當業務複雜到一定階段的時候，效率問題會首當其衝，基本解法是化整為零、分賽道，對應的產物可以是子公司>>事業部>業務單元>專案組。
好處是目標聚焦、所以問題也會聚焦，工作內容閉環，團隊人數可控，協作、試錯成本都會很低；但是不可避免的會有很多問題：
1）重合區域
2）三不管區域
初期重合、三不管區域佔比小於2%，團隊總有願意“吃虧”的同學，倒也不成問題。
隨著團隊規模擴大，業務複雜度加劇，重合、三不管區域佔比大於一定數值（比如10%）的時候，加之專業領域衝突，文化衝突，陣營衝突，這種區域所造成的效率影響可能是成倍增長的！
某些情況下DDD可以解決了科學分組的問題，中臺有些時候也要扮演“垃圾桶”角色，協調解決部分重合與三不管問題，但是“漏網之魚”必不可少。
管理者嘛，無非一天拉偏架協調大家這個問題（重合、三不管）怎麼解決，再決策由誰“吃虧”（權責利模型）去解決。
將視角拉近到產研領域，這個過程中會產生很多可笑的問題。
誰背這個鍋？
某天，測試環境有個BUG，前端可以寫程式碼解決，於是後端認為是前端的問題；後端也可以寫程式碼解決，於是前端認為是後端的問題，這是一個有趣的評價模型：
誰能解決或者說誰最終的解決了這個問題，誰就變成了這個鍋的擁有者
於是兩個同學一步不讓，10分鐘程式碼的事，扯了一個小時，甚至後端同學已經把前端的程式碼寫出來，貼在了群裡，讓前端同學發上去即可，不可謂侮辱性極強......
稍微擴充套件一下，線上有一個BUG，A團隊的同學能解決，B團隊的同學也能解決，但是現在觸發點在A團隊，線上頁面影響面卻在B團隊，於是10分鐘的事情，兩個同學扯了半天有餘......
這種事情是沒有絕對對錯，所以沒有道理可講的，往往都是看誰拳頭硬（勢能高），如果你看到有個“傻子”在那裡大放厥詞，可能有三個理由：
1）他在維護自己“較真”的人設，順便增加點自己的團隊活躍度屬性；
2）他在以講道理的方式“叫冤”，就算輸了也要找補下，因為以後的這類髒活是不是都要自己接？
3）這是個真傻子......
屁股決定腦袋，這些站在某個領域的leader或者同學來說，當然是正確的，但是站在全域性來說又很有問題，因為依舊是10分鐘的事情變成了1個小時啊！
這還只是技術團隊層面的事情，擴大到產研團隊、事業部之間，這類分而治之所導致的效率問題，不可謂不大。
之前有一個業務工程師的構想，想要解決產研領域這類問題，但是隻實踐了一半，於是這段時間決定自己下場試試跑案例。
業務工程師
所謂業務尖兵即⼀個優秀的技術站在業務⻆度思考問題，扮演部分產品、運營⻆⾊，然後形成⼩團隊，站在⼯程效率⻆度與產品業務⽅⼀起解決實際問題，擁抱變化也控制變化。
之前leader說了一個個人成長的想法，幾個模式之間沒有嚴格的區分，大概是這樣的：
1）更大的認知
比如，之前管50人的技術團隊，我現在能管500人的技術團隊。
2）更多的認知
比如，之前做了兩年開發，又去做了兩年產品，再去做了兩年語文老師。
3）1+1>2的認知
比如，兩個相關聯的領域，先做了兩年技術，升職做了業務架構師，甚至需要負責某個產品的設計。
這裡比較晦澀，再舉個不恰當的例子是，學了九陽神功，後面又學了九陰真經，最後達到了1+1>2的效果，Hybrid架構就是這類產物。
業務工程師便是要融合業務與技術兩個領域，設計出更好的結果，這裡的輸入是業務及技術知識，產出可以是產品、服務、合作流程、合作機制等。
大公司有明顯的“邊界”，很難允許技術去做產品決策，但是前端做點後端的工作，做點Native的工作，這個限制沒那麼嚴格，畢竟有fullstack的說法嘛。
Who&When
業務工程師，事實上就是要從技術領域轉到產品領域，這有一定要求，首先你得在技術領域做到至少是自己的上限，確實找不到什麼增長點了，如果專業領域本身能再進一步，並且興趣點就在這裡，還真沒必要做這個事；其次是你至少有一些“天賦”，想接觸下業務，要有興趣吧。
真實情況下也是很多技術總監及以上會開始接觸業務，技術+管理畢竟沒有技術+業務+管理香。
其次是時機點，成長也是有成本的，讓技術總監去負責某條業務、產品線事實上是有很高的試錯成本，你能不能拿到這種成長資源讓你去吃這個經驗包，也是要考慮的。強行轉可能需要降維，不是所有人能承擔。
比如，我這裡就是負責技術團隊的同時，又恬不知恥的要了某塊產品線，雖然恬不知恥，但還是立了軍令狀。
這裡要注意的是，管理團隊和把自己作為一個產品設計者投入進去再管理產品團隊是兩回事，比如之前管客服團隊，可能只是招個客服leader，做代理即可。
這裡的區別是，下場去把腳打溼，甚至把頭髮打溼，淹不死就行。不懂的就把頭放低，初期承認不丟人，中後期還不懂就別折騰了......
How
怎麼做的實踐經驗正在發生，事實上本週就是接手一條產品線的第一週，也算是將此事立起來，這裡也算是做了足夠的心理建設了。
這周做了一些相對零散的工作，包括：
1）業務團隊交流；
2）產品團隊交流；
3）重新設定我負責產品產研結構，達到了真正的產研閉環；
4）梳理團隊問題、業務問題；
5）開始制定團隊目標，尋找中長期業務目標；
6）梳理資料流向、資金流向；
7）閱讀大量文章（依舊沒能建立認知）；
8）......
具體行為下週再記錄覆盤吧......