彙報屬於構建構建團隊資訊通道中的一環，也是必要的一環，1V1、專案彙報、部門月會都屬於彙報的一種，前面有文章做了全域性資訊通道的概述：新晉總監生存指南終章——構建團隊資訊通道
而在具體的時候依舊會有很多問題，這裡還是以一個case開始。
關於向上彙報
最近出了一個case，一個leader表示下面的組長不喜歡主動彙報，導致了自己的焦慮和不安；而組長卻認為其leader“管得太寬”、“管得太細”不利於團隊發展，好巧不巧這兩人私交又很好，問題被提出來又沒有很好的解決，於是環境中瀰漫著尷尬的氣息。
這是一個比較典型的問題，在我身上也發生過，可以發散一下：
1）為什麼我們不喜歡做向上彙報；
不想做彙報的根本原因有三，首先可能是“不想被人評價”，特別是不對等的評價。
上下級間天然有巨大的資訊差，由於環境、角度因素會導致認知差異，極可能一個更巨集觀，一個更專業，兩者之間沒有絕對的對錯，卻有立場的不同。
“我覺得我是對的”，而且我有足夠的論據佐證我是對的，但這些論點或者論據可能會因為上下級關係或者角度的不同變得有些徒勞，這裡舉個例子：
當你在考慮如何壓制經理B的時候，你的leader正準備把公司做的更大，而當前人才卻有一些掉隊，在這個場景下，一旦leader發現你在貪小便宜，關注怎麼分蛋糕，而不是考慮怎麼把蛋糕做大的時候，考慮點不在一個層面，怎麼說怎麼錯。
向上彙報更像是做一次考試作文，你已經有文章列表的情況下，要去猜是哪套命題，如果文不對題，再好的文也是浪費，誰叫他給你發工資呢。
所以，不對等的被評價、無意義只是比拳頭大（比勢能）的溝通是不想向上彙報的一個重要因素。
第二個不想彙報的點，可能是“形式主義”，由於結構性的問題導致上層過於焦慮，這種焦慮引發的不安和失控感，需要大量的彙報、溝通來填補，這個時候的彙報可能只是一種安慰劑，但是這種安慰劑需要耗費團隊極大的精力去應付，由於疲於奔命的應付彙報，反而導致本領域的事情沒做好。
最後一個重要的原因可能是：我不懂，我沒準備好，我對我這個領域的事情依舊不專業，我不是專家，我認知不足，我不自信！
專注領域認知不足（沒有超過leader），是很容易被挑戰被質疑的，而資訊量、職位不對等帶來的錯誤質疑，是不想彙報的兩大重要因素；有時的彙報只是填補上層焦慮的安慰劑，而這個安慰劑的成本卻不低，最終的結果就是我不想彙報！
2）什麼時候需要做向上彙報（向上管理），彙報什麼內容。
如團隊溝通機制做得好，包括週報、月報、專案報告，已經能足夠的涵蓋平時的人事物，周常規預警，月常規預警，專案定點預警，彙報內容得益的情況下很難再出現團隊黑盒、業務地圖黑霧，如果依舊反饋彙報層面問題，往往是溝通引起的目標不統一。
所以，我認為向上彙報依舊是團隊資訊通道的一環，機制執行的好，可以很大程度上解決上述問題，比如組長不知道彙報什麼，那麼把彙報的格式和內容標準化即可，如果這樣依舊不能解決，那可能是leader預期不一致或者組長工作不合格。
向上管理的訣竅是管理leader的預期，最後工作要滿足這個預期，不然就要降低他的預期，並且讓他接受這個預期，預期不一致就容易被打標籤，這是很多人高開低走的一個原因。
理論知識說了很多，接手一塊產品工作快一個月了，最近也輪到我做彙報了......
demo·如何做產品彙報
PS：第一次做產品，實際效果也一般，大家看看笑一笑就行，後續會迭代
前面說了，向上管理是管理leader的預期，我這裡的情況是，花了大力氣說服了產品負責人（技術的敵人）將一塊產品團隊交託給我，讓我去跑“單元化”（簡化DDD）模型，並且為業務架構師打樣，正常的產品leader絕不會對此很放心的，於是這裡產品leader的預期是：
1）需要確信，拋開技術管理職責，我有足夠精力投入，態度是認真的；
2）我對這個領域的工作規劃至少是“不會崩盤”的，如果能有一些變好的趨勢，算是賺了；
3）是不是作為產品會服從整體產品的安排，說白了就是在產品領域這個事情上將他當成leader，而不是之前的合作伙伴；
為了打消其疑慮，安排雙週彙報，這次彙報中主要工作是：人事物+資料分析。
一、團隊——人
這裡是重新接觸了一個團隊，需要對這個團隊的結構做完整的分析：
1）當前產品團隊的人員組成、組織結構；
2）當前產品團隊服務的業務團隊組織結構，以及彼此關係；
在網上找了很多模型，沒找到就自己畫了一個定位模型，清楚當前產研在業務團隊中是一個什麼樣的定位，上限最多達到什麼樣一個定位，有了這個定位便把產研的邊界確定下來了，做什麼事進退有據。
3）整個業務+產研團隊有哪些埠人物，彼此之間的看法是什麼，這裡包括合作公司，上下游鏈條梳理；
二、團隊——事
1）畫出業務全景圖以及資料流；
這個工作有點難，但是第一個版本不用太完善，逐步迭代即可，比如這樣的：
2）找出業務、團隊當前核心關注的事項（問題）
- 當前業務最重要三個問題
- 產研內部最嚴重三個組織問題
- 接下來最該做的一件事
3）競品分析，看看友商這個領域做到了什麼程度
三、團隊-物
1）當前團隊有哪些資源；
需要全面梳理，包括預算、資質、各種韌體；
2）當前業務，有哪些核心流程，執行情況如何；
業務核心流程梳理，業務核心流程對應支撐控制流程梳理，業務流程相關機制、策略梳理；
團隊組織執行相關關鍵流程，重要機制梳理。
四、資料建設情況梳理
梳理團隊資料建設情況，收集各部門（本業務團隊>財務>其他業務團隊>行政）資料需求，梳理完成情況，需要完成的問題點及解決方案。
五、確定目標及節奏
以上工作完成後，再跟小夥伴一起做一個SWOT分析，確定接下來一個季度的目標，將做事的節奏確定好即可。