團隊的職責，這裡就要確定每個崗位、小組的職責和目標了。如下圖是****專案的團隊組織架構，在專案管理方案裡對每個崗位、小組是有明確的崗位職責定義的。
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4.2、人力資源成本

這是管理者必須具備的意識，就是成本意識。一個企業中，研發人員的成本往往是最高的，不同能力層級差別也是比較大的，架構師和初級工程師的成本就會相差數倍。所以我們在做團隊組織規劃時，一定要慎重，不是越多越好，也不是也高階越好。人員的規模、梯隊設計必須有依據，有資料支撐，而不是拍腦袋。

研發部門的投入成本還是比較容易計算的，基本上就是“人力成本（會佔85%以上）+辦公類費用（辦公場所、辦公耗材、水電網路等）+差旅福利其他（不多）”。團隊的組織架構就決定了投入成本，必須要和部門的產出相匹配，這裡是必須花時間去思考和核算的。如果確實想不清楚，只能說明你對公司目標、公司業務、對團隊目標理解還不夠。
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4.3、團隊培養

無能從公司角度，還是個人角度人才培養、人才成長都是非常重要的。

  • 技術管理人員怎麼培養？工作規劃、團隊協調，這個往往是比較緊缺的，很多技術人員不太願意做技術管理。
  • 技術骨幹的培養，大多數技術人員對技術的熱情都不錯的，多挖掘、引導、培養還是比較容易的。
  • 新人如何培養？要建立新員工入職的流程規範，以及老帶新的機制。

打造團隊技術學習、分享氛圍和良性機制是很重要的，在後面文中有探討。

5、團隊資源

團隊資源主要是人，但不只是人，還有財、物、團建培訓、辦公設施等等，最重要的還有時間，這些都是團隊資源。
不僅如此，還有

  • 資訊資源：瞭解更多的內部、外部資訊，包括一些內部涉密資訊。
  • 許可權：對管理、績效考核，獎金分配等的許可權。
  • 上下級、合作伙伴，包括整個公司都是你可以利用的資源。

要充分認識到資源的多樣性，解決問題手段的多樣性，要跳出具體的問題找方法，特別是要跳出技術思維，解決問題不僅僅只有技術手段。

能夠從資源豐富性、手段多樣性和人才持續性來預算你的資源，說明你已經是一位老道的管理者了。我們通常會說，管理者要做戰略，所謂戰略是什麼呢？其實就是籌劃把資源投在什麼方向，以達成什麼目標。所以，資源視角就是戰略視角。

比如在遇到一個技術難關時，除了自研，還可以招聘、借調、合作、外包、雲服務，或者購買解決方案。

發現人手不足的時候，不是就只有招人一個辦法。要長遠的方向考慮，如果只是階段性的人員不足就招聘是很不划算的。可以調整計劃，可以其他部門借調、置換，或者外包。

還有一點是我們容易忽視的，人越多、分工越細，就會導致流程複雜、導致協作更多，就必然導致整體效率的下降，就是所謂的2+1<3。所以強化管理，提質增效才是最佳選擇。就像一個段子裡說的，一箇中國人是龍，三個人鬥地主，四個人打麻將。

附錄-引用資料

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