來源：得物技術

前言

如果說推動一款產品從0到1的上線是產品成功的第一步，那麼如何實現增長是我們還需要探索努力的99步，本文來聊聊對增長的一些看法。

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如何判斷到了增長期

先簡單回顧一下產品生命週期（product life cycle），亦稱“商品生命週期”。是指產品從準備進入市場開始到被淘汰退出市場為止的全部運動過程，是由需求與技術的生產週期所決定。是產品或商品在市場運動中的經濟壽命，也即在市場流透過程中，由於消費者的需求變化以及影響市場的其他因素所造成的商品由盛轉衰的週期。一般分為匯入引入期、成長期、成熟期、衰退期四個階段。

1.1   使用者角度：使用者增長曲線

①當新產品推出後，活躍使用者曲線忽上忽下，新增使用者比例大於流失率，產品處於發展成長階段，很多使用者在體驗後覺得無法滿足需求並拋棄了軟體，也就是此時產品的留存相當低；這時產品生命週期處於引入探索期。

②新增使用者比例與流失率持平：持平處於成熟穩定階段。當活躍使用者走勢出現明顯向上拉伸時，產品開始進入成長期，成長期應當越長越好。

③當活躍使用者增長進入平緩期時，產品進入成熟期。企業可以透過一系列營銷、推廣策略，延長成熟期，讓活躍使用者穩定在一個範圍內，有足夠的時間去盈利。

④新增使用者比例低於使用者流失率，產品處於下滑衰退階段，產品進入衰退期。需要開發新產品/新功能，制定新的推廣和宣傳策略，產品開始轉型。

1.2   運營角度：運營策略

• 當產品運營重點偏向於挖掘使用者資訊，定義種子使用者畫像，為後續能更精準的投放並吸引種子使用者做積累時，該產品屬於引入期；
• 當產品運營重點向拉新方向規劃，拉新效率大大提高，並投入大量預算進行推廣工作中時，該產品屬於增長期；
• 當產品圍繞著營收變現效果來制定策略，同時也需要兼顧使用者活躍情況，儘量延長使用者的生命週期時，該產品屬於成熟期；

1.3   產品角度：迭代節奏

• 當產品迭代速度很快，幾乎是每月一個版本且不斷在堆砌新功能就可以證明產品還處於引入期；
• 當功能迭代速度明顯變緩，但每次更新都以功能為主時，此時產品便是進入增長期；

• 當功能逐漸穩定開始最佳化細節，同時版本更新時間也開始拉長就是進入了成長期。

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產品定位糾正

2B產品進入增長期，必須要特別明確使用者畫像。一般情況下，2B產品的使用者畫像比2C產品要簡單得多，因為目標使用者是某幾個固定角色，不會像2C產品一樣有多個維度的資料來構建。在引入期階段，根據產品試運營後的反饋，產品定位需要及時調整

• 產品目標是否偏離？——賺錢or省錢
• 目標使用者是否改變？——抽象出使用者特徵及畫像
• 產品定位是否調整？——描述出產品的藍圖
• 產品能提供給使用者的價值是否推展？——描述出帶給使用者的價值點
• 使用者的流程怎麼樣？——評估現有的流程
• 未來的業務方向是什麼？——業務發展的方向是否會影響到產品
• 商業模型是什麼？——構建能夠健康運作的長期發展方式

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如何驅動增長

銷售驅動型增長（SLG：Sales-led Growth）

銷售驅動增長主要指在一個典型的客戶購買旅程中，客戶透過市場渠道聯絡銷售看demo，銷售一步步跟進直到產品實施。產品只有在銷售決策完成後才能開始發放到使用者手中開始使用。

對於30萬以上客單價產品的企業，適合SLG(Sales-led Growth)的增長模式，以銷售帶動企業的增長

市場驅動增長（MLG：Market-led Growth）

營銷主導的增長，意味著依靠透過網站上的內容、社交媒體營銷或廣告的內容營銷來獲取新客戶。

在以營銷為主導的增長中，關鍵是儘早吸引你的客戶並讓他們記住你的服務。營銷主導增長的目標是讓人們瞭解公司的產品，讓他們訪問公司的網站，提供獨特的內容並向他們展示你們提供的價值。

如果想要更多客戶以營銷為主導的增長，你的目標是建立能夠引導你的產品的獨特內容。

為此，首先要考慮你的潛在客戶有什麼問題。他們在網頁中中輸入什麼來尋找解決方案？他們使用什麼關鍵字？然後，根據他們的需求，建立有價值的內容，幫助人們並展示你公司的服務價值。

對於2-30萬客單價產品的企業，適合MLG(Marketing-led Growth)的增長模式，用市場來驅動企業的增長。

產品驅動型增長（PLG：Product-led Growth）

PLG 是一種商業策略。開發邏輯、設計理念、品牌營銷、客戶銷售、續購增購都由使用者手中的產品濃縮，並透過出色的使用者體驗傳遞給使用者：產品稜鏡。PLG 產品稜鏡中，User Experience使用者體驗起到了增長髮動機的作用。

• 團隊將更加聚焦於提升產品本身的價值：由於購買決策取決於終端使用者是否能夠快速感知產品價值，ToB的產品團隊將更加註重對產品的打磨，包括提升使用者體驗與產品易用性、最佳化新客上手流程、推出能真正解決終端使用者的核心功能。
• 降低獲客成本：由於PLG的整個流程大多由終端使用者自助式完成，前期基本無需銷售和客服的介入，因此可以大大降低獲客成本。這些傳統流程中花費在銷售、市場和客服的資源可以重新分配在更高價值的領域。

對於0-2萬客單價產品的企業最適合PLG(Product-led Growth)的增長模式，透過產品和服務帶動企業的增長

體驗驅動增長（XLG：eXperience-Led Growth）

目前業界還首次提出了體驗驅動增長（XLG，eXperience-Led Growth）概念，相較於目前行業熱議的前三種增長模式，體驗驅動增長會涉及企業更多的組織部門，是對整個企業的戰略調整，甚至會重塑企業的商業模式，帶來第二條增長曲線。

客服驅動增長（CS-LG：Customer Service-Led Growth）

客戶服務是貫穿整個客戶生命週期中的連線和互動觸點，以往的客服，定位於一個依靠知識庫，對客戶的問題，提供標準的解答。現在，智慧客服已經代表了客戶的全週期參與和長期的客戶關係。客服這一業務角色，也從後臺走向前臺。

高質量的客服，能為企業帶來巨大的經濟效益。比如，從發現線索，到建立私域流量，再到幫助客戶選擇和達成交易，最後到復購和交叉銷售，都可以靠智慧客服完成。

社群驅動增長（CLG：Community-led Growth）

CLG面向的是積極支援使用者之間的互動，並提供超越產品邊界的社群價值來發展業務"朋友"。用社群驅動增長（CLG)助力產品驅動（PLG）和銷售驅動（SLG），用KOL和典型客戶的口碑驅動SaaS產品的增長。

CLG專注於為saas產品社群創造一個安全的空間，讓他們聚集在一起、分享價值、建立關係，並最好地利用他們的產品/服務來解決問題或幫助實現目標：進入市場的方式，中心是透過利用社群進行銷售。

事件驅動增長（ELG：Event-led Growth）

事件驅動saas產品增長的模式目前適用性還有待考證，主要對於合規類、安全類SaaS產品，產品增長與國家釋出的重要合規條款、要求、標準等，以及社會安全、國家安全、網路安全、裝置安全等重要政策導向與業務需求相關。

對於強政策相關性saas類產品，事件驅動增長模式(ELG)也值得關注。

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如何找到增長槓桿

4.1   確定北極星指標

確定北極星指標的意義是在於我們可以透過北極星指標找到明確的增長方向，且透過不同增長點對北極星指標的影響確定優先順序，在增長實驗結束之後有統一的評判標準。那麼如何確定北極星指標呢？

個人認為可以參考《矽谷增長駭客實戰筆記》書中所說的幾個標準：

能夠反映使用者從產品獲得核心價值能否為產品達到長期商業目標奠定基礎，能否反應使用者活躍程度指標變好，能否預示公司在往好的方向發展，是否簡單、直觀、容易獲得、可拆解、是否先導、而非滯後的指標。

• 用量驅動：使用產品的使用者越多，使用頻率越高，價值就越高。

• 業務量驅動：針對的是與業務繫結較深的資料產品，即使覆蓋的使用者量不是特別大，但是使用者透過使用產品產生的業務收益較高，那麼該產品就具有較高的價值。

• 資料量驅動：透過產品使用產出、最佳化的資料量越大，產品價值越高，例如資料治理，指標平臺場景。

4.2  目標拆解

當前階段驅動增長的最核心要素，對於完成北極星指標的收益最大。也是二八原則的一次應用。目標拆解的過程，其實是在繪製使用者旅程，構建增長模型，找出增長槓桿。如何在諸多方向中找到重點，只看兩件事：

• 重要程度：與目標的相關性。找相關因子、迴歸關係

• 提升空間：判斷可以提升多少

這裡先不具體講如何拆解指標，這是另一個比較大的議題，暫且羅列一下拆解原則與方法：

1）拆解原則

MECE（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）：相互獨立，完全窮盡。就是我們常說的“不重不漏”。

2）拆解方法

① 二分法

② 矩陣法：RFM、KANO

③ 公式法

④ 流程法：AARRR、RARRA、AIDMA、Cohort

⑤ 要素法：5W1H、5W2H、LIFT、HEAR

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產品和運營具體該怎麼做

5.1   產品策略

策略 1 功能通用化

現狀1 ：這個時期處於uv的快速增長中，產品經理會收穫非常多的使用反饋意見及使用者需求。此時產品經理需要深入目標業務瞭解業務管理現狀和全貌，從而去設計系統的框架結構和系統模組，擴充更多的業務場景、業務流程。具體怎麼做：

• 優先考慮覆蓋多場景、多使用者的通用型功能，保證uv的增長，如圖做1、2需求。簡單理解為，我們的目標是做一個ROI高的功能，卻能可以獲得一批使用者。
• 儘可能的抽象流程，做到功能可配置和通用化。基於對業務的理解，把現實的流程和場景變成抽象的系統和模組，從現實的規律變化轉為抽象的資料流。如果你能儘可能的做到可配置，一個功能適應和滿足大多數場景，同時如果業務流程調整了，你透過配置，就能馬上適應，會為你節約出很多開發人力，還能快速響應業務。

現狀2: 一個產品中的不同模組，可能會由不同的產品經理負責。如果每當需要使用這些通用功能時，都重新設計和開發，必然會帶來以下4個問題：產品方案輸出效率低、增加了不必要的開發成本、產品質量存在風險、使用者體驗不一致。我們具體怎麼做：

• 窮舉使用場景，增強普適性：透過窮舉使用場景，抽象出統一的產品方案。在不同模組的通用功能說明中，進行備註說明，即可快速輸出產品方案。

例子?：圖片上傳功能，可以用在廣告管理和證據管理中，分別被運營和客服使用。廣告管理中的圖片上傳，往往是對圖片尺寸有嚴格限制的；但證據管理模組中，對圖片的尺寸是沒有限制的。這時我們不在設計圖片上傳功能時，應該考慮一個“圖片尺寸限制”邏輯及對應提示。而不是每個場景單獨做一個圖片上傳功能。

• 降低耦合度，增強獨立性：在設計通用功能時，要儘可能降低通用功能與所在模組的耦合度。將邏輯儘可能放到通用功能中實現，而與之關聯的模組，透過引數傳遞方式，實現邏輯呼叫，使之能低成本連線在一起。

例子?：圖片上傳功能中，對圖片尺寸的限制功能，應該在圖片上傳通用功能中實現。不同模組在呼叫圖片上傳功能時，分別告知對圖片尺寸的要求。圖片上傳功能與所在模組的關係，僅僅是引數傳遞。

• 形成通用功能庫，統一呼叫：將系統進行模組化拆分，承載著相同功能作用的模組，優先複用，而不是再次開發，降低開發成本的同時，其實我們也在降低了獲客成本。

策略 2 提升系統穩定性

產品增長期意味著使用者體量增加，使用者的資料增加，運營者應該提前和技術團隊溝通，提高系統執行的穩定性，同時要絕對保證使用者資料的安全性。提升穩定性才能保證使用者口碑。

介面相容性：如果某個介面需要新增欄位時，儘量將這個欄位設定為非必傳引數，需要用到的下游可自行上傳，透過是否上傳這個引數，來進行判斷呼叫的哪個業務，而新增的這個功能也不會影響存量下游的使用。

策略 3 提升產品體驗

• 深入瞭解使用場景：在設計B端產品的時候，設計的需求經常與使用者日常操作不一致，導致使用者覺得這個功能產品不好用。為什麼會經常發現這種情況，原因是我們在設計產品時，不夠了解使用者的操作習慣和業務流程。

• 一鍵完成：B端產品講究的是效率，讓原本複雜的、繁瑣的流程交由程式處理，這樣可以很大程度的減輕使用者的重複工作的壓力，但並不是簡簡單單的將線下的流程整體的搬運到線上。所以大多情況下，能夠一鍵完成的功能，不需要分開幾步進行。

• 扁平化互動頁面：在提升使用者體驗方面，很重要的一點就是降低使用者的操作難度，使使用者能夠快速的使用產品。B端產品雖然互動上的整體要求沒有C端那麼高，但是最起碼需要做到的是每一個功能點能夠清晰明瞭的展示，並且讓使用者知道每個功能按鈕或頁面的使用意圖。

使用者體驗設計的入門書籍 Steven krug 的《點石成金》，書中提到如何提升使用者的好感度：

• 不要讓使用者思考——讓產品簡易明瞭；

• 儘量減少操作步驟——如果步驟無法縮減，那請確保每個步驟都是無需思考、明確無誤的選擇；

• 省略多餘的文字——讓每個頁面的所要傳遞的資訊被突出，降低視覺噪點，減少對使用者判斷及操作的干擾；

使用者體驗設計的入門書籍 Steven krug 的《點石成金》，書中提到如何提升使用者的好感度：

• 不要讓使用者思考——讓產品簡易明瞭；

• 儘量減少操作步驟——如果步驟無法縮減，那請確保每個步驟都是無需思考、明確無誤的選擇；

• 省略多餘的文字——讓每個頁面的所要傳遞的資訊被突出，降低視覺噪點，減少對使用者判斷及操作的干擾；

互動式彈窗指引  

動畫影片引導  

氣泡提示引導

更新預告

幫助提示    

訊息提示

5.2   運營策略

產品進入增長期，光靠產品建設吸引使用者是不夠的，這時候需要配合進行產品的運營推廣

策略1 產品價值包裝

此階段的產出內容主要包括幾個方面：

1、產品說明書、白皮書等

2、產品培訓手冊、行業解決方案

3、標杆案例展示

策略2 建立使用者服務體系

• 售前促成：該階段為使用者有使用產品前
• 因為b端產品的成交週期較長，在此階段會開始設定售前技術經理或者客戶成功經理（CSM），與客服一起進行多對一的客戶服務；
• 一般會建立使用者問題處理群，便於使用者及時地反饋疑問並及時得到解決。
• 售後維護：該階段為使用者已經購買或使用產品後
• 協助客戶解決部署或使用的問題，從而支援產品的最佳化使用；
• 及時匹配使用者的需求，改善操作者的體驗，提供最新產品升級資訊；
• 及時地釋出產品的新功能，並且透過各種渠道告知使用者，然後對使用者進行相關的培訓和指導；
• 建立使用者問題處理群，便於使用者及時地反饋疑問並及時得到解決。

策略3 規模增長

該策略是透過規模增長和品牌建設來不斷提升影響力。前期模式運作順暢及打磨完善後，需要考慮是否能複製到另一條業務線或行業/企業，各渠道釋放產品資訊，探索其他合作機會。