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兩個故事
不想向上彙報
一個leader表示下面的組長不喜歡主動彙報，導致了自己的焦慮和不安；
而組長卻認為其leader「管得太寬」、「管得太細」不利於團隊發展。
好巧不巧這兩人私交又很好，問題被提出來又沒有很好的解決，於是環境中瀰漫著尷尬的氣息。
這個同學便是這個週期內向上管理有一些問題，類似於這種問題導致的結果除了被埋怨以外，可能還有類似以下對話：
A：我工作這麼努力，他為什麼不給我（加薪、升職、機會......）;
B：你跟他聊過這個問題嗎？
A：這個還用得著聊嗎，不是明擺著的事嗎？
B：那就是沒有咯？
A：我去要還有什麼意思，基本信任與誠意該有吧？
B：嗯，我還是覺得你該跟他好好聊聊；
A：不去，不給就算了！
這個對話莫名有種熟悉感，好像是：
男：你為什麼不說？
女：說了還有什麼意思！
......
我回頭就把這個同學賣了，與其leader交流得到的答覆大概是：
雖然對他這個階段工作不太滿意，但是也不是不能給，但是他自己不來聊啊！
工作中的上下級可能會有惺惺相惜的時候，但畢竟不是談戀愛，還是要「將leader當leader」！
A同學本來想自己扛事情，最後將結果給到leader即可，其leader卻感覺該業務線出現了一個黑盒，導致了自己對全域性的失控感，由此產生不滿。
由於私交而又不好直接發作，便可能有一些其他的情感發洩出口，這種發洩可能是：
- 收縮資源，不給你資源，拿走你資源；
- 失去耐心，聊天不耐煩；
- 故意找茬（雞蛋挑骨頭），公開場合陰陽怪氣、變向打壓 ；
- 傳達錯誤資訊，誘騙你犯錯；
- 跟你有競爭者（或潛在競爭關係者）打情罵俏；
......
如果有以上情況，一定要多加註意，你的「不可替代性」可能正在降低！
解決方案也很簡單：認慫、求建議、“改正”、出成績，經過這一遭可能關係還會更緊密。
「誠懇的認慫」、「帶思考的認錯」都是非常好的「向上管理」，如果再有一些對leader指導的感謝就善莫大焉了，這裡的向上管理管理的是「leader對你的把控感」
大家對此也不要抱有有色眼鏡，聽X指揮、服務人民，對leader的絕對服從，「關鍵時刻不要有兩個聲音」，這對一個團隊的執行力是非常重要的！
這也是為什麼聽話的庸才未必比有才的刺頭差，「因為經歷會讓一個庸才變成人才，獲取資源、打造案例才是王道」
但是，這裡有「一個問題」：我們為什麼不想向上彙報？
失控的局面
我之前將某塊「自認為」不是很重要的領域交給了一個「信得過」的同學，平時也經常跟該同學一起吃飯，而且都是「被請」...
這麼上道的同學當然要委以重任！
於是在確定該同學完全「有能力」做好那個領域的事情後便放手了。
直到有一天，該領域有個非常重要的事件需要他頂上去，結果那犢子算是完全給我搞砸了，最後弄得我被老闆大罵一頓...
後續瞭解情況，發現我不看好的業務，這善於「體察人心」的犢子自然「也不關注」，於是基本給「外包」給下面人了...
結果當然是自我檢討，這完全是我自身的管理失誤，但是也再也不敢給該同學太多機會了。
有些同學可能要吐槽了，明明是我自己「酒肉文化」，非要用他，而且不去考察結果。
這裡首先承認不去考察的錯誤，但是盤子大了，這種問題不可避免，每個人都應該有自己的核心關注領域；
其次是該同學能力本身問題不大，再進一步所謂「酒肉」的協調能力反而很重要。
但是這裡也有「第二個問題」，這裡的問題是什麼，為什麼會失控，為什麼我不敢再用那個同學了？
帶著這兩個問題進入今天的學習吧。
向上彙報
不想彙報
先回答第一個問題，為什麼不想向上彙報。
不想做彙報的根本原因有三，「首先」可能是「不想被人評價」，特別是不對等的評價。
上下級間天然有巨大的資訊差，由於環境、角度因素會導致認知差異，極可能一個更巨集觀，一個更專業，兩者之間沒有絕對的對錯，卻有立場的不同。
「我覺得我是對的」，而且我有足夠的論據佐證我是對的，但這些論點或者論據可能會因為上下級關係或者角度不同變得有些徒勞，這裡舉個例子：
當你在考慮如何壓制經理B的時候，你的leader正準備把公司做的更大，而當前人才卻有一些掉隊，正是用人之際。
在這個場景下，一旦leader發現你在貪小便宜，關注怎麼「分蛋糕」，而不是考慮怎麼把「蛋糕做大」的時候，關注點不在一個層面，怎麼說怎麼錯。
向上彙報更像是做一次考試作文，你已經有文章列表的情況下，要去猜是哪套命題，如果文不對題，再好的文也是浪費，誰叫他給你發工資呢。
所以，不對等的被評價、只是比拳頭大（比勢能）的溝通是不想向上彙報的一個重要因素。
「第二個」不想彙報的點，可能是「形式主義」
由於結構性的問題導致上層過於「焦慮」，這種焦慮引發的不安和「失控感」，需要大量的彙報、溝通來填補，這個時候的彙報可能只是一種「安慰劑」。
但是這種安慰劑需要耗費團隊極大的精力去應付，由於疲於奔命的應付彙報，反而導致本領域的事情沒做好。
「最後」一個重要的原因可能是：我不懂，我沒準備好，我對我這個領域的事情依舊不專業，我不是專家，我認知不足，我不自信！
專注領域認知不足（沒有超過leader），是很容易被挑戰被質疑的，而資訊量、職位不對等帶來的錯誤質疑，是不想彙報的兩大重要因素；
有時的彙報只是填補上層焦慮的安慰劑，而這個安慰劑的成本卻不低，最終的結果就是我不想彙報！
知道為什麼不想向上彙報後，我們來討論什麼時候需要向上彙報。
何時彙報
什麼時候需要做向上彙報（向上管理），彙報什麼內容。
如果團隊溝通機制做得好，包括週報、月報、專案報告，已經能足夠的涵蓋平時的人事物，周常規預警，月常規預警，專案定點預警，彙報內容得益的情況下很難再出現團隊黑盒、業務地圖黑霧，如果依舊反饋彙報層面問題，往往是溝通引起的目標不統一。
所以，我認為向上彙報依舊是團隊資訊通道的一環，機制執行的好，可以很大程度上解決上述問題，比如組長不知道彙報什麼，那麼把彙報的格式和內容標準化即可，如果這樣依舊不能解決，那可能是leader預期不一致或者組長工作不合格。
向上管理的訣竅是「管理leader的預期」，最後工作要滿足這個預期，不然就要降低他的預期，並且讓他接受這個預期，預期不一致就容易被打標籤，這是很多人「高開低走」的一個原因。
如何彙報
如何彙報之前有文章詳細介紹：你是如何做彙報的？
這裡不再贅述，舉一個實際案例即可：
前面說了，向上管理是管理leader的預期。
這裡背景是，我花了大力氣說服產品負責人「技術的敵人」將一塊產品團隊交託給我，讓我去跑「單元化」（簡化DDD）模型，並且為業務架構師打樣，正常的產品leader絕不會對此很放心的，於是這裡產品leader的預期是：
1）需要確信，拋開技術管理職責，我有足夠精力投入，態度是認真的；
2）我對這個領域的工作規劃至少是「不會崩盤」的，如果能有一些變好的趨勢，算是賺了；
3）是不是作為產品會服從整體產品的安排，說白了就是在產品領域這個事情上將他當成leader，而不是之前的合作伙伴；
為了打消其疑慮，安排雙週彙報，彙報的主要內容是：人事物+資料分析。
一、團隊——人
這裡是重新接觸了一個團隊，需要對這個團隊的結構做完整的分析：
1）當前產品團隊的人員組成、組織結構；
2）當前產品團隊服務的業務團隊組織結構，以及彼此關係；
在網上找了很多模型，沒找到就自己畫了一個定位模型，清楚當前產研在業務團隊中是一個什麼樣的定位，上限最多達到什麼樣一個定位，有了這個定位便把產研的邊界確定下來了，做什麼事進退有據。
3）整個業務+產研團隊有哪些埠人物，彼此之間的看法是什麼，這裡包括合作公司，上下游鏈條梳理；
二、團隊——事
1）畫出業務全景圖以及資料流；
這個工作有點難，但是第一個版本不用太完善，逐步迭代即可，比如這樣的：
2）找出業務、團隊當前核心關注的事項（問題）
-
當前業務最重要三個問題
-
產研內部最嚴重三個組織問題
-
接下來最該做的一件事
3）競品分析，看看友商這個領域做到了什麼程度
三、團隊-物
1）當前團隊有哪些資源；
需要全面梳理，包括預算、資質、各種韌體；
2）當前業務，有哪些核心流程，執行情況如何；
業務核心流程梳理，業務核心流程對應支撐控制流程梳理，業務流程相關機制、策略梳理；
團隊組織執行相關關鍵流程，重要機制梳理。
四、資料建設情況梳理
梳理團隊資料建設情況，收集各部門（本業務團隊>財務>其他業務團隊>行政）資料需求，梳理完成情況，需要完成的問題點及解決方案。
五、確定目標及節奏
以上工作完成後，再跟小夥伴一起做一個SWOT分析，確定接下來一個季度的目標，將做事的節奏確定好即可。
至此，似乎問題討論得差不多了，但貌似「問題二還沒有回答」...
因為向上彙報是向上管理，但向上管理不只是向上彙報！
向上管理
什麼是向上管理？
首先我們百度下什麼是管理：
管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領導、協調、控制等職能來協調他人的活動，使別人同自己一起實現既定目標的活動過程。
是人類各種組織活動中最普通和最重要的一種活動。
所以，向上管理也許可以這樣定義：
向上管理：即通過一些「手段」讓leader協助你完成目標。
向上管理是職場成功的一個要素，不得不觸碰
無論是「管理」、「專案管理」、「向上管理」，僅僅從定義上看居然都充滿「機心」！
而向上管理，還是把「心思」用在了自己的leader身上，而多數情況來說，leader會更「聰明」一些，所以
向上管理是一把雙刃劍，偏高階的技能，實際效果受使用物件（你的leader）本身能力值、喜好等因素影響甚大，是管理高手的必備能力，卻不是唯一能力，使用需慎重！
團隊管理、專案管理，更多是向下管理，這種管理是執行公司的目標，代表是團隊目標的一致，而向上管理所達成的目標大概率是對「我」比較好的，未必是對團隊比較好的，少數時間甚至是對其他團隊有害的！
那麼向上管理需要注意什麼呢？
我發現將之前專案管理的文字稍微改改居然是自洽的！
1）要做向上管理就不要怕失敗！
向上管理是一門實踐的學問，正因為是實踐得來的，面對同樣的場景，不同的人處理的方式會不盡相同，但是其基礎的思維框架大同小異，只有通過不停的實踐，才能真正掌握向上管理的精髓，成為好的實踐者。
2）注意向上管理的節奏！
實施向上管理需要特別有節奏感，這個節奏感，需要在合適的時間點去推塔，也就是在正確的時間做正確的事情，暴露正確的資訊，不要亂帶節奏，導致團戰失利。
這個就是所謂的意識，這個意識，再說直白一點就是：對當前環境中人事物要有足夠敏感度，而後對資訊做正確處理。
小報告也是向上管理
大概人人都會向上管理吧，最近一個例子可能是：感覺考砸了，面對父母的詢問時，我們多數情況會說：哎，感覺還行，但是......
這個轉折非常重要，已經在降低你父母的預期了。
降低預期是個非常重要的向上管理結果！
打小報告
每個團隊都會有愛打小報告的同學，打小報告、馬屁精、甩鍋俠，說來奇怪，按道理這批同學應該是能力較弱，發展不太好的型別。
但真實情況下是這批「愛打小報告」的同學反而有些「不好惹」，並且通常發展的都不太差，甚至有些愛打小報告的男性（偏多），由於本身能力出眾，可能還會發展的很好！這是什麼原因呢？
首先，打小報告有個前提是能與leader對話，說明這個同學對其leader是有一定了解的，並且leader願意跟他聊；
其次，leader要切記偏聽偏信，需要有更多的資訊渠道，如果有一個「舌頭」可以不停的將一些綜合資訊傳導過來，可以更好幫自己瞭解團隊全貌，規避團隊可能的隱患，何樂而不為呢？
最後，打小報告其實是某種維度的向上彙報，彙報的不好本來就會被噴，家長裡短的事情leader當然不會關注，所以打小報告其實也是很有含金量的！
綜上，對leader來說，小報告是對「leader五維模型」中，資訊獲取能力的體現。而每次小報告都算一次「向上彙報」，向上彙報做得多、做得好，leader反向也會更瞭解小報告者的能力區間，稍微給一些資源也未嘗不可，如果幾次試煉下來小報告者皆能有所產出，那麼身處高位也不是不能。
但，若以此興，必以此廢，小報告是一種「極有風險」的向上管理（彙報）方式，說人是非者，人恆說之；來說是非者，必是是非人。
小報告只能作為偶爾使用的手段，如果重複使用，樂此不疲，除了本人德行有問題之外，其leader難免落於偏聽偏信，「寵幸奸佞」的汙名，整體來說不長久，其發展上限有限。
這也是「濫用」向上管理的後果。
濫用的後果
這裡回到「故事二」，他本質是一個「濫用向上管理」的案例，其結果是我被老闆罵，那個同學失去了更多的機會。
「濫用」向上管理的例子還有不少，在某種情況甚至會演化成PUA leader、運營leader的慘案！
出名一點的如年羹堯向上管理雍正、李廣利運營漢武帝，這些同學都沒有什麼好下場，但我們的工作中情況沒這麼嚴重，比如：
- 「威脅」上級
有個同學想拿到某個角色，不停的運營leader，甚至利用自己核心的不可替代性「威脅」leader，這裡的「威脅」會被包裝，具有迷惑性或者屬於軟性PUA。
但是leader也不是傻瓜，一方面會想法滿足其期待，一方面又會拿走其部分不可替代性，某種層面的「明升暗降」，最終到哪一步完全看該同學想要運營到什麼程度。
2）「甩鍋」上級
前兩年有一個同學被委以重任，但是這個重任著實有點難，該同學佔著茅坑不拉屎，不想放給別人，又害怕leader問責，於是他採取的策略是，不停的彙報。
加之該同學口才極好，每次總能搪塞，到某個階段後，天天求助，直接丟出了很多不可抗力，比如第三方依賴，比如資源不足，從而將專案可能失敗的問題丟給leader......
從明面上leader還真不足以說什麼。但是想讓leader背鍋，和不出活的結果卻不會改變，所以結果依舊不會太好......
向上管理是很好獲取資源的手段，但是用的越好可能反噬的越厲害！
因為你的leader「也在管理你啊」，打鐵還需自身硬！切勿互相傷害啊。
向上管理的本質
總結下來
1）向上管理是獲取（leader可提供）資源的手段；
2）向上管理旨在完成個人（小團隊）目標，個人目標可能有悖於團隊大目標；
3）過度向上管理後，產生的結果不能完成leader的目標（不能給大團隊帶來利益）時，會很危險；
綜上，在職場中合理的向上管理事實上是完成目標，甚至走捷徑的有效手段，但是由於有反噬作用要「注意使用尺度」！
我們再進一步，除了上面的東西向上管理究竟是什麼呢？
拋開風險，向上管理是獲取資源的重要方式，獲取資源的核心因素是勢能：
1）leader對勢能的影響
你在團隊中的勢能，決定了你能獲取的資源，其中leader的期待（看法），很大部分決定了你勢能的多少。
所以向上管理本質是你提升自身勢能的一種手段。
2）為什麼向上管理可以提升勢能
管理傾向於提拔已經冒頭的同學。換個說法，管理層（公司、團隊、leader）需要提供成長的環境以及機制，但是不會關注你是否真的得到成長，因為總會有更勤奮、更優秀、更...的同學成長起來。
向上管理做得好的同學可以降低leader識別「更勤奮」、「更優秀」同學的成本，所以在多數時候（偶爾有坑），「主動點」一定不是什麼壞事！！！
3）過度向上管理被反噬的原因是什麼？
原因很簡單，勢能與能力不匹配唄，能力勢能匹配到一定階段，換掉leader都沒問題......
結語
最後，所謂向上管理，歸根到底依舊是提升自身在公司中的勢能。
向上管理，歸根到底是提升自身在公司中的勢能（影響力）
而勢能在一個團隊中是有限的，你多一點，其他人就會少一點，所以向上管理的極限就是你的leader，因為你在團隊中的勢能很難超過你的leader。
幾年前離職的時候，CEO挽留時問我要不要做他的副手，所謂的副手貌似很有吸引力，在某種程度來說，「勢能會非常高」
但是考慮到當時的「能力完全不匹配」，那麼也只能成為事實上的「祕書」甚至「玩伴」，自己核心領域的能力明顯不在那個點上，也沒什麼核心不可替代性。
只要清晰的認識到勢能與能力模型，便能清晰判斷某個機會到底是不是深淵了，否則便只能「病態」向上管理了......
再舉個例子，如果某個「教書的教員」向上管理旨在完成偉大中華復興這種目標，那麼作為他最初一個leader該如何自處呢？
所以，向上管理也就那麼回事。
一旦開始向上管理在某個階段的天花板便已經固定
要想清楚自己的理想是什麼，想清楚自己想要的是什麼，保持初心，不斷前進，實現目標，切不可在向上管理這件事上折騰。
好了，今天的分享就到這，希望對各位有用。「原創不易，多多分享」