從0-1，如何轉型商業產品運營

2018-08-12
網上幾乎沒有看到關於商業化產品運營的相關乾貨；
產品商業化是網際網路紅利逐漸衰退後企業生存的一個必然選擇；
宣告商業化產品運營是日常會接觸也不是那麼難的工作，未來轉型的一個好方向。
從事商業化運營一般需要具備3-5年以上相關工作經驗，因此校招生和工作年限較低的運營很少有機會接觸到，導致這個崗位的群眾基礎不如新媒體運營、使用者運營等廣泛，顯得愈發神祕。

我從招聘網站上扒下來商業產品運營相關的幾個崗位職責進行解讀。

“規劃商業化活動投放節奏，負責運營活動設計及開發推進，對流水KPI負責”

這條招聘文案可以看出幾點：

（1）瞭解商業活動投放

朋友圈常見的裂變課程，活動設計開發階段就要做好上線後的運營推廣準備。種子使用者第一波推廣，各大微信、QQ群第二波推廣，微信公眾號第三波推廣，大V第四波友情推廣，軟文投放燃爆話題引導自傳播。如果具備這些經驗，也可以做相應的複製。

商業化活動投放，不變的是活動目的、受眾定位、渠道選擇、品牌展示、創意設計、上線推廣、輿論監控及分析覆盤。多的是對ROI的把控，每一波推廣需要多少成本，每一個關鍵動作帶來的價值 ，預計帶來多少收益，關於金錢的細節把控會更高。

一些在大集團公司做過運營的夥伴，在活動開發上線前，其中一個主要工作是內部資源梳理和排期。比如：集團內有多款App，還有一些網站、公眾號矩陣，你需要根據產品上線推廣的時間，以及希望在哪一天達到一個峰值，跟這些產品線預約資源排期，並根據可以申請到的排期製作相應的推廣素材。

運營甚至所有人都沒有針對這次活動佔用的資源進行一個商業測算，而把這樣的資源協調視為內部的常規支援。

到了商業活動推廣，每一次推廣，都要做精細的結算。你使用集團內一款其它產品的首頁banner，這個banner給外部廣告商投放是什麼價格，或者UV價值是多少，你就要計算清楚。

比如：之前我負責一款App的運營，這款App還未接過首頁banner的廣告，但是公司的市場部門希望用這個banner，希望我們給他們一個報價。

正好banner上有為我們自己產品微信公眾號導流的廣告，我根據這個banner每天導流過去公眾號多少人，根據該型別公眾號單個活躍使用者的價格，以及微信公眾號的使用者後續註冊轉化，算出了一個初步的banner刊例價，在此基礎上稍作上調，就是我給市場部門的報價。

商業活動投放不難，但是你要充分了解市場行情，在你掌握的眾多資源裡進行選擇。選擇的基礎是資料支撐，但資料又不能僅僅依靠對方給的資料，自己要多方求證。

（2）做過活動運營，懂原型、需求可以跟進開發

做過活動運營、產品運營的夥伴應該用過sketch、Axure做過活動原型圖、需求文件撰寫以及活動設計、開發、測試上線的跟進。其它崗位如新媒體運營、使用者運營，或多或少也要自己做一些小活動、小的設計圖。所以這些模組是完全可以複製過來的經驗。

我確實也接觸過工作3年還不會用axure的夥伴，他們用ppt來做圖，工具真的只是幫助我們提升效率的一種手段。俗話說的好“技多不壓身”，所以，掌握多一門工具，也是在為自己增值。這部分屬於運營通識類內容，不做贅述。

（3）具備一定的資歷，做過指標拆解，能對業務資料負責

當拿到一個很大的業務指標之後，你要做的主要工作是對指標進行拆解，拆解到每個小組需要完成多少佔比，具體拆分到每個人負責哪個資料指標。

現在最困難的就是聽到領導大手一揮說：這個月完成1個億，你一聽立馬猴急，要跟領導巴拉巴拉說這不可能，那很困難之類。你不開心，領導也不開心。

運營一直走在業務最前線，剛入行時，可能還沒有太多指標概念。比如：做社群運營的夥伴，看著使用者很活躍，自己也玩的很開心。慢慢的，等你上手之後，公司對社群的發帖量，每個帖子下的回覆量都有了要求。進而到了商業化部分，你的每個帖子可以為平臺帶來多少收益，這個社群的流水KPI需要你來制定和揹負了。

所以，當拿到一個指標後，不要著急，先去拆解。比如：這個月的指標是1個億，根據平臺目前的流量，可以保底做到6000w，重點是在此基礎上的4000w增量怎樣完成。你需要去梳理平臺上現有的還未被充分利用好的流量，以及平臺可承接的新的變現專案。

第二個好說，基於平臺的屬性去找到這樣的專案，重點在於第一個，也是最能體現運營能力的地方。你要梳理可以提升流量價值的地方有哪些，這些地方用哪些手段可以提升流量，需要哪些支援，團隊裡的誰更適合，這些都要你去思考。

這並不代表你要做一個團隊負責人才能做這些事情，運營很重要的一個能力就是問題拆解能力以及後續的資源協調推動能力。

除此之外，通過產品關鍵環節優化，市場投入推動完成流水KPI都是你可以去做的事情。

“對資料敏感，能基於曝光、點選、轉化等資料發現廣告主投放問題並進行優化”

這條招聘文案可以看出商業化運營對資料的要求是比較高的，這也無可厚非，企業能活著就是要有錢，跟錢相關的每一個點都很重要。

據我所知，很多運營夥伴在初期是不看資料的，感覺自己做的事情很雜很亂，不知道做了哪些貢獻，資料跟自己好像也沒有太多關係。

我今年帶的一個應屆生就是，每天來了之後，他首先會處理一些昨天計劃好的工作，我就告訴他，要先看資料，各環節有沒有異常，然後再去具體開展工作。如果資料都不對，你去做的執行工作，只會事倍功半。

資料驅動運營工作的3類資料及其應用價值：

（1）業務資料

用於監測業務進展和健康度，如轉化率、付費使用者數、銷售額、流失率等。業務資料是這三類資料中最為核心和最為基礎的資料。

最為核心的意思是，只要有了業務資料，我們就可以做日常的使用者觸達工作，比如：你針對某個環節流失的使用者做粗放的召回。但是這個資料又很基礎，因為你不知道流失的使用者有什麼特徵，無法精細化的有針對性的去做觸達。

（2）使用者行為資料

使用者發生的動作，用於對使用者特定成長路徑、使用者行為特徵進行分析。如新使用者進入產品後的整個體驗流程，使用者對某個特定功能的使用情況。

單純的使用者行為資料是沒有參考意義的，只有將使用者行為資料和業務資料關聯起來，才能知道使用者對某個功能的使用，是否有利於增加業務量。

比如：通常付費的使用者都是進入產品後，先去完善個人資訊的使用者，知道這個行為資料之後，就可以引導使用者去完善個人資訊。

（3）使用者基礎資料

使用者基礎資料，其實就是用於描繪使用者畫像，給使用者打標籤的個體資料。性別、年齡、地區、喜好、職業等。

對於一家創業公司來說，基礎資料一定是最後關注的資料，因為一來要積累足夠的資料樣本才能搭建起使用者畫像，初創公司沒有這樣的使用者體量。

二來這些資料是提供給運營做精細化運營使用的，初期談不上精細。但是當企業慢慢成長起來，希望做好運營體系建設，基礎資料是必不可少的。

如果你們接了幾家廣告商，每個廣告商都放在首屏banner位一天進行測試或者都進行同樣量級的使用者push進行測試，發現幾家廣告的曝光率差不多。

但是A廣告的點選情況最好，B廣告的轉化情況最好，那麼就要去分析，你定向展示的使用者群體和廣告的吻合度，A廣告的素材是否更有讓人點選的慾望，B廣告給產品使用者帶來更有效的價值。

進而決定，在哪些位置，給哪些廣告商，怎樣協助廣告商進行曝光和流量轉化。以上這些主要依賴UV價值的計算，以及ROI的計算。

“對網際網路廣告的系統和產品邏輯有深入的理解，同時瞭解網際網路廣告主的推廣需求”

這條招聘文案下，我更想給大家梳理的是目前的網際網路廣告生態，很多人都聽過CPC、PPC，這些都是收費方式或者網際網路廣告的付費模式，所有這些付費方式都巢狀在網際網路廣告生態之下。

首先明確幾個概念：

廣告主：希望為自家產品做廣告的人。
媒體（流量主）：廣告承接的載體。
廣告商：撮合廣告主和媒體生意的人，俗稱中介。
受眾：消費廣告的人。
（1）Ad Network

早期，廣告主會找到一些流量比較大的媒體平臺，但是平臺流量較小但是使用者質量還不錯的平臺就被忽視了。這些長尾平臺數量多，加在一起流量也很大。

於是出現了Ad Network，它們充當中介的角色，將所有媒體平臺都收入麾下，廣告主希望做廣告，只需要跟Ad Network談價格。

這種模式，幫助小眾平臺獲得了收益，也降低了廣告主四處找媒體的工作量。但是有一個問題逐漸出現了，Ad Network越來越多，魚龍混雜，廣告主挑選媒體平臺的工作量又上來了。

而原本最有話語權的媒體平臺沒有了話語權，定價和合作規則都有Ad Network來制定，廣告主發現投入產出越來越差，自己拿到的都是一些長尾的流量。於是，出現了Ad Exchange。

（2）AD Exchange

Ad Exchange不僅將所有的媒體平臺招致麾下，也將Ad Network吸納過來。除了廣告主會在Ad Exchange上尋求廣告位，不同家的Ad Network為了提升自己的流量，也會購買廣告位做宣傳。

Ad Exchange和Ad Network最大的不同是採用了“實時競價”（RTB），比如：按照CPC點選付費購買同一廣告位，我比你多出0.1元/點選，那我就可以拿到這個廣告位，而且可以基於實時資料表現，決定是否及時停止該廣告位的使用。

看上去這個模式已經很完美了，但是現在又逐漸出現了很多家Ad Exchange，並且廣告主只能基於位置去投放，這些位置都是“看上去”比較好的，但背後有哪些使用者，群體是否和廣告目標受眾吻合，都不得而知。這時候，誕生了DSP。

（3）DSP（demand-side-platform，需求方平臺）

在DSP中，數以萬計的廣告位的概念消失了，不用廣告主去萬里挑一找廣告了，因為每個廣告位背後都對應了一批具有特定屬性的使用者，廣告主買的不再是廣告位，而是目標使用者。

作為廣告位，你需要什麼樣的使用者，需要多少，系統會自動匹配。這個背後還有一個DMP（data management platform，資料管理平臺），DSP自己可能沒有足夠的資料支撐程式自動化，就需要接入外部的資料，DMP怎樣獲取資料這些，這裡就不展開了。

“負責商業模式的創新，探尋新的收入增長點”

這一點是真正的商業產品運營要去深入探索的事情，也是跟以上所有要求差異化最大的地方，看上去這更像產品經理要做的事情，這也是產品運營和其它運營的區別。

在一家成熟的企業裡，他們可能不會輕易嘗試商業化，因為每家公司都有自己的使命和願景，產品也有自己的調性，在這種情況下，是否做商業化，做什麼樣的商業化嘗試，都是需要反覆思考的。如果決定做商業化，怎樣在不干擾現有使用者體驗的情況下，快速推進商業化並進行驗證，需要運營去思考。

商業化並不是一個很虛的詞，降維來說，比如：你們家是一款查天氣的工具類App，有一個做防曬霜的廣告主希望在你們產品上投放廣告，你要考慮是否基於天氣情況、使用者所在地區、性別等做定向展示進行效果測驗。進而推進這條廣告的正式上線，這也叫商業化。

總的來說，目前常見的商業化運營的方向有以下幾個：

（1）會員型

會員型和增值服務型是有直接差異的，比如：最近幾天出來的淘寶88VIP就是會員服務，小黑魚App的會員服務等，整個服務的起始點就是購買會員。

如果你把會員這個概念理解成為一個平臺，那麼所有的玩法都是建立在擁有會員的基礎之上的，商業產品運營需要思考怎樣刺激使用者購買會員，更直接的就是思考會員體系下，你們能夠提供哪些有吸引力的服務。

朋友圈的微商就是會員體系的教科書式的案例，不斷髮展二級、三級會員，形成多級分銷。你發現沒有，可能作為微商，你一片面膜都沒有賣出去，但這並不耽誤你賺錢。因為你可以發展你的下一級會員，他們購買會員的費用會抽出一定比例給你。

我之前從0-1做過10w+粉絲的公眾號，有一段時間我比較著急營收，於是做了一個會員活動：所有付費的使用者，都可以加入一個QQ群，在群內給大家提供各式各樣的服務，但實際上後續的服務沒有跟上，遭到使用者大量的投訴。

吃一塹長一智，我降低了收費門檻，將100%可以提供給大家的服務明明白白寫出來，在後續的服務過程中，我通過會員折扣的形式，再引入新的具有消費屬性的知識內容引導使用者購買，這樣的轉化效果更好。而且會員會感覺到自身的尊貴感和身份感，間接吸引更多人申請加入會員群。

對於會員型的商業運營，可以從使用者激勵體系、使用者模型搭建、積分體系等著手去學習。強調一點，會員型的商業運營，並不是一次性的運營，而是在使用者未成為會員，以及成為會員之後長期的服務過程中，針對可挖掘的點，以會員作為分界線進行定向運營。

（2）價格策略型

價格策略型的產品更多是平臺型產品，比如：去哪兒網、融360等，本身並不售賣產品，但是他們通過全網資料的比較，給使用者提供最符合使用者條件的商品，從中賺取佣金。

簡單一句“給使用者提供最符合使用者條件的商品”背後隱藏的是商品的屬性、銷量、好評、價格、以及商品背後的廣告主的廣告投放成本。如果你直接把廣告投放最多的產品呈現在使用者面前，顯然是不合理的，使用者會離開你們的平臺。

我在去哪兒做運營的時候，每天都要做的一件事，檢視我們的包房酒店的庫存和價格，如果發現我們平臺上檢索到的某家酒店呈現出的最低價來自攜程（當時還未合併），就需要及時做調整。調整的方向可以是我們自行下調價格，可以是推進商務跟酒店溝通，可以是調整搜尋策略。

策略型的商業運營，對搜尋推薦、資料驅動、反作弊、產品邏輯思維等有一定要求，可以從這些方面著手。

（3）廣告投放型

廣告投放被稱作是最粗暴的商業運營方式，但實際上廣告投放沒這麼簡單。曾經有位做商務的夥伴跟我聊：“做商務，可以不動資料，可以不動業務，重點是會吹，把自己家的資源給廣告商，這還不簡單。”

事實上，有很多企業正在做著這樣的事情，考核一個廣告是否接收的維度只有一個：錢。

我們是運營，運營需要懂業務、懂資料、瞭解我們的使用者，在這個基礎上，我們不單單再只看錢，我們要看廣告和產品調性是否一致，我們產品的使用者是否是廣告受眾群體，怎樣展示會不影響使用者體驗、不影響產品的核心業務邏輯。

曾經做過幾次廣告接入，最早的時候，我也不是很懂。對方說，在我們產品的banner上放一天他們的引導下載素材，同樣在他們的banner上放一天我們App的引導下載素材。

最終發現：下載量很少，甚至原本這個banner平均每個使用者一天原先的PV有3次左右，放上這個素材之後，只有不到1次。

後續我們再次合作的時候，聯合做了一個H5活動，將兩家產品最核心的服務提現在H5頁面，引導使用者分別在兩款App內完成指定任務，可以獲得相應的物質獎勵。兩家App一起推廣這個H5，效果得到明顯提升。

做廣告型商業運營，最重要的是瞭解廣告主的需求，以及怎樣將這個簡單直接的需求向著容易被使用者接受的精細化的方向推進。

（4）增值服務型

增值服務是在現有業務較為成熟的條件下，提供給部分特定使用者專有的服務，這些服務可以是購買得到，也可以是通過完成指定動作得到。

這裡就要對商業化的概念做一個擴充：不僅僅是直接拿到收益的服務才叫商業化，有時候引導使用者完成指定動作也可以間接獲得收益，典型的如百度推廣，平臺基於使用者的廣告點選情況對廣告主收費。

網際網路上現有的產品和服務，基本上能滿足絕大部分使用者超過99%的需求，並不是每個人都需要增值服務。像白領們經常會去711、全家買東西，有時候這些便利店為了清理一些非熱門商品，在你結算的時候說：“加2塊錢就能換一瓶XX飲料”，這些就屬於增值服務，是每個人都需要嗎？

不是的。

隨著消費升級，總有人希望得到更好的服務，比如：脈脈會員，彰顯自己的身份，增加新增好友的上限；比如：印象筆記會員，增加儲存空間、圖片搜尋等服務。

這些不是每個人都需要，但這些增值服務和產品本身業務沒有衝突，是在現有業務上挖掘和衍生出來具有可擴充性的業務。而且增值服務可以豐富產品的場景。

（5）電商型

我們常常驚訝於一些企業常年虧損還能持續拿到融資甚至上市，原因在於他們在流量方面有持續造血的能力。

我曾任職的一家線上教育公司，當時我參與多款工具類App的運營，這些工具類App的主要作用是提升集團流量池的深度，進而將這些流量匯入集團內其它電商產品線。

工具類產品做電商變現具有先天性的優勢：場景化、個性化。

因為工具產品獨有的屬性，這些使用者很容易被定義，我們知道他們可能會喜歡什麼，他們在什麼樣的場景下可能會去購物。以及使用這些工具使用者的個性化特徵，進而做到千人前面的電商推薦。

比如：在使用者背單詞的時候，推薦一篇文章，告訴他怎樣更有效的背單詞，文中可以推薦一些背單詞時候的裝置如檯燈、降噪耳機、記事本等。電商導流不是簡單H5跳轉或者喚醒電商App，有更多可以內容化的部分。

每個人都有消費的慾望，如果能將已有業務和電商有效結合起來，可以提升產品的想象空間，為產品場景擴充提供更多支援。

關於商業化產品運營，我個人認為門檻不是很高，其它領域的運營經驗同樣適用。日常工作中多思考，多關注行業內的相關案例，每個人都可以做商業化嘗試。