得物Tech Leader對管理授權的思考是什麼？｜得物技術管理集錦

作為 Leader，分解工作、向下授權是日常管理中的重要組成部分，也是管理者需要不斷學習與掌握的一門管理藝術。以結果為導向，安排一項重要的工作給團隊成員，最基本的是將任務執行完成，最重要的是將工作順利做好，最期待的是將工作做得出彩。

為了達成以上目標，執行者需具有執行力、責任心以及創新性，這時候管理者就會交付給值得信任的團隊成員，相信他能勝任此項工作，也就是我們常說的"交給你 我放心"。然而，對團隊成員的信任非一朝一夕建立，於是技術運營同學採訪了很多一線的Tech Leader，問問他們是怎麼去合理分配工作的，正文如下。

Tips：本文較長，乾貨較多，相信會給你帶來很多管理上的思路，建議收藏+轉發。

Q：請問你在進行工作分配的時候，會考慮哪些因素？

交易平臺中介軟體平臺TL  Alan ：

1. 排在首位的，還是會考慮技術能力和業務熟悉程度，對於一項工作，最重要的還是拿到結果，如果預判到某些同學的歷史積累、技術能力可以有助於更好的拿到結果，那麼最直接的選擇就是這種同學。

1. 積極性及對證明自己的迫切程度，也是很核心的一個要素，如果他很希望把事情做好，態度可以補充一部分能力及積累上的不足。

1. 希望對給部分同學更多機會，比如更快的落地(新人)、更好的 績效 (骨幹)、晉升的可能性(核心人員)、承擔更多工作及更重要的角色(成長、影響力擴大) ，那麼對於一些有挑戰性的工作，會考慮這部分同學。
2. 目前已有的工作安排，現在工作來源於業務&產品側、技術改造、緊急線上問題、效能提升等幾個方面，如果同時在某個人身上堆積了太多工作，那麼即使他能力很強，也會導致工作之間的互相影響。

1. 一貫表現不達預期的同學，會給2-3次機會。

以上幾點都是比較基本的選擇，在實際分配過程中，還需要考慮需求的緊迫性、時間週期、影響範圍、跨團隊協調情況等等；對於比較緊迫的工作，這時候很多時候沒得選，只能選擇最熟悉的人員；對於時間週期跨度比較長的事情，可以給新人負責，一方面可以有相對充足的時間去熟悉，另一方面如果過程中發現未達預期也可以有騰挪的空間；對於跨團隊的需求，一般會考慮架構師、TL或主導、或深度參與，確保方案的合理性及溝通的儘量順暢。

以及，在工作分配後，我一般習慣於相信選擇，深度授權，相信選擇的人都有能力拿到好的結果；但是同時，也需要關注過程中的關鍵 環節 及內容，比如技術方案review、CR情況、提測質量、效能指標、穩定性影響等，以便快速發現問題、協助解決問題。

而同時，對於分配到工作的同學，也希望可以 凡事有交代、件件有著落、事事有迴音，積極反饋、主動溝通，在充分鍛鍊自己、證明自己、成長自己的同時，拿到一個好的結果。

最近在看樊登的《可複製的領導力》，裡面提到日本人對佈置下屬工作的方法，不妨可以借鑑一下，他們會講5遍：

1. 告訴下屬，麻煩你幫我做一件事兒。
2. 讓下屬重複一遍，確保他明確接收到這件事要做的資訊。
3. 讓下屬說出他自己理解做這件事兒的目的是什麼？
4. 讓他思考做這件事兒會遇到什麼意外情況、遇到什麼情況需要向上彙報及暴露風險，遇到什麼情況可以自己做決定？
5. 有什麼更好的想法和建議嗎？

雖然稍顯繁瑣，不過在實際操作過程中，確實可以消除很多資訊差，同時在下屬回答這幾個問題的時候，也可以快速判斷他是否具備做好這件事兒的能力。

Q：請問你在進行工作分配的時候，會考慮哪些因素？

業務支撐平臺 TL  Douglas：

作為Leader的職責，是站在團隊視角，為團隊的整體結果負責。在具體工作分配的時候，需要考慮事和人兩個維度。

• 從事情角度，為 整體結果 負責

結果導向，保證事情完成，力求高質量完成，追求更長遠的考慮 ；

既然Leader需要為最終結果負責，那需要具體負責工作的人，至少能夠完成事情，追求能夠做的更好。

• 讓適合的人做適合的事情

由於每個人的能力模型不盡相同，各有擅長，因此需要讓適合的人去做適合的事情，才能對結果有保障。

• 針對事情的 整體思考

站在tl的角度，在考慮分工的時候，不僅僅是簡單粗暴的任務分配，還需要有長遠的思考，現階段和下階段會有哪些可能的變化，如何面向未來前置判斷和佈局。

• 事情的 輕重緩急 判斷

工作永遠是做不完的，因此在分配工作的時候，一定要考慮事情的重要度和優先順序，尤其針對當下公司提效的大背景，更需要在事情的輕重緩急上多加思考和判斷。

• 讓人在事情中脫穎而出，得到鍛鍊

  • 人的能力模型 判斷

每個人都有自己的特點，比如執行力，溝通能力，規劃能力，程式碼質量等等，在分配的時候需要結合個人特點，以及分配的目的主要為了完成任務還是鍛鍊個人突破舒適圈，做考慮。

• 讓人有機會去 證明自己

作為tl，負責的不是外包團隊，簡單粗暴的任務分工不利於團隊成長，因此需要關注個人的訴求，在分配工作的同時需要讓個人有機會去證明自己，並通過事情得到成長。

Q：請問你在進行工作分配的時候，會考慮哪些因素？

無線平臺 TL Alpha：

合理的分配工作事項對於每一個Leader來說都是重要的必修課，尤其對於重要事項的分配，充分考慮各種因素是非常必要的。

總結以往需要考慮的因素可以分成幾個方面：

一是要考慮同學個體情況，具體事項對於同學的熟悉程度、成長和挑戰、成就感，理想的情況下能夠分配到給每個同學有一定挑戰但又能夠把控整體專案風險，當然更多情況下會存在比較多的“髒活累活”，而這些任務對於團隊來說也是非常重要的，那麼這些任務也應該合理的分配給大家，在條件允許的情況不讓一些同學長期負責“髒活累活”，考慮每個同學的成長和訴求。

二是考慮團隊和專案的情況，從團隊整體來說穩定 的產出是非常重要的，而相應的這種穩定的產出需要在分配任務上合理考慮，如何高效穩定的將任務完成是我們在分配任務時的基礎線，而這時候當一個團隊的整體能力更強，相互Backup更充分，那麼就能夠應對更多的風險情況，這是將任務分配給一些不熟悉的同學一起參與也能夠保障任務或者專案完成，又能夠鍛鍊團隊我覺得是一舉兩得的，但前提還是在穩定的產出。

最後還要根據任務的情況考慮Leader自身的時間安排，時間管理四象限的理論大家都已經比較熟悉，那麼合理的識別出任務事項，再根據實際情況去考慮如何分配任務，需要不斷的練習。

Q：請問你在進行工作分配的時候，會考慮哪些因素？

效率技術 TL MJ ：

① 一般而言考慮 任務 的緊迫和難易程度

時間緊迫，且任務艱鉅，一般優先考慮分配給“信得過”的員工（長期合作中多次拿結果的員工）。因為刻不容緩，顧不上太多，儘量把不確定性和風險降至最低，給“信得過”的員工，讓事情能如期落地。

時間充裕，任務艱鉅，此時可考慮練兵，尤其是一些級別較高的同學。艱鉅的任務具有挑戰性，能充分發揮其潛力，為確保萬無一失，可以設定B角，B角選擇時一般考慮與Owner互補，比如業務最熟或架構不錯的人，主要是分攤落地過程的風險。

時間緊迫，任務相對簡單，此時可以哪些態度非常積極，充滿幹勁，且你看好，想重點培養的 “人才”（校招新人等），因為時間緊迫，對他們來說也是一種挑戰，他們也需要一定的歷練，提高快速解決問題能力。

時間充裕，任務相對簡單，這種事就充分考慮老帶新，是讓新人平穩熟悉，逐漸成為團隊中堅力量的方式。

② 探索性 任務 需充分考慮 興趣和態度

如果大家對任務不感興趣，此時更多的是需要執行者有興趣，非常願意去了解相關的東西，從而找到更多的思路和方法。

如果團隊中沒有人有興趣，那就充分考慮責任心較強的員工（以前專案中表現出較強的責任心），因為責任心驅使他們完成目標，找到解決方案。

如果是一個新的團隊，且大家興趣都不高，此時建議選擇兩名員工，高D優先（能從兩個方向分工最好，不行就一起），通過任命主次Owner方式，要求在指定的時間內，實現落地某種效果。

這裡補充說明一點，探索性任務，時間週期不能太短（一天幾天就能完成的任務，也不存在探索，頂多是方案調研，方案調研不算以上情況），但也不能不設定期限，一般建議月記（1個月時間或一個Q時間）；另外，一定要對探索任務定義目標，如解決某個場景痛點，或者達到某種效果等，雖然目標達成存在不確定性，但不能不定義，否則會失去探索的意義，以及無法考核。

③ 任務 分配後 不能缺乏管理

無論是“信得過”左右手還是新人，過程中週期性的Review是不能缺少的，只是考察的深入程度有區別：

對於“信得過”的員工，大概看下關鍵點即可，進度是否符合預期，可以根據員工的彙報進度做出決策。

對於新人，還是要關注得更細，儘管你沒有太多時間，但一定要抽出時間去看細節，比如方案和關鍵點的Code Review，當然有些可以委託“信得過”的員工去Review。值得注意的是，這裡並不是不信任，而是減少偏差，因為新人跟你存在認知偏差，你們沒有達到一定默契。當年我可是有多個血的教訓，因為只聽彙報，釀成多個P1故障，後來終於理解，TL 為啥那麼關注細節。

通過任務考察員工，以及通過任務鍛鍊新人，都是為了拿結果建團隊，所以最終都需要進行覆盤 考核，賞優罰劣，才能方得始終。

Q：請問你在進行工作分配的時候，會考慮哪些因素？

質量平臺&研發效能平臺 TL Nik：

作為Leader，向下授權和任務分配是管理日常。 主要會重點關注團隊成員本身所具備素質和能力，以及成員所處階段（新人落地期，緊密合作期，創新突破期）， 工作任務結果明確程度（確定的結果， 不確定的結果）和工作方法的規範性（標準化， 非標準化）等幾個維度考量進行任務分配。

相應地，Leader在工作過程中的帶教和管理策略也不同， 通常會分時間和空間兩個維度。時間，分為事前、事中和事後。空間，主要指的的管理和輔導方式，分為巨集觀粗粒度和微觀細粒度。

新人落地期： 積極性， 執行力

新人成員， 比較重要能力素質是積極性和執行力。

工作分配時，通常會選擇結果比較確定的，以及工作規範度比較高的任務。這個階段建議是事中帶教方式， 在工作過程中，及時細粒度的指導和幫助新人。例如我們日常的版本迭代， 有標準化的作業流程和確定的輸出結果。能夠高概率的給新人正向反饋和收穫。

另外，如果是新人，作為上級，只要 “ 基本滿意 ” 就應該表示鼓勵和認可。

緊密合作期： “行勝於言” ，結果能力

經歷過落地期， 這個階段成員比較瞭解工作環境，跟團隊也有了一定的默契和信任感。此階段成員最重要的能力是“行勝於言”，也就是拿結果能力。“凡是有交代，事事有迴音，件件有著落”。

工作分配時， 通常會有一部分結果不確定， 甚至流程非標的任務。會比較考驗人的成熟度和經驗值。這個時候會多一些事前和事後的輔導。事前把期待的結果講清楚，事後把覆盤方法和經驗分享透徹。例如， 做架構設計和選型， 最終到上線結果驗證等。

創新突破期： 前瞻性思維，系統化思維和職業化程度 - “受人之託、忠人之事”

創新突破階段， 團隊成員往往過去已經拿過非常出色的結果。能夠具備再一次突破的條件， 同時，也需要具備比較好的學習能力、前瞻性思維、系統化思維和職業化程度，這裡職業化程度值得一提的是職業承諾“受人之託，忠人之事”。

工作分配是， 更多是基於巨集觀的方向和遠景， 結果的確定性指數不高。更多是基於成員的能力來推動更好的結果和收益。團隊能力越大， 結果越好。當然授權也是比較大程度的， 會給與一定資源的傾斜和自由度。例如，創新的業務， 創新的流程和方法實踐等。

總結：

Q：請問你在進行工作分配的時候，會考慮哪些因素？

交易平臺 TL Lorry：

1. 建立信任 ：通過工作分配， 不斷提升挑戰 ，識別人才。

對於磨合期的同學，我一般會從一個小的事情開始，按照一個比較高壓的節奏，逐步增加分配工作的難度，不停的給與挑戰，最終看看這個同學能達到自己期望的哪個高度。我記得我上一份工作，印象非常深刻，入職沒多久，我的大Leader給我一個創新型專案，探索品類規劃的落地，在我們部分品類規劃還是空白。每2天對焦一次方案，一週後我給出了一個可實施方案，之後立項實施，順利交付。一個月後，我又獲得一個BU的戰略級專案——商品力，是整個部分最核心的一個專案，2個月後，專案順利交付。之後，讓我承擔BU的S級大促，我算是入職時間最短來負責大促的同學並且這次大促非常成功。大Leader的任務分配方式，給了我很大的啟發。因此，我和不夠熟悉的同學磨合時，也比較喜歡通過這種方式，來看看他到底能承受多大難度的挑戰，是如何抗住挑戰的，這樣就可以很好的識別人才。

2. 滿足成長 ：識別長短板，規劃成長路徑，滿足成長訴求。

對於熟悉的同學，對於個人能力已經比較瞭解，比如其架構能力、專案管理能力、業務理解能力，需要規劃好他的成長路徑，通過合適的任務分配助力成長。對於架構能力提升，可以安排比較有技術挑戰、有複雜業務流程的任務，輔導做好分析、設計、交付；對於專案管理能力提升，可以安排長流程跨域的需求，完成專案策劃、跟蹤、風險識別與控制、覆盤整個過程；對於業務理解能力提升，可以安排不同的業務域的任務，加深各個業務域的理解。

3. 委以重任 ：讓能力強的人，承擔重任。

對於一些創新工作，就可以讓團隊中合適的人來承擔。這樣的人一般具備：

（1）準確的定義問題的能力，能夠去真正分析問題、定義問題、分解問題；

（2）構建匹配的解決方案，能夠定義與問題匹配的解決方案，且解決方案與企業的組織能力相匹配；

（3）能夠將解決方案變成專案規劃，並且有很強的執行力安排不同的組織承擔並推進執行；

（4）管理好專案，具備良好協同能力、專案跟蹤能力、 風險管理 能力，保障專案按時高質量上線。

Q：請問你在進行工作分配的時候，會考慮哪些因素？

業務支撐平臺 TL York：

我在進行工作分配的時候，會從“事”和“人”兩個維度綜合考慮。

首先是 工作本身的型別

• 重要且緊急的事，要在短期內拿結果的事

這種型別的工作我都會結果導向，考慮的是最高的技術 ROI。

如果是老業務，我的選擇更傾向於匹配當前的組織架構，充分發揮組織架構優勢與特點。我們的組織架構經過長期演化，已初步形成較為清晰的業務邊界。這樣選擇的主要邏輯在於讓熟悉的人做熟悉的事，更快更穩定，更大概率拿到預期的結果。

如果是創新型專案，既重要又緊急，還是啟動期，團隊裡無人有經驗。那就先拆解這樣工作需要的技術棧、資源、上下游，在腦中推演這項工作的發展。對事情本身的工作量、難度、前置條件等有初步的判斷，再來找合適的人，並儘可能協調資源給合適的人創造發揮的條件。

• 重要但不緊急的事

這種型別的工作我除了考慮把事情做成，會更多考慮培養人和鍛鍊團隊。

核心還是圍繞團隊的發展：哪裡有短板，如何補充？人員梯隊情況如何？在工作分配上儘量從長期的、全域性的、團隊成長的角度來思考。

其次是對 團隊成員的瞭解

工作時間越長、對團隊成員特點越瞭解，在工作分配上就會更駕輕就熟。哪些人的領導力比較高，哪些人是單純的追隨者，哪些人最積極主動，哪些人最安於現狀，哪些人思維嚴謹，哪些人粗心大意，等等。

根據 能力和意願，給予不同的授權：

• 能力強、意願度高的同學，會作為owner給予充分授權，只要幫助他們創造條件、搭建舞臺就好了；
• 能力強、意願度低的同學，會承擔跟隨性質的角色，但在具體做的事情上儘量分配挑戰型工作來調動他們的積極性，使其脫離舒適區、處於拉伸區；
• 能力弱、意願度高的同學，多以應屆生、新人為主，分配工作時要做好人員搭配，有人能給予指導，既發揮積極性、又要保障工作的穩定性，還能讓他們學到東西提升能力；
• 能力弱、意願度低的同學，只能分配輔助性的工作，並且需要TL/PM在過程中追蹤質量。

雖然不同型別都有科學的工作分配和輔導方法，但「自驅」的同學相對來說會得到更多的機會和資源傾斜。

Q：請問你在進行工作分配的時候，會考慮哪些因素？

技術保障&安全 TL xiaoyu ：

1. 工作緊急程度

• 對於重要且緊急的工作，優先分配給團隊內技術能力強、執行力強的同學去做(比如 PM)，確保緊急的事情可以在最短時間能拿到結果。
• 對於重要且不緊急的工作，安排團隊內對該事項背景瞭解，執行力強的同學去做，確保事情辦好了，該同學也能從中得到提升。
• 對應重要等級不高、風險不高的工作，會安排一位老員工帶新員工做，老員工負責指導新員工實施。

2. 人盡其用 (合適的人做合適的事)

• 技術棧維度：DBA 負責的技術棧比較多，不可能每個人都精通所有儲存型別。比如遇到某個人比較擅長的領域的話，一般都會安排這個同學去做，同時也會帶著 backup 一起。
• 個人性格維度：比如有的人溝通能力強，那麼一般跨團隊的專案都會找他去做；比如有的人執行力比較強，那麼就適合跟進一些週期比較長的專案；比如有人技術能力強，那麼就適合幫助團隊解決技術問題、培養團隊整體技術能力等等。

3. 如何讓 新人融入

如果新人試用期期間正好有類似接手外部重點專案、內部新專案，都會安排新人最為參與者實施，因為這些專案雖然難度不大，但是涉及的 DBA 的運維流程、與 研發 的溝通，並且技術棧都比較全，是一個很好的練兵機會。

4. 如何讓團隊成員 共同成長

比如對於大促支援，從去年 618 開始，DBA 團隊已經逐步由以前的 TL 主導變成了團隊 DBA 主導(安排兩位)。這兩位 DBA 會負責協調各個 DBA 完成大促期間的壓測、調優、升降配、大促巡檢等工作。

以後的 雙 11、雙旦、春節大促等都是會輪流由沒有參與過的 DBA 負責主導，以此讓大家都能夠參與其中並獲得成長。

Q：請問你在進行工作分配的時候，會考慮哪些因素？

交易平臺 TL GC：

根據 任務 重要性 來分配

• 重要的工作，比如穩定性相關的工作/獨立專案/跨版本的大需求，往往難度也不小，此類工作優先分配給信得過的資深員工；
• 不重要但是比較緊急也容易出錯的工作， 比如資料修復刷數等，此類工作優先分配給組內有相關經驗的同學，避免踩坑；
• 不重要也相對簡單時間充裕的工作，優先分配給新人同學進行適當練兵。

根據 任務 型別 來分配

• 技術要求較高的工作，比如技改項，外部域依賴較少，一般團隊內部可以閉環開發，此類工作優先分配給技術不錯，有鑽研精神，對技術細節要求較高的同學；
• 業務要求較高的工作，一般是業務版本需求的迭代工作，傾向於分配給有相關業務經驗的同學，上下文更清楚，做起來更有一些連續性，更加高效；
• 溝通協調要求較高的工作，往往是跨域較多的專案，可以分配給善於溝通，有一定組織協調能力的同學；
• 從0到1的工作，也就是創新型的工作，對人的要求更加多維： 要有積極性主觀能動性和前瞻性，願意接受更大的挑戰學習新技術新事物；做事要有責任心有始有終，要有技術能力，能夠攻堅克難。此類工作第一優先順序是給主動請纓對這個方向感興趣的員工，然後再是分配給兩種不同特質的同學，一種是做事有始有終有使命感的員工，此類員工往往有較強的主觀能動性願意為專案付出為結果負責，一種是有較強個人能力的員工，能夠hold住出現的各種未知問題。

根據 員工特點

• 高意願度高能力的員工，往往也是值得信任的員工，應該被委以重任，但是也要考慮工作負荷和兼顧公平，避免把所有重要艱鉅的工作都壓在那幾個人身上，適當給那些“潛力股”一些機會，同時也要兼顧多樣性，避免給人定型，得不到成長而離開。
• 高意願度低能力的員工，就是所謂的“潛力股”，這樣的員工有要性平時願意承擔更多，但是受限於經驗和能力，還沒有能完全成長起來，可以適當分配一些有挑戰性的工作，幫助更快的成長練兵，並且給與員工適當的試錯機會。
• 低意願度高能力的員工，傾向於待在舒適區，分配任務時更傾向於保守一些的工作，此類員工應該進行更多的溝通，強調多勞多得，適當激發積極性。
• 低意願度低能力的員工，處於團隊尾部，分配任務會相對少一些，同時制定改進計劃，獎懲分明。

根據 業務域 劃分

目前在業務團隊內部，存在業務鏈條複雜歷史包袱重的問題，很多業務牽扯上下游較多(比如新品來樣撈月選品等)，一個小小的改動都可能會造成上下游的線上問題，在這裡也是踩過很多次坑，除了不斷做好業務解耦和邊界劃分之外，要求開發同學也要有相關經驗能夠進行充分的評估，所以需要進行業務域劃分，根據過往同學的經歷針對每個同學設定自己主要負責的業務域，他需要清楚瞭解此域內的業務架構背景，系統設計，業務操作流程和程式碼模組，並且負責排查線上問題(在值班同學不能解決的情況下)修復bug和需求迭代，分配任務時優先給業務域同學，同時考慮到多樣性，也鼓勵同學進行 第二業務域探索，保證在需求不均衡和員工休假的情況下可以適當進行backup。

除了制定專案目標，做時間規劃，分配任務之外，還要多進行過程把控，定期檢視進度發現問題，除了方案本身之外也要適當跟進細節，管理者自己也需要不斷學習以身作責，讓團隊適當保持緊張感和工作強度。

Q：請問你在進行工作分配的時候，會考慮哪些因素？

交易平臺 TL juven：

• 團隊的 人才梯度

一個團隊的組成有各種各樣能力的小夥伴，有的人可能工作時間和經驗豐富一點，有的人可能在這個領域有比較長時間的積累，有的人理解力，學習力，接受力可能更好一點。

不同的人才梯度組成了一個團隊。在分配工作時，要將待分配的所有的工作與團隊中人才梯度做一個mapping。保證工作完成的前提下，儘量給每個人一點點可以承受的壓力，實現員工和工作的雙贏。

• 團隊人員的 後續培養規劃：

在對員工有一定了解後，團隊會這個員工有一定的培養規劃，比如：

• 業務領域方向上的培養規劃；

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• 技能上的培養規劃。

在分配的時候要思考這個工作涉及到了哪些領域，涉及到了哪些技術，與以上的培養規劃是不是一致和契合。

• 團隊成員的 工作興趣

每個人都有自己的喜好，有的人對複雜的業務感興趣，有的人對複雜的技術感興趣，對業務感興趣的同學可能對某個領域比較感興趣，比如庫存、商家管理、訂單履約等等。如果分配的工作是員工喜歡的，那在交付的結果上可能相對更好。

• 工作的後續規劃

有時候一個工作可能是偏臨時性的，後續的發展和延展性偏小。有些工作可能需要一個長線投入，比如現在在大力發展品牌直髮業務，在分配工作的時候，要思考如何利用工作分配進行人才培養，適應業務的長線發展和後續深度規劃。

      工作的分配需要TL與員工多多溝通，充分了解團隊內小夥伴後，從多個維度構建團隊地圖。在團隊內兼顧 【工作交付】【人才培養】【團隊 穩定 】 拿到最優解，建議在工作分配的時候，建議與員工充分溝通，在專案目標、專案節奏、核心方案上達成一致，千萬不要預設雙方都已經知曉整個背景，有些時候在分配任務的時候，出於對一個人的信任，瞭解和日常工作參考基線，覺得實際參與的小夥伴已經瞭解專案目標，專案節奏，核心方案，但是很多時候，這可能是一種錯覺，在前期，書面化以下工作中的核心要素：

• 專案目標

<!---->

• 專案節奏

<!---->

• 核心方案

這些可以幫助整體專案在中期和後期的落地偏差更小，風險更加可控。

Q：請問你在進行工作分配的時候，會考慮哪些因素？

技術保障&安全 TL JQ：

1. 考慮此項 工作的特性 （技術研究、協作推進、歸納整理等）

技術研究： 一般會進行因人制宜，興趣法則，鑽研類工作交給對技術深度渴望較大的同學，但需要定義好規則和範圍，對探索任務定義目標，如解決某個場景痛點，或者達到某種效果等，定義好期限，對於目標的達成度，最好雙日進行review，確保沒跑偏。

協作推進： 考慮責任心較強（以前專案中表現出較強的責任心）和跨部門協作溝通能力強的員工，因為責任心驅使他們完成目標，找到解決方案，建議任命owner方式，要求在指定的時間內，實現落地某種效果。

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歸納整理： 例如成本優化、預算等專案資料收集，文案編寫，考慮工作細緻、抗壓能力較強同學擔任，配備一名高D把控方向和總結匯報。

2. 考慮此項工作的 難易程度、緊迫度

根據topic的難易程度，需要安排不同D級的同學擔任owner，如非緊迫工作，可以安排一項8的topic由7的能力較強同學擔任，充分鍛鍊下一級別技能，培養人才。如果緊迫度較高，建議安排適應級別且工作態度積極、幹勁十足、TL充分認可的同學owner，再配備一名備用owner互補，先制定一個日維度的工作計劃，雙日review（或日會），TL需參加（很重要）確保快速拿到結果。

3. 過程管理

無論以上人選和工作如何分配，在進行過程中都需要進行過程管理，任何複雜工作的目標和達成度都將會出現偏差，否則就不要管理；owner需具備專案目標拆解/糾偏、時間管理、工作安排、風險把控、資源協調、獎懲制度等能力，確保工作順利完成。

Q：請問你在進行工作分配的時候，會考慮哪些因素？

資料平臺 TL 謨涵 ：

作為團隊的TL，如何分配工作達到整個團隊產出最大化是我們每天都要面對的問題，同時也是作為一個TL最大的挑戰。我個人認為合理的工作分配最終最長期的目的一直都是最大化團隊產出，但是中間會有三條達成路徑，分別是：

• 最大化團隊短期產出：這個比較好理解，就是所有東西效率優先，當前誰做得好給誰做。
• 培訓團隊 成員能力：這個手段偏向於長期，即讓團隊能力得到培養，從而在中長期裡面提升團隊的總產出。
• 提升團隊成員的 忠誠度：這個手段是個更長期的手段，即通過減少團隊的流失來降低交接期和新人期的團隊產出折損，從而提升團隊長期產出。

然後基於上述的三個核心目的，我個人主要考慮四個因素來決定一個工作是否要交給某一個下屬，以及交到什麼程度，是撒手不管，還是仔細盯。

• 工作的重要性：工作的重要性主要是指這件事如果完不成對於整個團隊來說有多大的影響，一般來說越重要的事情下放的時候要越仔細，要交給越靠譜的人，或者盯得越緊。

• 員工 過往工作情況的適配性：適配性包括兩點，1) 這個員工過往是否做過類似的事情，並且取得了一定的成果。一般有成功經驗的員工會極大降低一件事的風險，但這種經驗基本上是可遇不可求的；2)這個員工過往做的工作是否取得了成果，這就屬於退而求其次了，雖然沒做過一模一樣的事情，但如果每次交給員工的工作員工都能很好完成，那也側面說明了該員工承擔工作風險比較小。

• 員工 意願：主要是員工有多渴望做這件事，強烈的意願可以克服一些能力的不足，同時讓員工有充足的主動性去克服其中遇到的困難，意願越強原則上產出會越好一些。

• 員工 潛力：這是一個比較主觀的因素，主要是用來衡量鍛鍊這個員工能帶來的遠期價值，價值越高，約可以考慮在這個員工身上冒險。

我個人通常來說是這樣分配的：

• 放權型：即只跟員工陳述最終的目標，然後和員工進行定期覆盤，不干涉員工的技術方案和具體達成路徑，只關注結果。這種做法能夠最大化員工的積極性，但也是工作目標達成方面風險最高的，所以一般只適用於：

  • 工作重要性、員工過往工作情況的適配性、員工意願、員工潛力，四因素全高；
  • 工作重要性中、員工過往工作適配性高、員工意願和員工潛力至少有2個高的場景；
  • 工作重要性低的大部分場景。

• 有限放權型：即跟員工闡述最終目標，並參與達成路徑和技術方案的設計，同時進行定期覆盤。一般適用於

  • 工作重要性高，員工過往工作情況的適配性和員工意願不是雙高，員工潛力是高的場景；
  • 工作重要性中、員工過往工作適配性高、員工意願和員工潛力至少有一個高的場景。

• 事無鉅細型：基本就是參與全程各環節的制定，並進行比較頻繁的進度跟進。適用於其他場景。

Q：請問你在進行工作分配的時候，會考慮哪些因素？

演算法平臺 TL 虛空：

總體來說, 任務在接收前可以事先做出:

• 必要的目標判斷, 包括對MRD和PRD 的預計目標推演資料過程關注下其業務重要度以及對業務的幫助度；
• 大致實現複雜度和邊界, 這部分確定安排任務的邊界範圍和涉及到的PM. 以及PM 要完成的獨立目標進行粗略定位。

基於上述兩點定位需求型別是否需要重點跟進。

經過上述前置分析, 對於任務進行初步分類判斷：

基於上述任務前置判斷, 可以把工作分為幾類(可能在我的工作範圍中適應)

• 簡單類支撐需求：這部分為一般性人日在比較小的需求，主要關注底線和穩定性要求，主要注意團隊資源。

• 關鍵業務需求：

  • 第一類關鍵需求，是看了業務資料之後，對業務關鍵指標直接可達或者對使用者體驗有比較大改善的需求，但需要關注我們自身的資料是否滿足MRD中的"假設"目標，以及執行過程中某些關鍵策略依賴的外部條件(比如供給等等)的關鍵性假設。
  • 第二類關鍵需求, 是緊急業務類決策層需求. 需要緊急拉起, 但有一定時間壓力和穩定性壓力。

• 自主提出需求:

  • 業務自主類: 這部分任務往往是我們自法提出,，需要主動push產品和BI做些調研，我們作為需求提出方主動提出一些能搞搞看的點子。
  • 技術自主類: 這部分主要是技術平臺域或技術域專案。

針對每類任務注意的點不一樣，可能如下：

確定清楚 任務 型別之後，簡單類支撐需求為日常PM或Owner能擔任的，主要要傳遞的是對人員投入資源的控制。

• 第一類關鍵需求，需要執行的Owner 有一定的業務理解能力和溝通能力，過程中需要跟進業務資料和提供積極建議最佳，鼓勵主動溝通業務疑惑點。
• 第二類關鍵需求: 需要傳達清楚重要性和目標，緊急需求一般出現在緊急時期，時間要求較緊張，大家清楚背景和意義之後更瞭解是一個緊急且重要的事情，容易找到工作目標認同感。
• 業務自主類：這部分看場景，需要對其他同類產品或者有一定經驗者，這部分任務我認為是可以突破技術本身定位，主動去看現在的業務或者產品形態拉起，有一定複雜地經驗積累以及創新想法能力，但需要長期鼓勵PM或者TL去思考，類似自主區域性創業一樣吧。
• 技術自主類: 這部分一般而言有一定週期，需要關注規劃的節奏和目標(解決的問題)。 需要考慮“倒推“的思路，比如要最終做到什麼階段，往回倒推需要完成1,2,3三階段。每個階段解決什麼問題以及節奏如何。有些時候需要保持耐心，在短期和長期目標中間找適合自身業務階段性發展的迭代節奏。大家想法都是很不錯的，但怎麼一步一步做出來，每做一步都能看到階段性進展還是需要取捨吧。

針對上述分類進行找到合適的PM或者Owner去做，在溝通層面可能需要注意：

• 傳達清晰： 這部分主要是確定接受任務的PM或者Owner 能清楚期望和要求。是挑戰型還是KPI型別。
• 一些必要的鼓勵： 對於時間緊迫型別，業務自主類， 技術自主類性。說清楚背景之後，還是需要鼓勵大家去做，輸出挑戰點，給大家挑戰點鼓勵，畢竟要達成關鍵任務，少不了大家的辛苦努力。 鼓勵大家自我定挑戰目標，鼓勵大家高完成度做好某些指標。

• 一些必要的要求包含：

  • 規劃階段側: 必要的技術規劃指導或者規劃節奏達成一致， 這部分的點是規劃和執行保持一致。
  • 跟進側: 專案節奏, 怎麼把控前期進度, 怎麼制定過程回收點, 在什麼時候回收和驗證及時發現風險給與PM輸入。
  • 溝通側，關鍵業務類專案需要上下游技術溝通，需要橫向業務產品溝通，這部分的要求需要安排的時候說清楚些預期,同學們方便執行。
  • 完成度側-底線說明: 類似穩定性上的底線和達到要求的底線說明。

• 一些更好的建議:

  • 對於挑戰型目標, 對高目標可達方式給出一些思路上的建議, 一些技術方案上的參考, 這類建議可能不是強制, 但是能長期把這個事情從80做到90或者更高, 可以讓大家自發的找到一些學習成長空間吧。

同學們成長上:  根據上述任務分類，同學們的經驗、興趣和成長訴求，儘量匹配上，並進行上述幫助輔導。對於新同學和敢於挑戰的同學而言，需要多跟進並及時過程中給出要求和建議， 建立信任關係給與幫助和輸入吧。

Q：請問你在進行工作分配的時候，會考慮哪些因素？

演算法平臺 TL 善淵：

首先我理解的工作分配，是授權的表現，挖掘和培養人才，授予權利，並幫助下屬發揮潛力，取得收益和成果。

我會對團隊成員，其背景、能力、擅長特點等需要有了解，授權是一個循序漸進的過程。

節奏感

從小目標到大目標、從清晰的目標結果，到長期的目標結果；作為Leader，早期需要進度跟進、風險、資源等支援，再逐步按階段、按崗位和職責放權。

舉例來說：預估服務，目前是由王同學負責，歷經單點突破（效能優化）、承接獨立業務線需求、整體需求對接、整體owner預估服務等，階段、範圍、職責逐步放大。節奏感，是大家逐步建立互信機制、團隊磨合的過程。

風險共擔

並不是每次授權都有好的結果，總會有風險：

• 目標不夠清晰，達成路徑不夠明確，特別是對於有一定創新挑戰的工作，本身就存在很大的失敗概率。
• 被授權人能力匹配和被授權工作有差距，也會帶來技術風險，特別對與機器學習平臺來說，目前的團隊成員技術匹配度整體偏低，既有國內做該領域的人才較少有關，也和我們的技術要求較高有關係。
• 我們有過1次不太理想的授權：當時要做的是新預估效能提升，計劃從特徵服務和特徵處理入手，理論上是有一定的效能提升空間，由於時間關係和其他高優事情，被暫停，從結果上看不太理想（後續通過別的路徑實現100%大幅度提升）。

有兩點覆盤：

• 目標路徑不夠清晰，我們選擇了從特徵入手這個技術路徑，但是涉及改造內容和範圍遠超預期，在預定時間內沒有達成，對相關的同學成績和信心是有一些影響的。

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• 被授權人的開發技術優點比較突出，但是該專案有較多的團隊協同改造，和方案設計等內容，超出了之前說的“小目標”範疇，需要較強的綜合能力，新人需要逐步培養，這裡我違背了“節奏感”原則。

機會相對公平

有一定的失敗容忍度，需要給新人失敗後重新嘗試的機會，建立勇於開拓拿結果的團隊氛圍。

在梯隊建設過程中，除了重點培養成員，也需要給其他成員機會，新人做老事，老人做新事，或者輪崗，機會相對公平。

對於創新性工作

因為相信所以看見，選擇那些相信能做到目標的成員， “笨”一點、積極性、樂觀主義， 勇於承擔的夥伴會更合適。

小步快跑，以自研的訓練平臺來說，就是高風險的創新工作，因為失敗概率較大，並且時間視窗也很短，需要我們應對不斷突發的未知問題，小步快跑快速拿到收益，比大而全，大目標的模式更好。

最後，對於基層技術研發， “人”是最關鍵的，只要我們一起營造合適的氛圍，人是可以成長的，“事在人為”。

Q：請問你在進行工作分配的時候，會考慮哪些因素？

質量平臺&研發效能平臺 TL JZ：

在日常工作中，任務分配上，我主要會從以下角度考慮：

• 業務維度

同個功能緯度的變更分給固定的同個人，一方面，培養業務專家，使其對該功能的方方面面、變更點都能有所瞭解，有所熟悉；另一方面，同一模組不同的改動點，但是能複用測試造數場景，節省測試時間，提高測試 效率，也方便驗證不同改動點是否有衝突。同時，這也是產品、開發多次提出過，想要固定人員，測試特定模組功能，這樣測試人員能瞭解往期的改動點，測試的更加細緻深入。

• 人緯度

人緯度分配任務主要是培養人才出發，從三個維度：業務、技術、管理。

• 業務 - 針對組內每個人，首先，深耕自己熟悉的模組，能指出需求中缺失以及衝突的地方，能整理相關業務文件，包括造數文件，小組以及大組做業務分享。其次，作為訂單的測試，要能瞭解更多業務模組，能串起訂單中各個業務模組，更要能串起各個域的流程。舉個例子：活動下單，要知道活動如何建立、如何出價加庫存、下單流向、發貨履約流程，包括供應鏈的各種操作，以後財務流向，訂單逆向等。
• 技術 - 對於些可以技術提效的專案，會分配個技術能力突出的帶幾個技術能力待提升的，前期給些提效指導，比如說自動化提效，監督下過程中提效的效果。對於有自動化能力的人來說，能真正取得自動化的提效效果；對於其他人，能通過實踐提高自動化能力。
• 管理 - 訂單的獨立專案較多，業務型別的還是技術型的都有。目前組內有JN 這樣O過多個複雜專案的人，積累的大量經驗，產出了獨立專案模版。測試過程中，以老帶新模式，帶著多個成員，體驗過大型專案的過程管理。而技術型的技改相比業務型，涉及域較少，但是對技術要求較高。技術型獨立專案會讓沒帶過獨立專案的人，前期給予指導，過程中稍加監管，讓更多組員成長起來。
• 發展維度

根據業務發展，有些業務趨於穩定，需要的人變少，而有些業務相反，所以人員安排做相應變更。過程中，以老帶新，輔以業務文件，進行平滑過渡。

而從技能掌握維度，在不斷的迭代中，讓組內成員都掌握迭代O、專案O、自動化提效等技能。在實踐過程中，鼓勵大家思考、優化、實踐的良性迴圈。

Q：請問你在進行工作分配的時候，會考慮哪些因素？

資料分析&資料探勘 TL Lady脆脆 ：**

管理的難處是，沒有放之四海而皆準的法門。在我看來，真正高效的管理，會“看情況”，因人而異、因時而異，因事而異，使用不同的方法，達到最優的目的。

• 第一， 【因人而異】

人生來平等，但又生而不同。瞭解差異性，知人善用，要把合適的人，放在合適的位置上。

• 第二， 【因時而異】

不但人與人之間不同，同一個人隨著時間的發展，也會變得不一樣。作為管理者，應該調整自己，學會在不同的時間，用不同的方法，管理同一個人。

• 第三， 【因事而異】

一個事情的願景和目標是什麼？管理者能提供的資源有多少？能承受的風險有多大？這些因素都決定執行者是否能有效釋放自身的能力，出色地完成任務。

在我們分析師團隊裡，根據成員自身能力、所處階段的差異可以分成 4 類，當面對不同的任務和工作時，分配也不同：

1. 熱情的 “新人”

過去半年團隊裡注入了一多半的新鮮血液，他們年輕、熱情，很想捲起袖子大幹一場，但因對環境和團隊內外的關係人還不熟，這時會更適合踏踏實實從基礎資料建設做起。

作為leader，在肯定他們的熱情的同時，儘量給出明確的目標、做好工作的標準，能讓新人在這個過程中，一邊瞭解公司準則和流程、許可權和責任，一邊通過交付的結果向大家展示自己的潛力和意願。

2. 迷惘的“學習者”

新人工作了一段時間，能力開始有提升，但還未達到勝任的程度，這時會開始有點迷惘，意願可能不如剛開始那般炙熱強烈，這時應該開始將他們拉入一些多人合作的大型分析專案上。一方面，因為是多人合作有兜底選項，即可以承擔一定範圍員工犯錯的成本；另一方面，作為專案負責人可以經常給員工反饋，失敗一起分析原因，鼓勵員工多思考、自主地提方案、參與討論和決策流程，這樣能幫助他們快速成長，激發熱情，讓他們更願意主動承擔更多的職責和挑戰的任務。

3. 能幹的 “潛力股”

能力中等、可以較好勝任工作的成員開始承擔團隊內更多更廣的需求，但此時他們的信心還不穩定，這時可以讓他們充當重要專案的主負責人，有更多施展的機會。leader要多鼓勵和贊同員工的能力，幫助他建立信心，鼓勵他做決定並訓練他對決定的結果負責。這樣會慢慢培養他成為公司真正的骨幹。

4. 獨立的 “明星”

可完全勝任工作的獨立自主完成者，無論能力還是心態，都處在高位。這個階段，leader要懂得給員工自主權、信賴，在對結果負責的前提下，充分授權。同時仍要關注和多溝通員工的長期職業規劃，無論是專家線還是管理線小組PM，都多爭取機會讓他們大膽嘗試，看重人才的持續潛力，讓他們有機會創造更大的價值。

如果現在我的團隊接到一個創新專案，而內部無人涉及過相關經驗的。

首先，我會找團隊內的“明星”們聊，誰對這個專案感興趣，並根據專案目標提交一個包含時間週期、實施計劃、所需內外部人力/資源支援、質量標準、風險清單的初版方案；

其次，過程中除了尋求外部的幫助，還會有計劃地組織“明星”和“潛力股”參與利用 5W1H 或 SCAMPER頭腦風暴等創新工具作擴充思考，通過系統化思考的問題清單來尋找方案；最後，方案大致敲定後，把目標拆解為具體的、清晰的、明確的任務，針對任務的難度/複雜性分配給對應梯隊的成員去完成。

以上就是本次採訪的眾多Tech Leader的思考，或許一個人的角度是片面的，但是一群人的角度，一定是多維和全面的，希望本文對你有所幫助。