PS：文中更多的是個人認知，有錯誤請批評
前兩天一篇文章（你有沒有亂用“leader”，擔當是個好東西），有個同學提了一個疑問：請問這種善用“Leader”算不算我們常說的 “向上管理”？
這句話引起了我一些思考，這裡首先需要定義什麼是“向上管理”。
什麼是向上管理？
首先我們百度下什麼是管理：
管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領導、協調、控制等職能來協調他人的活動，使別人同自己一起實現既定目標的活動過程。是人類各種組織活動中最普通和最重要的一種活動。
之前的專案執行指南中的專案管理是，通過運用管理的知識、工具、技能和技術於專案上，來解決專案的問題或達到專案的目標。
所以，向上管理我們也許可以這樣定義：
向上管理：即通過一些“手段”讓leader協助你完成目標。
所以向上管理是職場成功的一個要素，不得不觸碰。
無論是“管理”、“專案管理”、“向上管理”，僅僅從定義上看居然都充滿“機心”！
而向上管理，還是把“心思”用在了自己的leader身上，而多數情況來說，leader會更“聰明”一些，所以
向上管理是一把雙刃劍，偏高階的技能，實際效果受使用物件（你的leader）本身能力值、喜好等因素影響甚大，是管理高手的必備能力，卻不是唯一能力，使用需慎重！
團隊管理、專案管理，皆是向下管理，這種管理是執行公司的目標，代表是團隊目標的一致，而向上管理所達成的目標大概率是對“我”比較好的，未必是對團隊比較好的，少數時間甚至是對其他團隊有害的！
那麼向上管理需要注意什麼呢？我發現將之前專案管理的文字稍微改改居然是自洽的！
1）要做向上管理就不要怕失敗！
向上管理是一門實踐的學問，正因為是實踐得來的，面對同樣的場景，不同的人處理的方式會不盡相同，但是其基礎的思維框架大同小異，只有通過不停的實踐，才能真正掌握向上管理的精髓，成為好的實踐者。
2）注意向上管理的節奏！
實施向上管理需要特別有節奏感，這個節奏感，如王者榮耀打野一般，需要掌握大龍小龍重新整理的時間點、需要在合適的時間點去推塔，也就是在正確的時間做正確的事情，暴露正確的資訊，不要亂帶節奏，導致團戰失利，這個就是所謂的意識，這個意識，再說直白一點就是：對當前環境中人事物要有足夠敏感度，而後對資訊做正確處理。
既然是實踐知識，我們來看幾個case，更好的瞭解向上管理。
幾個Case
1）人人都會向上管理
大概人人都會向上管理吧，最近一個例子可能是：感覺考砸了，面對父母的詢問時，我們多數情況會說：哎，感覺還行，但是......
這個轉折非常重要，已經在降低你父母的預期了，降低預期是個非常重要的向上管理結果！
2）打小報告的同學
每個團隊都會有愛打小報告的同學，從性格特質來說，這種同學應該是協調者：（新晉總監生存指南五——人才運營機制）
協調者：八卦資訊中心，知人善用，資訊同步收集的好手；但資訊交換過程中難免出現紕漏或主動修改被人覺得別有居心，並且容易輕信，出問題時候容易甩鍋。
打小報告、馬屁精、甩鍋俠，說來奇怪，按道理這批同學應該是能力較弱，發展不太好的型別，但真實情況下是這批“愛打小報告”的同學反而有些“不好惹”，並且通常發展的都不太差，甚至有些愛打小報告的男性（偏多），由於本身能力出眾，可能還會發展的很好！這是什麼原因呢？
首先，打小報告有個前提是能與leader對話，說明這個同學對其leader是有一定了解的，並且leader願意跟他聊；
其次，以之前的資訊通道模型來說（新晉總監生存指南終章——構建團隊資訊通道）
leader要切記偏聽偏信，需要有更多的資訊渠道，如果有一個“舌頭”可以不停的將一些綜合資訊傳導過來，可以更好幫自己瞭解團隊全貌，規避團隊可能的隱患，何樂而不為呢？
最後，打小報告其實是某種維度的向上彙報，彙報的不好本來就會被噴，家長裡短的事情leader當然不會關注，所以打小報告其實也是很有含金量的！
綜上，對leader來說，小報告是對leader五維模型中（見新晉總監生存指南開篇之總監二三事），資訊獲取能力的補充。而每次小報告都算一次“向上彙報”，向上彙報做得多、做得好，leader反向也會更瞭解小報告者的能力區間，稍微給一些資源也未嘗不可，如果幾次試煉下來小報告者皆能有所產出，那麼身處高位也不是不能。
但，若以此興，必以此廢，小報告是一種“極有風險”的向上管理（彙報）方式，說人是非者，人恆說之；來說是非者，必是是非人。
小報告只能作為偶爾使用的手段，如果重複使用，樂此不疲，除了本人德行有問題之外，其leader難免落於偏聽偏信，“寵幸奸佞”的汙名，整體來說不長久，其發展上限有限。
3）被埋怨的核心
有個同學經常被其leader吐槽，大概意思就是出活慢也不喜歡彙報，該文章案例：你為什麼不想向上彙報？
一個leader表示下面的組長不喜歡主動彙報，導致了自己的焦慮和不安；而組長卻認為其leader“管得太寬”、“管得太細”不利於團隊發展，好巧不巧這兩人私交又很好，問題被提出來又沒有很好的解決，於是環境中瀰漫著尷尬的氣息。
這個同學便是這個週期內向上管理有一些問題，類似於這種問題可能導致的結果除了被埋怨以外，可能還有類似以下對話：
A：我工作這麼努力，他為什麼不給我（加薪、升職、機會......）;
B：你跟他聊過這個問題嗎？
A：這個還用得著聊嗎，不是明擺著的事嗎？
B：那就是沒有咯？
A：我去要還有什麼意思，基本信任與誠意該有吧？
B：嗯，我還是覺得你該跟他好好聊聊；
A：不去，不給就算了！
這個對話莫名有種熟悉感，好像是：
男：你為什麼不說？
女：說了還有什麼意思！
......
與其leader交流得到的答覆大概是：
雖然對他這個階段工作不太滿意，但是也不是不能給，但是A自己不來找他聊啊！
工作中的上下級可能會有惺惺相惜的時候，但畢竟不是談戀愛，還是要將leader當“leader”！
A同學本來想自己扛事情，最後將結果給到leader即可，其leader卻感覺該業務線出現了一個黑盒，導致了自己對全域性的失控感，由此產生不滿，而又不好直接發作，便可能有一些其他的情感發洩出口，這種發洩可能是：
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收縮資源，不給你資源，拿走你資源；
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失去耐心，聊天不耐煩；
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故意找茬（雞蛋挑骨頭），公開場合陰陽怪氣、變向打壓 ；
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傳達錯誤資訊，誘騙你犯錯；
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跟你有競爭者（或潛在競爭關係者）打情罵俏；
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......
如果有以上情況，一定要多加註意，你的不可替代性可能正在降低！
解決方案可能也很簡單：認慫、求建議、“改正”、出成績，經過這一遭可能關係還會更緊密。
誠懇的認慫、帶思考的認錯都是非常好的向上管理，如果再有一些對leader指導的感謝就善莫大焉了，這裡的向上管理管理的是leader對你的把控感。
大家對此也不要抱有有色眼鏡，聽X指揮、服務人民，對leader的絕對服從，關鍵時刻不要有兩個聲音，這對一個團隊的執行力是非常重要的！
這也是為什麼聽話的庸才未必比有才的刺頭差，因為經歷會讓一個庸才變成人才，獲取資源、打造案例才是王道。
4）“濫用”的後果
我之前將某塊“自認為”不是很重要的領域交給了一個“信得過”的同學，平時也經常跟該同學一起吃飯，而且都是被請......，這麼上道的同學當然要委以重任！
於是在確定該同學完全有能力做好那個領域的事情後便放手了。直到有一天，該領域有個非常重要的事件需要他頂上去，結果那犢子算是完全給我搞砸了，最後弄得我被老闆大罵一頓......
後續瞭解情況，發現我不看好的業務，這善於體察人心的犢子自然也不關注，於是基本給外包給下面人了......
結果當然是自我檢討，這完全是我自身的管理失誤，但是也再也不敢給該同學太多機會了。
有些同學可能要吐槽了，明明是我自己“酒肉文化”，非要用他，而且不去考察結果，這裡首先承認不去考察的錯誤，但是盤子大了，這種問題可能不可避免，每個人都應該有自己的核心關注領域；其次是該同學能力本身問題不大，再進一步所謂“酒肉”的協調能力反而很重要。
“濫用”向上管理的例子還有不少，在某種情況甚至會演化成PUA leader、運營leader的慘案！出名一點的如年羹堯向上管理雍正、李廣利運營漢武帝，這些同學都沒有什麼好下場，但我們的工作中情況沒這麼嚴重，比如：
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有個同學想拿到某個角色，不停的運營leader，甚至利用自己核心的不可替代性“威脅”leader，這裡的“威脅”會被包裝，具有迷惑性或者屬於軟性PUA，但是leader也不是傻瓜，一方面會想法滿足其期待，一方面又會拿走其部分不可替代性，某種層面的明升暗降吧，最終到哪一步完全看該同學想要運營到什麼程度。
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另一種情況是前兩年有一個同學被委以重任，但是這個重任著實有點難，該同學佔著茅坑不拉屎，不想放給別人，又害怕leader問責，於是他採取的策略是，不停的彙報，加之該同學口才極好，每次總能搪塞，到某個階段後，天天求助，直接丟出了很多不可抗力，比如第三方依賴，比如資源不足，從而將專案可能失敗的問題丟給leader......從明面上leader還真不足以說什麼。但是想讓leader背鍋，和不出活的結果卻不會改變，所以結果依舊不會太好......
向上管理是很好獲取資源的手段，但是用的越好可能反噬的越厲害！因為你的leader也在管理你啊，打鐵還需自身硬！來啊互相傷害啊。
向上管理的本質
那麼總結下來，向上管理的本質到底是什麼呢：
1）向上管理是獲取（leader可提供）資源的手段；
2）向上管理旨在完成個人（小團隊）目標，個人目標可能有悖於團隊大目標；
3）過度向上管理後，產生的結果不能完成leader的目標（不能給大團隊帶來利益）時，會很危險；
綜上，在職場中合理的向上管理事實上是完成目標，甚至走捷徑的有效手段，但是由於有反噬作用要注意使用尺度！
我們再進一步，除了上面的東西向上管理究竟是什麼呢？
拋開風險，向上管理是獲取資源的重要方式，在我們之前形成的管理框架（新晉總監生存指南開篇之總監二三事）裡面，獲取資源的核心因素是勢能：
1）leader對勢能的影響
你在團隊中的勢能，決定了你能獲取的資源，其中leader的期待（看法），很大部分決定了你勢能的多少。
所以向上管理本質是你提升自身勢能的一種手段。
2）為什麼向上管理可以提升勢能
這個因素要回到這篇文章（新晉總監生存指南五——人才運營機制）：
管理傾向於提拔已經冒頭的同學。換個說法，管理層（公司、團隊、leader）需要提供成長的環境以及機制，但是不會關注你是否真的得到成長，因為總會有更勤奮、更優秀、更...的同學成長起來。
向上管理做得好的同學可以降低leader識別“更勤奮”、“更優秀”同學的成本，所以在多數時候（偶爾有坑），“主動點”一定不是什麼壞事！！！
3）過度向上管理被反噬的原因是什麼？
原因很簡單，勢能與能力不匹配唄，能力勢能匹配到一定階段，換掉leader都沒問題......
最後，所謂向上管理，歸根到底依舊是提升自身在公司中的勢能，而勢能在一個團隊中是有限的，你多一點，其他人就會少一點，所以向上管理的極限就是你的leader，因為你在團隊中的勢能很難超過你的leader。
幾年前離職的時候，CEO挽留時問我要不要做他的副手，所謂的副手貌似很有吸引力，在某種程度來說，勢能會非常高！但是考慮到當時的能力完全不匹配，那麼也只能成為事實上的“祕書”甚至“玩伴”，自己核心領域的能力明顯不在那個點上，也沒什麼核心不可替代性，只要清晰的認知到勢能與能力模型，便能清晰判斷某個機會到底是不是深淵了，否則便只能"病態"向上管理了......
再舉個例子，如果某個教員向上管理旨在完成偉大中華復興這種目標目標，那麼作為他最初一個leader該如何自處呢？
所以，向上管理也就那麼回事，一旦開始向上管理在某個階段的天花板便已經固定，要想清楚自己的理想是什麼，想清楚自己想要的是什麼，保持初心，不斷前進，實現目標才是王道，切不可在向上管理這件事上折騰。