我是 2013 年畢業的，起點還算不錯（985 碩士），前面 3 年在大廠做技術，第 4 年開始轉型做管理，目前是一家知名獨角獸公司的技術總監。
8 年時間做到中層管理，外人看起來職場發展很不錯，但沒人知道我經歷了多麼煎熬的轉型過程，付出了多少。我想將我的心路歷程分享給你，耐心看完，我相信你一定會有所收穫。
這 5 年的管理之路，我將它拆分成 4 個階段，代表了我在管理心智上的一次次蛻變。
第一階段：管理懵懂期，扮演好大頭兵
和很多初入管理的技術同學類似，都是 「碼而優則仕」，但我不是內部提拔，而是跟著前領導走向了這條路。
2016 年，我在亞馬遜的直屬 Boss - 鵬哥，他跳槽到一家快速發展的創業公司當技術總監，恰好那時我也打算離開大學同學的初創公司，看看外面的機會。
得益於亞馬遜那兩年多鵬哥對我工作的認可。他跟我說，要不你來我這邊帶一個團隊吧，就這樣我有了 4 人的小團隊，開啟了我技術管理生涯的第一個階段。
那時候，我基本沒什麼團隊管理意識，主要就是快速出成果。因為團隊接了很多從 0 到 1 的專案，總監會跟公司定一個 deadline，我要做的就是：拆分每個人的工作，然後做好專案推進，另外自己也會承擔很多開發工作。
這個階段，People Managment 主要用在招聘上了，業務發展很快，HC 很多。但是小公司招人難呀，加之 HR 部門人少，一線經理從撈簡歷、篩簡歷、到安排面試，都要親力親為。
所以，白天絕大部分時間都用在招人以及各種專案會議上了，基本晚上才有時間寫程式碼，一直幹到晚上 11 點左右是常態。
下面這條朋友圈算是當時最真實的狀態，依稀記得公司的行軍床都被我和另外一個男經理睡壞了，一時成為了公司的一段 “佳話”。
這個階段，要做好也挺不容易的。團隊 5 個人，要對接 4 個系統的需求，而且很多專案都是倒排期的，老闆動不動還會插入高優需求。
那時候也會做專案過程管理，但是總抵不過老闆一句「這個專案必須 XX 時間點上線」，所以沒啥好辦法，就是帶頭扛，有風險的專案幾乎都是靠加班拼出來的。當時，總監經常帶著大家一起吃飯、聊天、打乒乓球，工作累歸累，團隊氛圍是真的不錯。
這算是我管理的第一階段，還處於懵懂期：團隊規模小，管理成本很低，重點是帶幾個人把事情做好，目標很明確，更偏執行層面。
第二階段：開始入門管理，從關注過程和目標 -> 到關注團隊
大概 8 個月後，團隊規模擴充到了 10 人左右，我負責的業務以及對接的需求越來越多，也是在這個時候我經歷了一次比較沉重的打擊。
團隊第 1 次背了一個公司級事故，我當時覺得挺冤枉的。因為業務影響並不大，另外雖然是研發側的 Bug，但是上線時測試同學聯絡不上，沒及時做驗證。發現問題後讓運維回滾，又因為指令碼有問題，整了半小時才回滾成功。
最終定級成事故，公司給了兩點原因：
1、團隊管理機制有問題，低階 Bug 沒做好程式碼審查和自測，並且測試同學未就緒就讓運維操作上線；
2、出問題後沒及時向上彙報，決策速度慢，導致故障持續時間超過了 1 個小時。
這次事故給了我足足的教訓，算是對我管理心智的第一次警鐘。我開始意識到自己的管理方式存在問題。
以前人少事情少，憑著打滿雞血的衝勁還能兼顧得過來，但是當團隊規模達到 10 人左右時，管理半徑根本覆蓋不到所有人。
另外也認清楚了：管理遠比自己想象中的要複雜得多。流程機制、對上管理、決策力等等，這些都是之前自己所輕視的。
在這之後，我逐漸將團隊分成了兩個子方向，讓團隊的核心骨幹作為二級 leader 來負責一些具體的執行，我將主要精力放在了整體把控以及關鍵卡點解決上，不再過多關注細節。
此外，我也嘗試引入一些研發管理規範、專案管理機制來拉齊所有人的工作方式，進一步提升整體的效率，以及減少低階問題的發生。
這個過程是最不適應的，持續了半年時間，之前我寫過一篇系統性的總結，5 千字的乾貨，絕對值得一看。
幸運的是，總監給了我非常多的指導，他是非常關注人和團隊的。受他的影響，我慢慢改變了很多工作方式和思維習慣，不再單純從技術這一個維度去看問題和做決策。
這是我管理的第二階段，算找到了一點點感覺：從之前的關注過程和目標，逐漸轉移到關注團隊整體，減少了執行層面的比重，管理思維開始開啟。
第三階段：管理系統化，理論+實踐並行
慢慢地，我在團隊管理上逐漸系統化：從招人、新人 Onboarding、培養、績效考核、晉升輔導都摸索入門了，自己也很注重沉澱。這樣弄下來，HRBP 和CTO 對我印象都很好。
2017 年 8 月份，公司將戰略調整成裂變增長，陸續啟動了紅包、拼團等新業務，營銷相關的全部交給我的團隊來負責。因此，團隊規模得以繼續擴大，同時也帶來了很多跨部門的專案管理機會，有些同學成長很快。
對團隊來說，真正迎來契機是在 2018 年初，公司為了搶直播答題的風口，想借機做一波引流拉新，CEO 拍板全員 all in 這個專案，要快速 copy 出一個，放一張產品截圖表示下紀念。
這個專案的技術複雜度真的不低，大家可以看看這篇文章。但整個專案最難的其實在於：從需求設計到上線運營，就給了 3 周時間，涉及到大幾十號人的協同，公司高管們全部在盯著，時間壓力和心理壓力都很大。
我們團隊承接了最核心的答題系統以及直播運營後臺，同時我還被任命為專案經理。過程就不展開了，我和好幾個小夥伴幾乎是以泡在公司的狀態死磕完成了這個專案。
得益於這個專案的表現，2018 年上半年我被晉升成了高階技術經理，兩個核心骨幹也進入了技術經理培養期。因此，戰功對於團隊進一步升級壯大也是尤為關鍵的。
那時候團隊差不多 20 人了，整個梯隊和團隊士氣都還不錯。能打仗、不掉鏈子，這是當時團隊最明顯的標籤，也無形中變成了團隊所有人做事的一種態度。
這算是我管理的第三階段，逐漸進入成熟期：對於大型專案的把控能力、工程管理、團隊管理都有了自己成形的理論和實踐經驗。
第四階段：入門中層管理
最近這 2 - 3 年，是我在中層管理上繼續沉澱的幾年，從上家公司跳槽到了 58 轉轉，平臺更大，組織效率更高。
再覆盤我這兩年的工作，我覺得有兩點是做得還不錯的
1、流程建設：有了更多的思考，不再拘泥於生搬硬套，而是會回到組織的主要問題、業務的發展階段、團隊的成熟度上去定期思考，為最終的協同效率和效果負責，做加法，更要學會做減法。這一點在敏捷專案管理流程、工程管理機制上運用得還算得當。
2、組織建設：除了梯隊以外，會比以前更加關注組員的成長訴求。讓他們意識到自己的瓶頸，給予實戰機會，幫助他們做好晉升。如果能夠很好地激發每個人主動做事的意願和潛能，這將是成長型組織最核心的動力。
做得不好的地方也有很多，我例舉感受最深的一點，那就是：業務交付。這是中層技術管理者做得好與壞最有說服力的東西。
2019 年，我加入轉轉，這是我們廣告業務跑得最快的一年，技術側在研發效率和質量上沒掉鏈子，可以說很好地支撐了業務，最終團隊也很順理地拿到了 Top 績效。
2020 年，公司在戰略上有所調整，業務開始慢下來了，尤其去年商業內部嘗試了很多新業務，但是都沒有取得特別好的效果。最終績效以及團隊士氣上都受到了一些打擊。
這個落差感其實比較明顯，再回到技術管理身份看這個問題，讓我對「業務交付」有了更深的認識。
對於一個基層管理者來說，能按時保質交付即可；但是對於一箇中層管理者，這還遠遠不夠，你不僅僅要為交付負責，更需要為「業務成功」負責，想盡一切辦法去達成組織績效。
尤其最近讀了喬新亮的極客專欄，他談到：要以始為終，以產品和業務視角去做專案管理。其實背後說的也是以業務成功為導向。
這算是我管理的第四階段，在中層崗位上繼續摸索和前行：對於組織架構、協同效率、團隊活力有了一些新的理解，對中層管理的要求看得更清楚了。
寫在最後
回顧這幾年在技術管理上的心路歷程，「意識和心智」真的是最為重要的，它決定了你在每個階段會折騰多長時間。因此，一定要做到勤自省、多請教。
管理遠沒有止境，前路依舊漫長，希望有機會再跟大家分享我在管理上的第五個階段。
如果你也有管理上的疑惑或者成長心得，歡迎評論區留言交流，共同進步！
作者簡介：985碩士，前亞馬遜工程師，現58轉轉技術總監
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