花了4個月的時間，總算完完整整的讀完了《管理的實踐》一書。書中諸多觀點在現在看來，依舊很新穎，不虧是管理類書籍的開山之作。
這本書二戰剛結束就開始創作，而今很多企業都做不到。與其說是實踐，倒不如說是管理的思想。這本書傳道受業解惑，但又不可避免的造成“知易行難”的困境。
書中闡明瞭企業是什麼、企業目標是什麼、管理 的本質是什麼、企業需要哪一種管理的結構、如何做決策等幾個看似簡單又難以回答的問題。
本書以管理企業、管理管理者、管理員工和工作的順序開展，完整的闡述了作者對管理的思考和定義。
書中給出了兩個我難以忘記的觀點：（1）管理者的首要職能是創造企業績效（2）企業只有一個正確而有效的定義：創造顧客。
兩個觀點都和4Y中提到的客戶價值藕斷絲連。沒有客戶，企業就沒有存在的必要。我們所做的一切，都是為了更好的服務客戶。
如下，給出我對本書的觀點提煉，僅供參考
管理層的職責：
- 首要職能：經濟績效
- 檢驗管理的是企業的績效
- 企業管理也就是目標管理
企業是什麼：
- 企業是由人創造和管理的
- 我們不能單單從利潤的角度來定義或解釋企業
- 企業的目的：
a. 創造顧客
b. 創造需求 - 企業的主要功能：
a. 營銷
b. 創新 - 生產力:
a. 生產力意味著所有生產要素之間的平衡
b. 能力最少的努力，獲得最大的產出
c. 體察管理者的侷限何在，也是重要的生產力要素
d. 生產力深受組織結構的影響 - 利潤:
a. 利潤是結果
b. 企業經濟學的指導原則不是追求最大利潤，而是避免虧損
c. 設定目標時必須把目光緊盯預期達到的成就
我們的事業是什麼？
- 我們的事業是什麼由消費者決定
- 要決定在企業在顧客已表示滿意的需求中哪些需求最為重要，最有發展前途
- 決定誰是顧客
- 顧客購買的是什麼？
- 在顧客心中，價值是什麼？應該直接詢問客戶
我們的事業將是什麼？
- 市場潛力和趨勢。問自己，5到10年後。我們預期市場會變得多大？哪些因素會影響市場的發展
- 經濟發展，流行趨勢和品味的變化，會導致市場結構發生什麼樣的改變？
- 哪些創新將改變客戶需求，創造新需求？
- 今天還有哪些顧客需求無法從現有產品和服務中獲得充分滿足？
企業的目標
- 任何一個其績效和結果對企業的生存和興旺有著直接和舉足輕重影響的領域，都需要有目標
- 企業應設定績效和成果目標的領悟共8個：市場地位、創新、生產力、實物和財力資源、獲利能力、管理者績效和培養管理者、員工績效和工作態度、社會責任
- 設定目標：先確定每個領域中要衡量的是什麼，衡量標準是什麼
- 市場地位
a. 衡量市場地位時，必須同時對照市場潛力及競爭對手的表現
b. 無論如何，變成被邊緣化的小供應商都是很危險的，應設法維持最低限度的市場地位
c. 要設定市場地位的目標，企業必須確定它的市場是什麼 - 創新
a. 產品與服務的創新
b. 提供產品與服務所需的各種技能和活動的創新
c. 企業必須先根據產品線、既有市場、新市場，通常也根據服務上的要求，預測達到營銷目標需要的創新 - 生產力
a. 管理者最重要的工作就是不斷的改善生產力
b. 生產力衡量標準："貢獻值"
c. 貢獻值是指營業毛收入和支出之間的差距
d. 企業的首要任務必須是讓採購的原料或服務，發揮最大的效用
e. 企業必須提高自有資源的生產力 - 實物與財力資源
a. 設法供應企業所需物料，以達到預定的市場地位和創新目標
b. 物料、財力都需要提前規劃 - 利潤率
a. 利潤衡量企業付出的努力有多少淨效益以及是否健全
b. 利潤是彌補繼續維持事業的成本的風險溢價
c. 利潤或者直接地以自我集資的手段，從留存的積累中提取資金，或者間接的通過提供誘因，以最適合公司目標的形式吸引新的外部資金，保障未來用於創新和發展的資金的供應
d. 獲利能力必須將時間因素考慮在內
生產的原則
- 生產並非是把工具應用在材料上，而是將邏輯應用在工作上
- 三種生產系統
a. 單件產品生產
b. 大規模生產系統
c. 流程生產系統 - 對管理能的要求通則
a. 各種系統要求不但難度有別，而且所要求的管理能力和績效順序也不同
b. 越能成功的貫徹每個系統的原則，就越容易達到系統對管理的要求
管理者的重要性
- 員工的工作效益大半取決於員工管理方式
- 企業需要的目標決定了管理層的功能和責任
- 管理層的功能和責任永遠因其任務來決定
- 管理管理者的要求
a. 將個別管理者的願景導向企業的目標，即目標管理與自我控制
b. 為管理者的職務建立適當的結構
c. 為管理組織建立健全的結構性原則
目標管理與自我控制
- 企業的每一分子都有不同的貢獻，但所有的貢獻都必須為了共同的目標
- 期望管理者達到的績效目標必須源自於企業的績效目標，同時也通過管理者對於企業的成功所做的貢獻，來衡量他們的工作成果
- 上司誤導：
a. 下屬眼中，上司的言行舉止，甚至漫不經心的談話和個人怪癖。都經過精心策劃和考慮，具有特殊意義
b. 管理結構上，必須兼顧管理者及其上司對管理工作的要求，而不是隻重視上司的看法 - 各個管理層次的差異：
a. 要有良好的溝通，前提是先建立良好的共識和共同的語言
b. 高效能的企業管理層必須激勵每位管理者在正確的方向上投入最大的心力，一方面鼓勵他們發揮最高的專業水準；另一方面。要把高超的專業技能當做企業績效目標的手段，而不是把達到高標準本身當成努力目標 - 管理者的目標應該是什麼
a. 每位管理者都需要有明確的目標，而且必須在目標中可出所管轄單位應該達到的績效
b. 目標一開始就應該強調團隊合作和團隊成果
c. 所有的目標應該包含有形的經營目標和管理者的組織和培養，以及員工績效、態度和社會責任等無形的目標 - 靠壓力進行管理
a. 靠壓力和危機進行管理是有害的
b. 壓力不是完成目標的方法
c. 人們會將工作置之一旁去對付當前的壓力，或是悄悄對壓力採取一種集體怠工的態度 - 管理者的目標如何確定，由誰確定
a. 管理者應該負責讓自己所管轄的單位對所屬部門有所貢獻，並且最後對整個企業有所貢獻
b. 每位管理者的工作目標必須根據他對上級單位的成功所做的貢獻來決定
c. 共同的理解從來不可能通過向下溝通而取得，只能產生於向上溝通 - 通過測評進行自我控制
a. 目標管理的主要貢獻在於，我們能夠以自我控制的管理方式來取代強制式管理
b. 所有公司都應該針對每個關鍵領域向管理者提供清楚統一的績效評估方式 - 正確使用報告和程式
a. 企業應該把報告和程式保持在最低限度，只有當報告和程式能節省時間和人力時，才運用這項工具，並且應該儘可能簡化
b. 意圖控制每件事情，就等於控制不了任何事情
c. 試圖控制不相干的事情，總是會誤導方向 - 企業的管理原則
a. 能讓個人充分發揮特長
b. 凝聚共同的願景和一致的努力方向
c. 建立團隊合作
d. 調和個人目標和共同福祉的原則
管理者必須管理
- 管理者的工作是什麼
a. 管理者的工作應該以能夠達成公司目標的任務為基礎，是實質工作，能對企業的成功產生明顯而且可以清楚衡量的貢獻
b. 管理者應該受績效目標的指引和控制，而不是由上司指導和控制 - 管理職責的幅度
a. 管理職責的基本因素是，幫助和教導，只有通過個人才能得到最好的發揮 - 管理者的職權
a. 讓決策權儘可能掌握在實際行動者手中
b. 高層管理工作是基本管理工作衍生出來的產物，目的是協助第一線管理者做好他們的工作
c. 任何未以書面形式明確表明為高層管理者所擁有的職權都為下層管理者所擁有 - 上下級關係
a. 下層管理人員與上層管理人員的關係
b. 各個管理人員與企業的關係
c. 上層管理人員與下層管理人員的關係
d. 每位管理者都要對上級單位的需求有所貢獻，以達成上級的目標
e. 上級主管的責任是盡一切力量，幫助下屬達成目標
f. 管理者應該明白他和下屬的關係是一種責任，而不是上對下的監督
組織的精神
- 能否取長補短，是組織的一大考驗
- 強調他能做什麼，而不是他不能做什麼，必須不斷改進團體的能力和績效
- 實踐而非說教
a. 為了塑造良好的精神，必須依賴道德力量
b. 道德必須是有形的行為，是每個人都看得到，可以實踐和衡量的行為
c. 實際做法：
i. 必須建立高績效標準，不能寬容差的或平庸的表現，而且必須根據績效，給予獎勵
ii. 每個管理職位本身必須有其價值，而不只是升遷的踏板
iii. 必須建立合理而公平的升遷制度
iv. 管理章程中必須清楚說明誰有權制訂事關管理者命運的重要決定，管理者必須有向高層申述的途徑
v. 在任命管理者時，必須很清楚誠實正直的品格是對管理者的絕對要求，是管理者原本就需具備的特質 - 安於平庸的危險
a. 不要容忍持續績效不佳或表現平平
b. 管理出現失誤導致下屬失敗時，不應該開除員工，但也要把績效不佳者調離目前工作崗位 - 評估的需要
a. 系統化評估下屬設定目標和達成目標的能力
b. 評估必須基於績效
c. 不要試圖根據缺點做評估 - 獎勵和激勵的酬勞
a. 特殊奉獻精神的獎勵
b. 注重長期才可達成目標任務的獎勵
c. 需要聲望和榮耀的獎勵 - 升遷
a. 不要過度強調升遷
b. 頭銜問題，不影響內部實質關係，但對外產生優越和榮譽感
c. 企業應根據績效來決定升遷
d. 升遷制度必須確保所有具備升遷資格的員工都列在考慮名單上，而不是隻有最受矚目的人出線
e. 必須由更高層的主管審慎評估所有的升遷確定 - 管理章程
a. 管理者應該瞭解誰是有權做決定的人
執行長與董事會
- 企業高管需要建立中央治理機制和績效評估機制
- 執行長的工作必須有所規劃，而且也必須根據計劃來執行工作
- 企業執行長的三個基本特質
a. 思考者
b. 行動者
c. 拋頭露面者 - 最高領導層應該以團隊形式組建
- 如何組織最高層管理團隊
a. 必須是團隊。團隊沒有集體責任，每個團隊成員在他所負責的領域中享有最終決策權，有事情大家集思廣益，但各自做決定
b. 管理團隊成員之間不能互相責難
培養管理者
- 不能只培養可以獲得升遷的員工
- 原則：
a. 必須培養所有的管理者
b. 培養管理者必須是動態的活動
i. 我們需要什麼的組織來達到明天的目標？
ii. 我們需要什麼樣的管理職務？
iii. 為了滿足明天的需求，管理者必須滿足什麼樣的條件？
iv. 他們需要獲得哪些新技能、擁有哪些知識？
企業需要哪一種結構
- 通過活動分析、決策分析、關係分析找出達到經營目標所需的結構
- 活動分析
a. 企業應該弄清楚需要哪些活動，才能達到經營目標？
b. 傳統制造業典型職能包含生產、營銷、工程、會計、採購和人事 - 決策分析
a. 企業需要哪些決策以達成績效、實現目標？
b. 企業需要的決策屬於哪一類？
c. 應該由組織中哪個層級來制定決策？
d. 企業決策的其中基本特性
i. 決策的未來性
ii. 決策對其他職能、其他領域或企業整體影響有多大？
iii. 決策的性質是由其中包含多少質的因素來決定
iv. 經常性決策或特殊決策
e. 經常性決策應該建立通則 - 關係分析
a. 只有好好分析工作中的各種關係，才能做明智而成功的各種人事安排
建立管理結構
- 三個問題：
a. 管理結構必須滿足哪些條件
b. 主要的重點和要求是什麼
c. 必須達到什麼樣的績效 - 三個答案：
a. 管理結構在組織上必須以績效為目標
i. 應該通過企業績效和成果來檢驗管理者
ii. 管理結構必須讓企業有意願和能力為未來打拼
b. 組織結構必須儘可能包含最少的管理層級，設計最便捷（短）的指揮鏈
c. 組織機構必須能培育和檢驗未來的高層管理員 - 聯邦分權制
a. 聯邦分權制：儘可能整合所有活動，將企業活動組織成自主管理的產品事業，擁有自己的市場和產品，同時自負盈虧
b. 優點：
i. 將管理者的願景和努力直接聚焦在經營績效和成果上。大大降低經營者的自我欺騙
ii. 企業可以充分發揮目標管理的功效 - 職能分權制
a. 職能性組織越接近聯邦分權制，則效益越高，問題越少
b. 組織職能性工作時，應賦予管理者最大的權責，來產出已完成或接近完成的產品或服務
c. 聯邦單位之間的關係是“平行”聯結，職能性單位則是“序列”聯結 - 組織不健全的症狀
a. 管理層級不斷增加
b. 不能撤換表現不佳的員工
c. 缺乏目標或目標混亂
d. 員工沒有明確的工作責任，只負責協助上司完成工作
IBM的故事
- 提升經濟績效的最大契機完全在於企業能否提升員工的工作效能
僱傭整個人
- 把員工當成資源
a. 人對於要不要工作，握有絕對的自主權
b. 員工的工作動機決定了員工的產出
c. 必須主動創造正面的誘因來激勵員工的工作
d. 工作的組織方式必須設法讓個人所有的長處、進取心、責任感和能力，都能對群體的績效和優勢有所貢獻 - 企業對員工的要求
a. 員工能發揮多大的生產力，有很大部分取決於企業對他們的要求有多高
b. 員工必須願意接受改變
- 員工對企業的要求
a. 從事有意義的嚴肅工作
b. 建立高績效標準
c. 具備組織和管理工作的高度能力
d. 明確表達對於良好工作表現的關注 - 管理層的任務是激發員工的工作動機和參與感
創造巔峰績效的組織
- 針對機械化工作，以機械化為原則;針對人的工作，則以整合為原則
- 整合的規則
a. 應用科學管理的方法來分析和組織工作
b. 提高工作績效最快的方法是改善個別動作或區域性工作的績效
c. 動作的順序必須經過系統化的設計，根據合乎邏輯的工作流程來安排 - 組織人力來完成工作
a. 應設法運用群體的力量和社會凝聚力，提升工作績效，或至少應該避免兩者彼此衝突
激勵員工創造最佳績效
- 唯一有效的方法是加強員工的責任感，而非滿意度
- 負責任的員工
a. 四種方式研究：慎重安排員工職務、設定高績效標準、提供員工自我控制所需的資訊、提供員工參與的機會以培養管理者的願景
b. 管理層必須對自己的工作績效提出高標準
c. 最能激勵員工績效的就是把內部管理事務處理得無懈可擊，通過這些活動向員工展示管理者的才幹和他對工作的認真態度也直接反映出管理者的能力和標準
d. 管理者能力的第一考研，就是是否有能力讓員工在干擾最小的情況下，發揮工作最大的效益 - 讓員工瞭解情況
a. 員工必須有能力控制、衡量和引導自己的表現 - 擁有管理者的願景
a. 自豪感和成就感都必須源自於工作本身
b. 負責執行工作的人能預先參與工作的規劃，那麼計劃將會更加完善
管理者及其工作
- 管理者必須承擔的兩項任務
a. 創造出大於各個部分總和的真正整體
b. 協調每個決策和行動的長遠的需求和眼前的需求 - 管理者工作的五項基本活動
a. 管理者設定目標，決定目標應該是什麼，也決定應該採取哪些行動，以達到目標
b. 管理者從事組織的工作
c. 管理者必須激勵員工
d. 管理工作的基本要素是衡量標準
e. 管理者必須培養人才
做決策
- 做管理就是決策的過程
- 管理決策中最常發生的錯誤是隻強調找到正確答案，而重視提出正確的問題
- 決策的五個階段
a. 界定問題
i. 先找到“關鍵因素”
ii. 假定一切條件都不變，問：未來將會發生什麼狀況？
iii. 回顧過去，問：當初發生這個問題的時候，如果採取了什麼行動，或不曾採取什麼行動，將會影響到目前的狀況？
iv. 決定解決問題需要什麼條件，同時徹底想清楚解決方案的目標為何
b. 分析問題
i. 將問題分類，並尋找事實
ii. 決策需要承擔風險
c. 制定可行的替代方案
i. 替代方案可保證我們在深思熟慮情況下做決策
ii. 永遠考慮一個方案:什麼都不做
d. 尋找最佳的解決方案
i. 風險，根據預期收貨，權衡每個行動的風險
ii. 投入的精力所達到的經濟效益
iii. 考慮時機
iv. 資源的限制，考慮執行決策的人是誰
e. 把決策轉化為有效的行動